第一部分

重建供應(yīng)鏈

對于許多組織來說，對經(jīng)濟(jì)衰退的自然反應(yīng)會是做好準(zhǔn)備，盡可能降低成本，這是可以理解的。然而，隨著需求的恢復(fù)，這給它們前后的整條供應(yīng)鏈帶來了巨大的壓力。

在經(jīng)濟(jì)衰退期間，由恐慌引發(fā)的短視導(dǎo)致許多公司與供應(yīng)商的關(guān)系破裂。在生存模式下，許多公司認(rèn)為“我們看得到的就是眼前，今天不管明天事”。許多供應(yīng)商無視協(xié)議，破壞供銷關(guān)系，始亂終棄。

 如今，明天就在眼前——客戶要求更多(而且更快)——這些公司沒有庫存緩沖的保護(hù)，試圖從已經(jīng)被惹毛了的供應(yīng)商那里得到他們所需要的響應(yīng)。這些舉動(dòng)實(shí)際表明了許多供應(yīng)鏈已經(jīng)被熬干；不是不夠“精益”，而是耗盡了。不管你自己的公司有多高效，如果沒有一個(gè)健康的延伸的供應(yīng)鏈，你仍然會四面楚歌——總會遇到突發(fā)事件，如果沒有供應(yīng)商的合作，你是無法真正做到“高效運(yùn)營”的。這無疑為競爭對手提供了反擊的機(jī)會。

問題往往不是出在OEM的一級供應(yīng)商，而是他們的二級或三級供應(yīng)商。但多數(shù)企業(yè)往往不會越過他們的直接節(jié)點(diǎn)看問題，有眼力

認(rèn)識到延伸供應(yīng)鏈的重要性。企業(yè)只顧著“痛擊”它們的一級供應(yīng)商，希望這些問題能夠得到解決，而不是去解決問題的真正原因。

溝通是解決許多組織目前面臨的供應(yīng)鏈問題的關(guān)鍵。企業(yè)需要在供應(yīng)鏈上建立進(jìn)一步的伙伴關(guān)系。他們需要與以前從未考慮過接觸的人交流和對話。

這事兒做起來一點(diǎn)也不簡單，因?yàn)榻^大多數(shù)公司從來沒有真正了解過他們延伸的供應(yīng)鏈，因?yàn)楫?dāng)事情相對穩(wěn)定的時(shí)候，誰也不會認(rèn)為有此必要。

許多公司的經(jīng)營的假設(shè)前提是歷史可以反映在未來，在穩(wěn)定時(shí)期，這在一定程度上是可行的。然而，經(jīng)濟(jì)衰退改變了這一切。它創(chuàng)造了一種非典型的情況，歷史幾乎被一筆抹掉——未來不再代表過去，反之亦然。一旦沒有更好的溝通和更好的信息在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間流動(dòng)，

歷史需要很長一段時(shí)間才能再次成為未來信息的良好基礎(chǔ)。

因此，改善溝通和發(fā)展關(guān)系是恢復(fù)健康供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。但在企業(yè)開始這么做之前，它們首先需要獲得對自己業(yè)務(wù)的控制權(quán)。在建立合作關(guān)系之前，你需要能夠提供給別人可靠的信息。如果你的信息一直在變，沒人會相信你，缺乏了信任，你就沒有建立關(guān)系的基礎(chǔ)。

盡管他們對經(jīng)濟(jì)衰退無能為力，但那些在經(jīng)濟(jì)衰退前對計(jì)劃篤定的公司，現(xiàn)在更有能力滿足需求的復(fù)蘇，但正如我們所看到的，在這個(gè)時(shí)代能夠控制自己的企業(yè)，只是走向成功的第一步; 不管你提供的信息的準(zhǔn)確性如何，更廣泛的交流對于讓供應(yīng)商做好應(yīng)對的準(zhǔn)備就變得至關(guān)重要。

OEM企業(yè)需要供應(yīng)商控制好他們自己的業(yè)務(wù)，而簡單地告訴他們?nèi)タ刂茦I(yè)務(wù)是不夠的。你必須建立伙伴關(guān)系，了解供應(yīng)商需要改進(jìn)的地方。僅僅要求“更多、更多、更多”并不能給你的供應(yīng)商提供實(shí)際控制和改進(jìn)的實(shí)力。

在Oliver Wight，我們看到OEM企業(yè)要求我們直接與他們的第一、第二、有時(shí)甚至是第三級供應(yīng)商合作的訴求越來越多。因此，除了幫助客戶控制好他們自己的企業(yè)外，我們還可以幫助他們的整個(gè)延展供應(yīng)鏈提升盈利關(guān)系。

