第一部分

利用整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(IBP)來(lái)改善供應(yīng)鏈績(jī)效

健康的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功的基礎(chǔ)。對(duì)于許多后疫情時(shí)期的企業(yè)來(lái)說(shuō) - 這如果不是啟示也應(yīng)該是顯而易見的共識(shí)，們希望通過(guò)改善供應(yīng)鏈績(jī)效來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在需求反彈時(shí)能夠滿足客戶需求。整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(IBP)，或高級(jí)S&OP，是一個(gè)可以幫助組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的流程。

全球醫(yī)療設(shè)備制造商M?lnlycke Health Care就是這樣一家公司。2000年至2010年期間，公司增長(zhǎng)了9倍，再加上運(yùn)營(yíng)兩端的復(fù)雜性日益增加，導(dǎo)致了對(duì)供應(yīng)鏈的不信任、預(yù)測(cè)存在偏差，從而導(dǎo)致大量資金被積壓在庫(kù)存中。

恢復(fù)健康的供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)是改善溝通和通過(guò)擴(kuò)展的供應(yīng)鏈發(fā)展關(guān)系。但在你開始這樣做之前，你首先需要獲得對(duì)自己企業(yè)的控制權(quán)。你需要能夠提供可信可靠的信息，然后才能建立健全的供應(yīng)伙伴關(guān)系。如果你的信息一直在變化，沒有人會(huì)相信它，就不會(huì)有信任，你就缺乏建立更牢固關(guān)系的基礎(chǔ)。信任只有在人們實(shí)現(xiàn)愿望和承諾時(shí)才能產(chǎn)生。數(shù)字上的合作越多，關(guān)系甚至計(jì)劃才能越好。

在M?lnlycke的案例中，IBP的實(shí)施帶來(lái)了數(shù)字上的可靠性，并且通過(guò)整合其業(yè)務(wù)流程，IBP使管理團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織有了一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。此前，該公司有三個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng): 一個(gè)用于生成需求數(shù)據(jù)，另一個(gè)用于需求會(huì)議，另一個(gè)用于季度財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和預(yù)算。數(shù)據(jù)會(huì)不出所料地出現(xiàn)分歧?，F(xiàn)在，這些不同的信息已經(jīng)被整合到同一個(gè)系統(tǒng)中，而且避免了各種戲劇性的結(jié)

果。“幾乎在一夜之間，預(yù)測(cè)偏差開始下降，并持續(xù)下降，”項(xiàng)目經(jīng)理Don Harding說(shuō)。“在大多數(shù)地區(qū)，我們現(xiàn)在的平均偏差是+或- 2%。”

IBP可以優(yōu)化庫(kù)存，但它需要管理層強(qiáng)大的決心。期望的客戶服務(wù)水平、預(yù)測(cè)的波動(dòng)性、供應(yīng)的可變性和投資水平都是影響庫(kù)存水平的源頭。

一個(gè)好的IBP流程將推動(dòng)這些領(lǐng)域的諸多改進(jìn)，但關(guān)鍵是要讓領(lǐng)導(dǎo)層相信，流程的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而不是單純的庫(kù)存削減。同樣重要的是，(降低)庫(kù)存水平不會(huì)對(duì)客戶服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響，反之亦然。在M?lnlycke，企業(yè)文化的核心支柱之一就是以客戶為中心，正是這一點(diǎn)最初推動(dòng)了預(yù)測(cè)偏差的減少。該公司的產(chǎn)品無(wú)疑能挽救生命，因此，及時(shí)、足量、可靠的交付對(duì)醫(yī)院的運(yùn)作至關(guān)重要。因此，M?lnlycke 的銷售團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)主管都致力于絕對(duì)的可靠性，但銷售人員以前會(huì)故意提高預(yù)測(cè)，以確保供應(yīng)。他們現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到，有了良好的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性和良好的計(jì)劃，通過(guò)IBP系統(tǒng)的管理，供應(yīng)將是可靠的。

