前置倉計(jì)劃對(duì)于山姆會(huì)員商店而言，不僅是一個(gè)到家線上業(yè)務(wù)的推出，實(shí)際上，也可能是對(duì)像山姆這樣的會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)的一個(gè)模式創(chuàng)新，它由中國市場源發(fā)，未來則可能一定程度產(chǎn)生全球范圍內(nèi)的借鑒價(jià)值。

具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：購物頻次提升實(shí)現(xiàn)新的用戶粘性、復(fù)制模式優(yōu)化創(chuàng)造更低成本更快速的業(yè)務(wù)拓展方式，以及帶來更好的購物便利性，為消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間。

山姆會(huì)員商店中國高級(jí)副總裁陳志宇日前也披露了相關(guān)數(shù)據(jù)，目前，山姆的全渠道會(huì)員占比已經(jīng)達(dá)到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道購物的客戶。

2018年“雙11”期間，山姆前置倉有3個(gè)倉庫突破了日均1000單銷售。山姆前置倉業(yè)務(wù)開展至今不到一年，而成熟的前置倉（經(jīng)營9個(gè)月）坪效已超過13萬元/平方米，客單價(jià)超過200元。

“一般情況下做得好的門店有30%-40%比重來自電商，這是日常。訂單大部分來自山姆APP。”

前置倉也正在改造山姆會(huì)員商店的復(fù)制模型：“前置倉會(huì)加速我們的城市拓展。比如原來一個(gè)城市計(jì)劃開設(shè)3-4個(gè)山姆門店，現(xiàn)在有了前置倉，我們可以開設(shè)1-2個(gè)門店后就開始拓展下一個(gè)城市，剩下的補(bǔ)充由前置倉完成?！?/p>

一、復(fù)購率

對(duì)于實(shí)體商超零售商是否應(yīng)該獨(dú)立做前置倉發(fā)展到家業(yè)務(wù)，市場有很多爭論。

其實(shí)，對(duì)于大部分實(shí)體商超零售商而言，獨(dú)立做前置倉的成本效率，相對(duì)于在門店辟出一塊面積做前置倉的成本效率，可能都是更低效的。

表現(xiàn)在六個(gè)方面。

一、單純做前置倉，相對(duì)于“店倉合一”，沒有線下獲客來源。門店相對(duì)倉庫，則更容易建立顧客信任。

二、在社區(qū)附近做前置倉，物業(yè)租金成本等也不低，超市門店作為線下商圈的引流業(yè)態(tài)，簽的租約都很長，租金便宜。其實(shí)，很多門店面積的租金成本是低于當(dāng)下在社區(qū)附近租倉的成本的。

三、店倉合一人效更高，因?yàn)殚T店本身就有很多工作人員，及廠商促銷人員 ，因此，可以將現(xiàn)有人力更好組織利用，提升人效。而單獨(dú)做純前置倉，則完全是重新招募一批員工。

四、補(bǔ)貨成本更高。前置倉的銷量當(dāng)下相對(duì)門店的銷售量來說，沒有門店高，由此，對(duì)應(yīng)的補(bǔ)貨成本不一樣。加上，“店倉合一”經(jīng)營的是門店的那批貨，到家業(yè)務(wù)不需要補(bǔ)貨。而做純前置倉（銷量相對(duì)小），一般還需要門店為前置倉來補(bǔ)貨。

五、純前置倉沒有線下流量，在商超品類，單純靠線上方式，是不太可能做打折促銷、買一送一等活動(dòng)來清庫存、促銷的。因此，純前置倉的生鮮損耗成本，一般來說會(huì)相對(duì)更大。

六、單獨(dú)做純前置倉與在門店劃出面積做前置倉，分揀配送運(yùn)營效率，理論上也是可以做到一樣的。

但以上這些問題，對(duì)于會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)而言，卻可能不適用。實(shí)際上，采用前置倉模式發(fā)展到家業(yè)務(wù)的成本效率，不僅對(duì)于會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)可能會(huì)更優(yōu)，還可能會(huì)對(duì)會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)的整體運(yùn)營帶來模式創(chuàng)造價(jià)值。

一方面，選址于城市郊外的會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)門店，離消費(fèi)者會(huì)比較遠(yuǎn)。做店倉合一的到家業(yè)務(wù)做不到城市需求的全覆蓋。如果沒有前置倉，消費(fèi)者每次購物，都需要駕車前往，來回需要花費(fèi)1-2個(gè)小時(shí)時(shí)間，這會(huì)影響到消費(fèi)者的購物頻次，而購物頻次會(huì)直接影響到付費(fèi)會(huì)員的續(xù)卡表現(xiàn)。