隨著復(fù)蘇的持續(xù)和需求的增長，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，就必須優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

先整合，再重組

矩陣結(jié)構(gòu)可能是一種喜聞樂見的、成功的大型企業(yè)組織方式，但凡事都有問題的一面。最近的經(jīng)濟(jì)低迷，以及從經(jīng)濟(jì)衰退到復(fù)蘇的大環(huán)境中，暴露出了一些根本層面的問題:許多矩陣式組織正努力整合一切，以滿足需求。但與其尋求徹底重組，不如進(jìn)一步整合。

隨著需求回升，許多企業(yè)開始意識到，它們對供應(yīng)鏈的響應(yīng)不理想，就匆忙得出結(jié)論: 它們需要改變組織結(jié)構(gòu)，以提高效率。對于矩陣結(jié)構(gòu)的大公司尤其如此。然而， 結(jié)構(gòu)不該是重新評估的第一步。

僅僅改變匯報(bào)結(jié)構(gòu)并不會產(chǎn)生一個(gè)統(tǒng)一的、整合的管理效果或者所需的改進(jìn)水平。設(shè)立一個(gè)新的“某某負(fù)責(zé)人”崗位也許會帶來一些協(xié)同的結(jié)果，因?yàn)榻?jīng)過一段時(shí)間(相當(dāng)長的時(shí)間)，該組織終將會帶出節(jié)奏，但這確實(shí)是一個(gè)漫長的過程。在你考慮重組你的整個(gè)公司之前, 你必須首先確保它是完全整合的, 那么第一步就得是了解跨部門的流程和指標(biāo)是否匹配, 以及戰(zhàn)略是否把公司的各個(gè)部門統(tǒng)一在同一方向上。

真正的管理整合是指實(shí)施了整合經(jīng)營計(jì)劃(IBP)——或者叫高級S&OP。作為一個(gè)常識流程，IBP將銷售和運(yùn)營計(jì)劃S&OP所長期建立起來的原則擴(kuò)展到整個(gè)組織，但不同于傳統(tǒng)的S&OP, IBP是為現(xiàn)代矩陣組織設(shè)計(jì)的，使你將在本地、區(qū)域和全球?qū)蛹壍墓芾砹鞒陶掀饋怼?/p>

因此，我們要傳達(dá)的信息是: 如果你正在糾結(jié)如何提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，那么就把重

點(diǎn)放在如何整合上——使用整合經(jīng)營計(jì)劃(高級S&OP); 部署[整合]戰(zhàn)略; 以及統(tǒng)一績效指標(biāo)來推動(dòng)你的企業(yè)化零為整。

重要的是，當(dāng)涉及到將供應(yīng)鏈與其中的多個(gè)業(yè)務(wù)整合時(shí)，你需要對這些供應(yīng)鏈績效表現(xiàn)進(jìn)行對標(biāo)，為的是讓每個(gè)業(yè)務(wù)部門能夠認(rèn)同他們所需要做出的改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)通常認(rèn)為可以改進(jìn)，但改進(jìn)應(yīng)該從公司的其他部門開始，而不是從他們自己開刀。對標(biāo)讓企業(yè)評估其供應(yīng)鏈的所有方面(與“同行最佳”相比)——包括從供應(yīng)商到生產(chǎn)，從分銷到客戶。

在Oliver Wight，我們使用一種在線工具，讓我們的客戶查看這些供應(yīng)鏈“節(jié)點(diǎn)”之間的聯(lián)系，評估流程以及當(dāng)前績效的財(cái)務(wù)影響，從而識別并解決績效差距。

越來越多的企業(yè)把重組當(dāng)作解決供應(yīng)鏈問題的答案，我們往往建議他們不要著急。雖然重組可能是最明顯和最簡單的解決方案，但在現(xiàn)實(shí)中它可能根本不是解決方案，至少在短期內(nèi)不是。為了得到你真正想要的結(jié)果——并更快地達(dá)到目標(biāo)——你需要首先整合你的組織。

第二部分

你無法改善你沒有測量的東西

對你的供應(yīng)鏈績效進(jìn)行對標(biāo)可以提高服務(wù)，并將供應(yīng)鏈成本降低50%，這是將競爭對手甩出一條街的關(guān)鍵辦法。

近年來，對標(biāo)已經(jīng)成為最受歡迎的管理工具之一。在某些情況下，好用過戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)樗軌蜃尳M織在降低成本的同時(shí)改善服務(wù)。