一旦你自己的房子整潔了，就可以優(yōu)化供應(yīng)鏈包括訂單交付和服務(wù)成本預(yù)期等等，也應(yīng)該按供應(yīng)鏈類別來(lái)細(xì)分產(chǎn)品。在采用任何管理流程去實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的時(shí)候要特別留意細(xì)節(jié)。供應(yīng)鏈中越來(lái)越多的“勻速跑”產(chǎn)品可以讓自動(dòng)流程處理，只要企業(yè)有足夠成熟的流程處理就行，而不是以為用當(dāng)前流程就可以自動(dòng)化。這樣，公司員工就可以關(guān)注那些具有更高波動(dòng)性和不確定性的產(chǎn)品。

優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)钱?dāng)今環(huán)境下的必然要求; 它需要決心、嚴(yán)謹(jǐn)和對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，但正如M?lnlycke的結(jié)果所表明的，這種努力是值得的。自從實(shí)施IBP以來(lái)，這家醫(yī)療設(shè)備制造商已經(jīng)取得了巨大的進(jìn)步，并因此獲得了Oliver Wight A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。

IT工具在供應(yīng)鏈中的角色變化

企業(yè)利用IT工具的方式已經(jīng)改變。組織需要的是信息，而不僅僅是軟件中的數(shù)據(jù)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法是通過(guò)對(duì)人員和流程進(jìn)行相應(yīng)的投資。

在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，精益供應(yīng)鏈成為一些組織的手段; 不是通過(guò)提高效率，而是通過(guò)恐慌性消減庫(kù)存以降低成本。如今，隨著市場(chǎng)的復(fù)蘇，這些機(jī)構(gòu)也面臨著恢復(fù)維持客戶服務(wù)水平所需的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)。

以前的組織可能會(huì)慌忙用IT方案來(lái)解決問(wèn)題，但是在Oliver Wight看來(lái)，時(shí)至今日，越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到單純用工具是無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織所期待的那種、規(guī)模和表現(xiàn)，現(xiàn)在是越來(lái)越聚焦在人與流程的投資上。與其花500萬(wàn)英鎊在一個(gè)新的IT系統(tǒng)上，取而代之地，企業(yè)選擇將這個(gè)金額的5%到10%投資到人員和流程上，效果驚艷。

許多高管承認(rèn)，他們的經(jīng)營(yíng)管理流程還有改進(jìn)的空間，比如對(duì)全球需求、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商能力的低能見度或平均能見度，以及很少或沒有能力評(píng)估不同的計(jì)劃場(chǎng)景。他們不能因此責(zé)怪IT；也不能指望IT解決這些問(wèn)題。

當(dāng)然，IT工具仍然有很多優(yōu)點(diǎn)，你仍然可以指望它能幫助到而不是阻礙到改進(jìn)行動(dòng)。這些優(yōu)點(diǎn)沒有根本改變; 關(guān)鍵是如何用它們的，我們看到它們?cè)诓粩嗌?jí)。組織需要信息來(lái)驅(qū)動(dòng)他們的經(jīng)營(yíng)管理流程，因此他們需要的是信息而不是來(lái)自IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

軟件供應(yīng)商最近做了一件好事，他們開始擺脫“永不結(jié)束的項(xiàng)目”的名聲，實(shí)施時(shí)間變得越來(lái)越短。但是，這并不一定意味著實(shí)施的質(zhì)量有所改善。最好的工具實(shí)施是那些已經(jīng)解決了人員/行為的以及考慮了流程實(shí)施的工具落地。值得肯定的是，軟件供應(yīng)商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，但仍然有一些企業(yè)指望軟件來(lái)解決問(wèn)題，并將問(wèn)題外包出去。而隨著客戶需求的持續(xù)恢復(fù)，這些企業(yè)仍然將舉步維艱。

Oliver Wight幫助企業(yè)設(shè)計(jì)所要的信息，并基于歷史計(jì)劃未來(lái)，推動(dòng)決策制定。單獨(dú)使用IT工具無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)在共識(shí)預(yù)測(cè)流程中占有一席之地，但在許多市場(chǎng)，歷史不會(huì)重演，這對(duì)預(yù)測(cè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。如果在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間沒有更好的溝通方式和更好的信息流動(dòng)，需要很長(zhǎng)的時(shí)間積累出來(lái)的歷史數(shù)據(jù)才能再次成為未來(lái)信息的良好基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)及其如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息是至關(guān)重要的，因?yàn)閿?shù)據(jù)應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把控。這可能需要行為上的重大改變。數(shù)據(jù)完整性顯然對(duì)任何組織都是至關(guān)重要的，但提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)需要由領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)出的來(lái)自組織各個(gè)層面的激情和對(duì)卓越數(shù)據(jù)的承諾。當(dāng)然，種瓜得瓜。

