大公司雖然需要管理，關鍵是管理并不是組織架構形式的運營分工，這就是為什么有規(guī)模的大公司到后來會走“扁平化管理”的路線，管理組織架構簡化以后保留下來的仍然是企業(yè)規(guī)則與激勵機制，因為管理從來不是因人成事，而是因事成人，因為沒事可干，要人干什么。

事實上管理本身并不是人的組織形式，而是監(jiān)督人的結果責任執(zhí)行標準參照形式，網(wǎng)點公司日常工作中往往用處理代替了管理，問題是處理本身是技能標準，并非經(jīng)營管理機制標準，簡單的講，員工的工作本身就是處理問題，有人處理，反而忽視了問題為什么產(chǎn)生的管理前置，因為沒有人把問題集成管理參照化，更沒有人去整理問題，沒有人預前設置員工碰到的問題需要什么正確反應。

下面就網(wǎng)點管理模式作三個分享。

第一：行為機制管理

引導文：行為管理的本質是習慣性養(yǎng)成，養(yǎng)成一個習慣需要21天，改掉一個習慣并養(yǎng)成另一個習慣需要約90天，習慣的養(yǎng)成，并非一朝一夕之事；而要想改正某種不良習慣，也常常需要一段時間。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復會形成習慣，85天的重復會形成穩(wěn)定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成L的信念。

例如：某網(wǎng)點公司經(jīng)常發(fā)生承包區(qū)進港件7.30分排件遲到問題，管理員經(jīng)常性的打電話催促，往往是8.30分才稀稀拉拉早早遲遲到崗。

關鍵是該派件區(qū)域的經(jīng)營權已經(jīng)承包給承包商了，所有處罰承包商自行承擔，看上去網(wǎng)點公司已經(jīng)利益最大化，也沒有什么直接損失，問題是總公司對網(wǎng)點的KPI考核只追究網(wǎng)點公司的責任，總公司的KPI考核處罰對于承包區(qū)來講，不是經(jīng)營權的協(xié)議費用范圍，結果是，網(wǎng)點公司承包區(qū)在大多數(shù)時候對于網(wǎng)點公司對應總公司考核部分難以向下要求，后果是承包區(qū)的業(yè)務員松弛懶散，行為紀律根本匹配不了運營時效節(jié)點要求。

評語：網(wǎng)點公司的周例會，晨會，班前會，班結會，定時培訓，都是行為管理中“人管人”的最高境界，很多網(wǎng)點公司老板認為這些管理方式都是花拳繡腿浪費時間，還不如利用這些時間多派件，但是，很多網(wǎng)點老板不明白軍隊為什么要這么做，軍隊就是為了士兵習慣養(yǎng)成統(tǒng)一性，守時性，紀律性，。

事實上行為習慣管理優(yōu)秀的網(wǎng)點導入公司制度和標準的效果往往是事半功倍，一但形成企業(yè)習慣，網(wǎng)點公司的做事風氣就會形成該網(wǎng)點特有的企業(yè)文化。

第二：費用機制管理

引導文：快遞行業(yè)本身就是商業(yè)活動，總公司對網(wǎng)點管理中采用“以罰代管”的本質就是費用化管理，事實上總公司對網(wǎng)點公司的整個加盟體制就是“管理財務”，簡單的講，總公司與網(wǎng)點的政策，中轉費，返點，派費，業(yè)務指標，都是以“費用”來計算的，而且，服務質量約束機制，業(yè)務績效機制，都來自于費用化管理財務，關鍵是網(wǎng)點公司有沒有延伸到管理當中。

例如：某網(wǎng)點公司經(jīng)常發(fā)生業(yè)務員進港件7.30分排件遲到問題，門店主管打電話催促也不見效果，既使訂出遲到一次加罰50元也不管用，業(yè)務員仍然是8.30分才稀稀拉拉早早遲遲到崗，原因很簡單，業(yè)務員認為處罰50元必競是概率性問題，偶爾一兩次影響不了收入，問題是該網(wǎng)點21個門店，每個門店12名業(yè)務員每天都有一倆個遲到，最終影響到總公司對網(wǎng)點公司的KPI考核處罰。

該網(wǎng)點痛定思痛，決定模仿總公司考核網(wǎng)點的到件掃描率規(guī)則給業(yè)務員分發(fā)率進行考核，業(yè)務員在8.10之后掃派掃扣0.2元每單派費，并且，管理員每天群發(fā)通報，結果是業(yè)務員經(jīng)過第一個月的工資發(fā)放的陣痛之后，全部養(yǎng)成了8.10分之前到崗的習慣，整個公司的時效習慣大為改觀。

評語：以價值為基礎的管理是一種綜合管理工具，他可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到一線員工利益中去，講簡單了，把總公司的規(guī)則向下向基礎員工延伸有助于網(wǎng)點完成總公司的KPI考核標準。

如果網(wǎng)點公司能夠把總公司的加盟體制的“管理財務”吃透，大多數(shù)網(wǎng)點公司等同于形成了鏈性機制，在管理成熟度上更易于讓員工理解。

第三：績效機制管理

引導文：網(wǎng)點公司首先要理解什么是績效管理，績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

網(wǎng)點公司首先應該明確公司各崗位工作職責,及各崗位違規(guī)操作的限度，網(wǎng)點公司各部門在編制績效考核表時，管理員的月工資除基本工資30%外，剩下工資的70%可以設置總分為100分,例如表的內容縱向可以分:簽收時效(15分)、工作紀律(20分)、三件質量萬分比(20分)、業(yè)務指標(20分)、利潤指標(25分)。然后這五大考核指標再次細分為幾個指標,當然考核指標是根據(jù)崗位不同而不同的。績效考核既可以設為獎勵性質的積分考核，也可以設為處罰性質的扣分考核。

那么，員工能不能考核，員工考核如果用管理員的扣分制與積分制，在理解上過于復雜，所以，員工的考核以標配票件量完成率更有效。

評語：網(wǎng)點公司延用總公司考核制必須簡單化，票件量化，例如：簽收率99%對應平均派費1元，業(yè)務量指標300單每人達成率99%提成5%，每超10%加1%提成。利潤指標40元每人達成率99%提成5%，每超10%加1%提成。這樣，考核方式直觀明了，既參照標準有了，激勵機制也有了。

結語：網(wǎng)點公司如果簡單粗暴只是用單一的支付方式是解決不了工作環(huán)節(jié)要求的，工作過程環(huán)節(jié)做不好，怎么可能有好的結果，管理財務模式有很多種，目的仍然是殊途同歸于激勵機制作用于商業(yè)化，只有讓公司賺到錢的同時員工也賺到錢，這才是好的管理財務模式。