這似乎有悖常理，但奧利弗·懷特公司從自己的案例證明了這一點(diǎn)。事實(shí)上，我們的數(shù)據(jù)顯示，為客戶提供一流服務(wù)的供應(yīng)鏈，其成本只有同行的一半。當(dāng)然，如果你能提供更好的服務(wù)，你就可以獲得更高的營業(yè)額，這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。

但如果你不知道自己的表現(xiàn)有多好，或者同行中最好的是啥樣，你怎么知道你可以在哪些方面需要提高，或者提高多少? 無知不是福;事實(shí)上，這是一種非常危險(xiǎn)的管理行為。如果你的競爭對手的供應(yīng)鏈提供的服務(wù)比你更好，你遲早會發(fā)現(xiàn)，但問題是如果你還不采取主動(dòng)，那么你會發(fā)現(xiàn)前路坎坷。尤其重要的是，對供應(yīng)鏈績效進(jìn)行對標(biāo)將使您能夠確定績效差距，并對績效改進(jìn)帶來的收益進(jìn)行財(cái)務(wù)評估。通常情況下，你節(jié)省下來的錢可能比你做對標(biāo)花的錢多出10倍(當(dāng)然取決于你采用的是哪種對標(biāo))。因此，對標(biāo)毫不奇怪地成為如此流行的工具?？梢杂盟鼇碜鲞@些事情:

? 將你的供應(yīng)鏈與世界上最著名的組織進(jìn)行比較

? 將你的表現(xiàn)與你的同行和同類中最好的進(jìn)行比較

? 提供特定行業(yè)和/或供應(yīng)鏈類型的定制化分析

? 單個(gè)供應(yīng)鏈職能部門的成本和服務(wù)分析

? 提供可靠的數(shù)據(jù)和展現(xiàn)的績效指標(biāo)

? 量化“獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)模”——所獲得的實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益

提供改善計(jì)劃，包括短期、中期和長期行動(dòng)的主要建議

Oliver wight有一個(gè)在線供應(yīng)鏈對標(biāo)工具，該工具在全球范圍內(nèi)被各行各業(yè)的各種規(guī)模的組織使用，包括矩陣結(jié)構(gòu)和多個(gè)供應(yīng)鏈。它由200多個(gè)問題組成，這些問題允許客戶對供應(yīng)鏈績效進(jìn)行深入評估，使用他們自己的數(shù)據(jù)來量化他們目前的狀況，并將其與同類中最好的進(jìn)行比較。

利用提供“完美訂單”的原則，一份詳細(xì)的報(bào)告(在財(cái)務(wù)方面)精確地揭示了改進(jìn)的機(jī)會在哪里和有多大，以及我們可以做些什么來利用好這樣的機(jī)會呢? 這些收益可以輕易而舉地?cái)埵諗?shù)百萬元。

當(dāng)然，如果你渴望成為最好的，你需要知道什么是最好的。如果你想要捍衛(wèi)和提高你的競爭地位，對標(biāo)是至關(guān)重要的。如果你表現(xiàn)良好，你就可以向客戶(和潛在客戶)證明你的表現(xiàn)優(yōu)于同行。

用體育做個(gè)簡單比喻，如果你想成為世界上跑得最快的人，你就必須在100米跑中擊敗尤塞恩·博爾特9.58秒。所以，出發(fā)時(shí)心中要有目標(biāo); 對您的供應(yīng)鏈績效進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶?biāo)，可以提供必要的數(shù)據(jù)協(xié)助你設(shè)定切合實(shí)際的目標(biāo)，并為你的卓越供應(yīng)鏈之旅提供清晰的路線圖。

S＆OP或IBP？一個(gè)熱門話題

管理改進(jìn)專家Oliver Wight是在倫敦舉行的延展供應(yīng)鏈會議ESC2011上S&OP熱點(diǎn)話題日的主要發(fā)起人。這家咨詢公司的合伙人科斯蒂?布雷斯(Kirsty Braines)總結(jié)了當(dāng)天的會議。

我坐在大約70名來自各個(gè)知名企業(yè)的高管中間，發(fā)現(xiàn)大家對比較S&OP和IBP的話題很感興趣。一位發(fā)言者認(rèn)為，這種差異只是字面上的，企業(yè)應(yīng)該忽視此類爭論，“該干嘛干嘛”。我部分認(rèn)同后半句話, 因?yàn)槭裁磿r(shí)候開始實(shí)施都不算太早， 也因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)常性地錯(cuò)誤決定延遲啟動(dòng)，理由是“還沒準(zhǔn)備好”, 但如果要說S&OP和IBP是同一件事, 就不準(zhǔn)確了,  也挺認(rèn)人吃驚的， 這是鑒于業(yè)已完善的IBP定義(作為一個(gè)進(jìn)化S&OP); IBP流程在世界各地的所有規(guī)模和類型的組織中得到越來越廣泛的應(yīng)用， IBP縮寫已成為行業(yè)的常識用語。