對(duì)于Oliver Wight來(lái)說(shuō)， 我們承諾與客戶一道努力，確保他們的數(shù)據(jù)完整性是可測(cè)量的——并且精確度超過(guò)95%。

考慮到供應(yīng)鏈已經(jīng)變得更精瘦，但不一定變得更有效，企業(yè)可能會(huì)毫不意外地轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈優(yōu)化軟件。雖然概念上聽起來(lái)不錯(cuò)，但您需要知道何時(shí)是引入優(yōu)化工具的正確時(shí)機(jī)。例如，如果一個(gè)供應(yīng)鏈只實(shí)現(xiàn)了80%的計(jì)劃完成度，最大的問(wèn)題源頭是計(jì)劃本身還是執(zhí)行出了問(wèn)題？

如果計(jì)劃完成率達(dá)到90%以上，而錯(cuò)誤實(shí)際上可能就是計(jì)劃問(wèn)題，那么供應(yīng)鏈在計(jì)劃上進(jìn)行優(yōu)化就會(huì)收效。

最終，未來(lái)將要求供應(yīng)鏈協(xié)作成為規(guī)范，而不是概念。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)就需要一個(gè)整合的方法——人、流程以及工具將在實(shí)現(xiàn)流程中扮演重要角色。

第二部分

有效的需求計(jì)劃

有效的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和優(yōu)化的供應(yīng)鏈對(duì)績(jī)效至關(guān)重要，但問(wèn)題是你從哪里開始? 成功始于有效的需求計(jì)劃。

最近的經(jīng)驗(yàn)不斷強(qiáng)化著這樣的現(xiàn)象，任何服務(wù)和產(chǎn)品的需求都不斷受到動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和市場(chǎng)力量的影響。疫情、增長(zhǎng)、通貨膨脹、匯率、消費(fèi)者信心、競(jìng)爭(zhēng)、促銷活動(dòng)和新產(chǎn)品的可得性都對(duì)需求有影響。我們知道，良好的需求計(jì)劃是至關(guān)重要的，每個(gè)組織都需要制定一個(gè)流程，使其具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光——最好是提前24個(gè)月。但是僅僅簡(jiǎn)單地在變化發(fā)生時(shí)才做出反應(yīng)是不夠的; 你必須能夠預(yù)判變化著的情況，這樣你才有足夠的時(shí)間做出積極的響應(yīng)。

有效的需求計(jì)劃始于建立正式的月度需求會(huì)議流程。利用這個(gè)時(shí)間點(diǎn)分析績(jī)效，反省假設(shè)條件，對(duì)市場(chǎng)和銷售計(jì)劃進(jìn)行復(fù)核，考慮銷量、價(jià)格、銷售額和時(shí)機(jī)，以及理解變化。換句話說(shuō)，要想就需求計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，這些都是必須提前準(zhǔn)備好的。需求會(huì)議必須注重行動(dòng)，并應(yīng)事先進(jìn)行嚴(yán)格的準(zhǔn)備，以確定會(huì)議上需要審議的問(wèn)題和情況。需求會(huì)議具有重要的基礎(chǔ)性意義。會(huì)議應(yīng)該從一開始就記錄下來(lái)，相關(guān)人員應(yīng)該優(yōu)先安排這些日期; 沒有什么比這更重要的了。

需求計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素 – 很多企業(yè)往往沒能認(rèn)識(shí)到，銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷職能，而不是供應(yīng)鏈來(lái)負(fù)責(zé)需求計(jì)劃的制定。需求計(jì)劃的定義是:“銷售和營(yíng)銷部門向供應(yīng)鏈發(fā)出的正式請(qǐng)求，要求在預(yù)期客戶需求產(chǎn)生的時(shí)侯提供產(chǎn)能?！币虼?，供應(yīng)鏈的作用應(yīng)該只是對(duì)銷售和市場(chǎng)的正式指令做出反應(yīng)。