陳志宇稱，對(duì)會(huì)員制模式來說，最重要的是續(xù)費(fèi)。續(xù)費(fèi)即是消費(fèi)者與品牌的交往，消費(fèi)者跟品牌交互次數(shù)越多，就越認(rèn)可品牌價(jià)值，也就越傾向于續(xù)費(fèi)。大部分山姆門店雖然不地處城市中心區(qū)域，但是可以通過前置倉的方式為會(huì)員服務(wù)，這樣便會(huì)極大地增加消費(fèi)者與山姆品牌接觸的次數(shù)，以促進(jìn)續(xù)費(fèi)率。

“從這個(gè)角度出發(fā)，我們投資重點(diǎn)是什么呢？第一就是要增加復(fù)購頻率，主要通過增加全渠道客戶占比來實(shí)現(xiàn)。目前山姆的全渠道會(huì)員占比已經(jīng)達(dá)到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道購物的客戶，明年我們會(huì)繼續(xù)提高這個(gè)占比?！?/p>

山姆會(huì)員商店的前置倉經(jīng)營體量200-300平米，經(jīng)營商品以生活必需品為主，滿足生活便捷性需求，是購買頻次最高的商品。

陳志宇稱：“前置倉中很大一部分是生鮮和母嬰類商品，還有如酸奶這樣保質(zhì)期比較短的商品。這是山姆會(huì)員在日常生活中購買頻次最高的兩個(gè)品類，滿足的是會(huì)員便利性需求。因此，從目前運(yùn)營看，前置倉對(duì)會(huì)員復(fù)購率的提高作用還是很明顯的。前置倉不是門店的替代，它是做增量。如果消費(fèi)者真正把購物做成一項(xiàng)任務(wù)的話，那可以完全在網(wǎng)上完成，為什么要開車來購物。“

另一方面，會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)做的是中產(chǎn)群體的性價(jià)比，通過選址郊外壓縮物業(yè)租金成本，門店實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)功能壓縮倉配成本，精選4000-5000支SKU，通過大包裝售賣，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單品高產(chǎn)出帶來性價(jià)比，來吸引消費(fèi)者前來購物。

由此，在損耗控制上，由于前置倉主要是針對(duì)會(huì)員的銷售，仍是會(huì)員制業(yè)態(tài)的大包裝售賣方式，導(dǎo)致其的線上客單價(jià)比較高，銷售量非常大、補(bǔ)貨方便快捷，因此，前置倉的損耗是相對(duì)能更好控制的。

二、快速復(fù)制

前置倉能通過提升購物頻次，優(yōu)化會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)的核心能力會(huì)員粘性。

而在復(fù)制層面，前置倉對(duì)會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)拓展方式，也帶來了很大改變。

山姆會(huì)員商店對(duì)物業(yè)的要求比較高，不僅是對(duì)物業(yè)租金成本要求，還有實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)功能下對(duì)物業(yè)結(jié)構(gòu)、層高、面積等有高要求。這造成山姆若依靠門店的方式來復(fù)制市場，物業(yè)會(huì)有局限，可能無法及時(shí)滿足市場需求，因此，做前置倉，其實(shí)也改變了會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)過往的一些復(fù)制模型。

陳志宇稱：”前置倉會(huì)加速我們的城市拓展。比如原來一個(gè)城市計(jì)劃開設(shè)3-4個(gè)門店，現(xiàn)在有了前置倉，我們便可以開設(shè)1-2個(gè)門店后就開始拓展下一個(gè)城市，剩下的補(bǔ)充由前置倉完成。山姆在華發(fā)展的挑戰(zhàn)之一便是開店速度，目前，山姆遇到很大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是門店擴(kuò)展速度跟不上會(huì)員對(duì)我們的需求。但如果有前置倉，我們就可以通過門店加前置倉的模式，更快地覆蓋目標(biāo)城市。這也是我們大力推廣京東旗艦店的原因，通過京東平臺(tái)我們可以實(shí)現(xiàn)全國主要城市覆蓋（通過B2C方式覆蓋無門店布局城市）。然后再通過前置倉提升會(huì)員密集城市的購物頻次。這是一個(gè)分層次的規(guī)劃?！?nbsp; 目前，山姆會(huì)員商店于中國市場開設(shè)了20個(gè)左右前置倉，分布于一線城市北京、上海、深圳。每個(gè)一線城市布局6-10個(gè)前置倉。