更重要的是，IBP得到了首席分析家們的認(rèn)可和提倡。例如,Gartner說,“IBP是一個(gè)整合的自上而下和自下而上的績效管理和計(jì)劃環(huán)境, 將大大提高一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈整體表現(xiàn) 。”,  Aberdeen Group也說:“IBP是關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程, 商業(yè)組織可以利用它使整個(gè)組織和價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)可見性和轉(zhuǎn)型。企業(yè)接受IBP的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟?！?/p>

自然，IBP和S&OP有著共同的傳統(tǒng)，IBP被簡單地描述為高級S&OP。但是，IBP代表了S&OP從20世紀(jì)70年代的生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展為一個(gè)完全整合管理的和供應(yīng)鏈協(xié)作的流程。事實(shí)是，多年來，傳統(tǒng)的S&OP通常被認(rèn)為是一個(gè)供應(yīng)鏈流程，平衡供需，沒有真正的財(cái)務(wù)整合;關(guān)注短期(1到12個(gè)月)和數(shù)字，而不是解決問題。

另一方面，IBP是由高級管理團(tuán)隊(duì)(S&OP通常就不是這樣)領(lǐng)導(dǎo)的，其設(shè)計(jì)目的是使該級別的決策制定更快速、更容易、更有效。這是一種常識性的做法，高級管理人員負(fù)責(zé)24個(gè)月或更長時(shí)間內(nèi)的計(jì)劃和管理整個(gè)組織，甚至每月協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，并分配關(guān)鍵資源-人員，設(shè)備，庫存，材料，時(shí)間和金錢-以利益最大化的方式滿足客戶。

當(dāng)然，咨詢師和分析家可以自說自話表達(dá)他們的觀點(diǎn); 吃過了才知道布丁好不好吃，正如ESC2011國際研討會所展現(xiàn)的，與會者越來越清楚地認(rèn)識到，IBP和S&OP之間不僅經(jīng)緯分明，而且從S&OP到IBP的轉(zhuǎn)變會帶來很多好處。

Abbott Laboratories和Selex Galileo等公司的鼓舞人心的演講解釋了通過成功實(shí)施IBP可以帶來哪些好處。這兩個(gè)公司都是實(shí)力企業(yè): 制藥巨頭Abbott是一家價(jià)值350億歐元、擁有9萬名員工的公司，業(yè)務(wù)遍及130個(gè)國家;  Galileo，隸屬于價(jià)值187億歐元的意大利高科技制造集團(tuán)Finmeccanica，是一家價(jià)值10億歐元的企業(yè)，為國防工業(yè)提供前沿產(chǎn)品。這兩家制造商處于非常不同的行業(yè)和IBP旅程的不同階段: Abbott已經(jīng)是全球一流的公司，而Selex Galileo才剛剛從最近實(shí)施的IBP流程中嘗到甜頭。不過，兩者都是使用IBP驅(qū)動(dòng)運(yùn)營管理流程的熱情倡導(dǎo)者，相信使用一組數(shù)字(包括數(shù)量和財(cái)務(wù)整合)是基礎(chǔ)。

他們的經(jīng)驗(yàn)表明，需求預(yù)測應(yīng)該是財(cái)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，而不是相反; 它必須基于市場驅(qū)動(dòng)因素，而不是內(nèi)部觀點(diǎn)或歷史業(yè)績; 而且至關(guān)重要的是，它必須由市場部擔(dān)當(dāng)而非供應(yīng)鏈部門。同時(shí)，IBP所倡導(dǎo)的協(xié)作是至關(guān)重要的; 確保從供應(yīng)和產(chǎn)品開發(fā)輸入到需求計(jì)劃并達(dá)成共識。

實(shí)錄結(jié)果包括減少37%的庫存; 過期庫存降低80%，預(yù)測準(zhǔn)確率提高35%, IBP正毫無

爭議地為Abbott和 Selex Galileo這樣的制造商帶來有目共睹的改變。咨詢師和分析家面臨的挑戰(zhàn)是，確保企業(yè)認(rèn)識到這是一種管理流程，而不是供應(yīng)鏈流程。

這意味著要讓高管和商務(wù)團(tuán)隊(duì)雙方都要認(rèn)識到：是IBP，不是S&OP。