為了使銷售和市場(chǎng)對(duì)需求計(jì)劃負(fù)責(zé)，第一步是指派銷售和市場(chǎng)總監(jiān)作為需求會(huì)議的主席。如果你公司里的銷售和市場(chǎng)總監(jiān)是分開的兩個(gè)崗位，就需要選出一個(gè)來(lái)，但從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，似乎責(zé)任往往落在銷售總監(jiān)身上。然而，指派合適的人選非常重要，因?yàn)樗麄兂袚?dān)簽署長(zhǎng)期銷量和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的責(zé)任。

在需求會(huì)議期間，來(lái)自不同部門的關(guān)鍵人員聚在一起也至關(guān)重要。與會(huì)者應(yīng)來(lái)自市場(chǎng)、銷售、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)和大客戶(或渠道)經(jīng)理。有必要根據(jù)各種來(lái)源的信息，形成一個(gè)準(zhǔn)確的長(zhǎng)期觀點(diǎn)。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷提供諸如品牌計(jì)劃、產(chǎn)品和消費(fèi)者促銷等信息，而銷售共享客戶計(jì)劃和針對(duì)新老客戶的目標(biāo)。將預(yù)測(cè)成功轉(zhuǎn)換成實(shí)際業(yè)務(wù)和商務(wù)計(jì)劃的能力至關(guān)重要，它對(duì)確保銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷真正參與到這個(gè)流程中來(lái)也增加了裨益。

讓供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)理解需求計(jì)劃也很重要，因?yàn)樗麄冃枰獙?duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的影響要有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。他們需要理解材料在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，例如，使他們能夠判斷可以為客戶備存的地方以支持未來(lái)需求增長(zhǎng)的時(shí)點(diǎn)。

所有這些輸入都被喂入到需求計(jì)劃中，需求經(jīng)理的角色是將所有這些輸入組合在一起。他們應(yīng)該確保所有的假設(shè)都是完整的，因此，將基線預(yù)測(cè)與未來(lái)的假設(shè)相匹配。沒有100%準(zhǔn)確計(jì)劃這回事兒，但是需求經(jīng)理可以確保所有的假設(shè)都將需求計(jì)劃說(shuō)的通，因此，它是合理的。

能夠?qū)⑦@些關(guān)于需求計(jì)劃的基本點(diǎn)作對(duì)將會(huì)帶來(lái)真正的不同。這似乎是常識(shí)，但經(jīng)驗(yàn)告訴我們常識(shí)未必就是那么普及。將需求會(huì)議正式化作為月度計(jì)劃過(guò)程的一部分，由銷售和市場(chǎng)部門領(lǐng)導(dǎo)，所有合適的人員參與其中，這將幫助確保你的組織為未來(lái)做好了準(zhǔn)備，不管未來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

整合產(chǎn)品管理

管理改進(jìn)專家Oliver Wight是在倫敦舉行的延展供應(yīng)鏈會(huì)議ESC2011上S&OP熱點(diǎn)話題日的主要發(fā)起人。這家咨詢公司的合伙人科斯蒂?布雷斯(Kirsty Braines)總結(jié)了當(dāng)天的會(huì)議。

將產(chǎn)品管理整合到你的管理計(jì)劃流程中，這對(duì)于確保你能夠快速開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)并縮小業(yè)務(wù)差距是至關(guān)重要的。

從全球衰退中得到的教訓(xùn)之一是，對(duì)產(chǎn)品組合的有效管理和控制對(duì)持續(xù)的成功相當(dāng)重要?；钴S的創(chuàng)新對(duì)盈利增長(zhǎng)休戚相關(guān)。同時(shí)大量的現(xiàn)金、時(shí)間和資源也可以被過(guò)期或不賺錢的產(chǎn)品綁住，或錯(cuò)失推出新產(chǎn)品的時(shí)間或地點(diǎn)。

問(wèn)題是，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程通常不顧及產(chǎn)品組合管理的整合; 相反，他們關(guān)注的是平衡需求與供應(yīng)，把產(chǎn)品開發(fā)作為一個(gè)單獨(dú)的“創(chuàng)新”活動(dòng);  將研發(fā)或市場(chǎng)部門工作孤立于只負(fù)責(zé)下一個(gè)偉大的想法，卻不考慮實(shí)際需求或能力。