但對(duì)于市場來講，前置倉之于山姆而言，未來重要的看點(diǎn)，其實(shí)是在市場容量更廣闊的二線城市的拓展。

陳志宇稱，目前中國二線城市對(duì)山姆的需求非常好，因此要更快速滿足市場需求。

“（銷售）表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，很多城市很出乎我們意料。例如，沈陽是離我們比較遠(yuǎn)的城市，一開始我們擔(dān)心當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)山姆模式的接受程度。因?yàn)楦鞯叵M(fèi)習(xí)慣也不一樣，比如南方的會(huì)員因?yàn)槲镔Y比較豐富，在吃上面會(huì)更注重選擇多樣化和新鮮度，但北方消費(fèi)者對(duì)這方面可能沒有那么精細(xì)。但實(shí)際上沈陽的成功遠(yuǎn)超我們的想象，我們大大低估了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)，也就是消費(fèi)者對(duì)高端生活品質(zhì)的消費(fèi)能力，現(xiàn)在沈陽店的表現(xiàn)比相當(dāng)一部分東部地區(qū)店的表現(xiàn)還要好，這是非常出乎意料的?！?/p>

三、節(jié)省時(shí)間

從山姆會(huì)員商店中國經(jīng)營來看，會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)在不同國家地區(qū)市場的經(jīng)營，還是有很大差異。

以中國和美國為例。山姆在中國、美國都有規(guī)模業(yè)務(wù)布局，都是做家庭用戶。但美國家庭的到店購買頻次比中國要少，一星期一次樣子，中國則接近兩次左右了。

其中一個(gè)原因在于，美國的家庭成員數(shù)量比中國多，中國大部分家庭還是生養(yǎng)一個(gè)孩子，而美國家庭很多是多子家庭。多子家庭需要一次性大批量采購，這樣對(duì)于他們來講會(huì)更便利，帶太多孩子如要多次購物就很不方便。

少子家庭則可能會(huì)更講究新鮮，吃得好一點(diǎn)，不想買太多存放在冰箱，帶一個(gè)孩子多次購物也沒那么累。購買的頻次相對(duì)高點(diǎn)。

加上美國人口居住分散，人力成本高，發(fā)展到家業(yè)務(wù)成本更高，因此，會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)在中美兩國的經(jīng)營肯定會(huì)有一定差異。

就中國市場而言，當(dāng)下山姆推行的前置倉到家業(yè)務(wù)模式，對(duì)于與中國類似的人口密度高、人力成本相對(duì)不高、互聯(lián)網(wǎng)生活逐漸普及，少子化趨勢的發(fā)展中市場來講，其實(shí)，可能已經(jīng)具備了全球一定范圍的模式輸出價(jià)值。實(shí)際上，從這幾年中國零售業(yè)線上線下一體化的發(fā)展看，中國出現(xiàn)了很多有價(jià)值的創(chuàng)造，這些已經(jīng)可以看到對(duì)全球范圍的輸出可能了。

而支撐全球輸出的最主要原因就在于，山姆在中國經(jīng)營的前置倉到家模式是能做到可持續(xù)、健康發(fā)展的。同時(shí)，在可持續(xù)情況下，能為消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間，并提升自身消費(fèi)粘性。

會(huì)員制倉儲(chǔ)式商店的客單價(jià)很高，像山姆線上都能賣到兩百多元每單，所以，發(fā)展前置倉到家模式能覆蓋每單配送成本。

會(huì)員制倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)是做會(huì)員生意，能更容易將會(huì)員進(jìn)行分層，打造“超級(jí)會(huì)員層”，像山姆近期推出的680元年費(fèi)的“卓越會(huì)籍”（可享受免運(yùn)費(fèi)配送），一方面“超級(jí)會(huì)員體系”意味著自身有更好“造血”能力。另一方面，將既有會(huì)員進(jìn)行“超級(jí)會(huì)員”轉(zhuǎn)化，對(duì)于會(huì)員制業(yè)態(tài)來講也會(huì)相對(duì)更容易。

山姆計(jì)劃未來的會(huì)員體系中，有20%左右是“超級(jí)會(huì)員”。

而如果實(shí)現(xiàn)前置倉到家模式的可持續(xù)，到家業(yè)務(wù)帶來的更便捷服務(wù)、更節(jié)省時(shí)間的購物體驗(yàn)，又會(huì)提升會(huì)員購物頻次，進(jìn)而為付費(fèi)會(huì)員的續(xù)卡率加分。

陳志宇稱：“目前，一般情況下做得好的門店有30%-40%來自電商，這是日常。而且大部分來自山姆APP，大部分仍是會(huì)員消費(fèi)。 ”