產(chǎn)品推出很晚，在最后一分鐘才把新產(chǎn)品擠給供應(yīng)部門，新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量超過(guò)手上的資源，或“終端”產(chǎn)品過(guò)多;都是產(chǎn)品整合不好的標(biāo)志。這些都是許多組織所面臨的問(wèn)題，通常是產(chǎn)品管理流程斷鏈的副產(chǎn)品。

要了解計(jì)劃的產(chǎn)品更改或關(guān)鍵計(jì)劃對(duì)業(yè)務(wù)的直接影響，并檢視它們是否按計(jì)劃交付，必須將產(chǎn)品管理完全整合到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程中。

產(chǎn)品管理是核心流程之一，任何企業(yè)都必須對(duì)其進(jìn)行管理。產(chǎn)品管理是為公司創(chuàng)造價(jià)值的流程。需求管理可以依此進(jìn)一步挖掘價(jià)值，供應(yīng)管理由此提供價(jià)值。要想完全控制你的企業(yè)并讓產(chǎn)生最大價(jià)值，其基礎(chǔ)就是把這三個(gè)流程整合

在一起。

在整合之前，你首先需要控制你的產(chǎn)品管理。首先是“產(chǎn)品管理會(huì)議”，它提供了對(duì)核心產(chǎn)品流程的有效連接和控制，提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和跨功能的視角。

產(chǎn)品管理會(huì)議是一個(gè)跨職能的評(píng)審會(huì)議，由負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)戰(zhàn)略的高管主持。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，由營(yíng)銷總監(jiān)擔(dān)任。另外一些公司則是由研發(fā)或創(chuàng)新總監(jiān)擔(dān)任。評(píng)審會(huì)議的與會(huì)者將包括來(lái)自技術(shù)/設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、銷售、供應(yīng)鏈、采購(gòu)、項(xiàng)目管理和財(cái)務(wù)的決策者。會(huì)議應(yīng)著眼于行動(dòng)，并需要嚴(yán)格的準(zhǔn)備工作，以確定需要審議的問(wèn)題和設(shè)想場(chǎng)景。

產(chǎn)品管理會(huì)議本身的功能不是將重點(diǎn)放在對(duì)公司內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的狀態(tài)評(píng)審上。相反，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)全面的視界，讓公司看到產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)戰(zhàn)略正在有效地執(zhí)行。它應(yīng)該確保產(chǎn)品組合的價(jià)值最大化，并有效地平衡資源，以交付項(xiàng)目和資源。會(huì)議也是考慮未來(lái)(以及何時(shí))會(huì)發(fā)生什么變化的時(shí)候，這樣組織才能確保他們有一個(gè)頗具吸引力的產(chǎn)品組合，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和盈利目標(biāo)。

產(chǎn)品管理會(huì)議的關(guān)鍵輸出是更新了的產(chǎn)品總體計(jì)劃。

該計(jì)劃已將所有項(xiàng)目按優(yōu)先級(jí)排序，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行篩選。審查了和更新了關(guān)鍵的假設(shè); 與此同時(shí)，機(jī)會(huì)和弱點(diǎn)已被提出，并已制定計(jì)劃加以管理。確認(rèn)當(dāng)月發(fā)生的變化，并確定影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵問(wèn)題，以便在此過(guò)程中進(jìn)行協(xié)調(diào)。執(zhí)行計(jì)劃所需的所有資源都核實(shí)了產(chǎn)能、并與優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目列表進(jìn)行平衡并保持一致。

所有這些的結(jié)果是組織內(nèi)對(duì)產(chǎn)品管理計(jì)劃獲得廣泛理解。最重要的是,  它清晰透明地提供

了在這個(gè)核心流程中所進(jìn)行的活動(dòng)，以及這些活動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略的影響。這將供應(yīng)鏈與產(chǎn)品管理中進(jìn)行的活動(dòng)更緊密地聯(lián)系起來(lái)。

此外，它還創(chuàng)建了一個(gè)每月進(jìn)行跨職能討論的論壇，這樣任何困難或改進(jìn)建議都可以交流?！霸胍簟睍?huì)隨之降低，錯(cuò)誤和浪費(fèi)也會(huì)更少，新產(chǎn)品的上市時(shí)間更有可能更快，更重要的是，成功率提高。