連鎖零售便利店呈區(qū)域化、分散化經(jīng)營特點。相比超市和百貨增長效益明顯，整體增速放緩，行業(yè)步入成熟期。

城市化進程優(yōu)先催生了兩類城市里的共同需求——活鮮與生鮮，而其剛需屬性、高頻次和高毛利，是社區(qū)零售商店的必要爭奪市場；便利店前置倉配置需求高，區(qū)域化程度差異小。

連鎖零售便利店的市場性調(diào)整

一、便利店市場空間

連鎖零售便利店呈區(qū)域化、分散化經(jīng)營特點。相比超市和百貨增長效益明顯，整體增速放緩，行業(yè)步入成熟期。

便利店興起于日本，是經(jīng)濟發(fā)展后超市行業(yè)的細分形態(tài)。連鎖零售便利店的特征以區(qū)域化、分散化經(jīng)營特點為主。不同品牌、不同區(qū)域的連鎖便利店所采取的企業(yè)戰(zhàn)略各有差異。

根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省及日本國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2018年日本便利店銷售額約12萬億日元，占零售總銷售額比重約8.3%，比肩大賣場（ 同期日本超市銷售額約13萬億日元），約為百貨兩倍，人均占有量約2,235人/店；2010-2018年銷售額年復(fù)合增長率約5%，亦為三種業(yè)態(tài)最高。

對比國內(nèi)市場，從國家統(tǒng)計局和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）的數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國便利店實現(xiàn)銷售額2,264億元，門店數(shù)量超過12萬家，行業(yè)增速達到19%。單店日均銷售額接近5,300元，較去年同期增長約7%。

2018年，連鎖百強中便利店企業(yè)銷售額的平均增長為21.1%，門店的增長則為18%。在過去的三年（2016年-2018年），便利店業(yè)態(tài)在整個零售業(yè)態(tài)的增長當(dāng)中，平均增長速度達到了18%，是零售業(yè)各業(yè)態(tài)中增幅最快的業(yè)態(tài)，其中銷售、門店兩個主要指標(biāo)增長速度的2.5倍到3倍。

1. 便利店在中國：一線城市人流密集商圈多，社區(qū)門店流水高；二三線區(qū)域性明顯，地方品牌聲量大。

在全國各省市自治區(qū)及港澳臺地區(qū)中，超市百貨形態(tài)與便利店相互夾雜，業(yè)態(tài)重疊度高。尤其在以京東、蘇寧、天貓分別發(fā)展三四線城市的零售業(yè)態(tài)后，京東便利店、蘇寧零售云、天貓小店和阿里零售通逐漸滲透至下沉市場，擁有1000種以下SKU的百貨形態(tài)傳統(tǒng)夫妻店逐漸被同化至便利店的討論范疇內(nèi)，主流城市由于日系便利店先入為主的早期教育，使得便利店密度網(wǎng)越來越大，與超市百貨形態(tài)并存，呈層狀分布。

區(qū)域化呈現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，一線城市及省會城市門店品牌數(shù)量多，差異化相對較小，門店運營策略和輻射人群畫像決定單店銷售額。其中， 上海、北京、廣東、臺灣地區(qū)滲透率極高，核心商圈或大流量社區(qū)地帶便利店品牌在5~10個，門店數(shù)量保持在10~25個，單店銷售額范圍在5,000~20,000元。

相比較于一線城市便利店品牌集中的態(tài)勢，在新一線城市和傳統(tǒng)二線城市中，沉淀時間長、門店數(shù)量多的品牌門店主攻于人口密集度大的社區(qū)型城市，如95%的門店都集中于成都的紅旗連鎖，在成都門店數(shù)約為行業(yè)第二舞東風(fēng)2倍，2018年毛利率達23.2%；總部設(shè)立在南京的蘇寧小店2019年10月在南京門店也多達400家，從1.0到3.0不斷迭代，向重體驗和多業(yè)態(tài)并存的方向轉(zhuǎn)變。

2. 日系便利店的教育成效：高毛利的快餐鮮食和自有品牌快速滲入國內(nèi)市場，但運營成效門店差異度大。

日系便利店在中國市場的進入時間要追溯到1992年的7-ELEVEn，隨后，以LAWSON和全家先后在上海等連鎖便利店落地為競爭態(tài)勢為紐帶全面拓展。

現(xiàn)如今，在臺灣、上海和北京，便利店的城市密度逐漸擴大，城市之間的便利店品牌顆粒度高，日系便利店集中地在一線城市的核心商業(yè)圈，以高毛利的快餐鮮食和樹立自有品牌為突破口。主要原因在于快餐鮮食商品的單品盈利能力強，但對門店管理要求高，供應(yīng)體系標(biāo)準(zhǔn)需要更成熟的體系。三大日系便利店拿到的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，三大日系便利店，尤其是領(lǐng)頭的7-11，鮮食和速食及日配商品，業(yè)績占比已經(jīng)占到驚人的80%以上。

即食食品離不開供應(yīng)鏈體系的保障，自建中央廚房和與國內(nèi)鮮食工廠合作也意味著將要投入更高的成本，但不做意味著到店率的流失以及其他商品的購買頻次下降。7-eleven、全家在國內(nèi)合作的鮮食工廠，均為買斷經(jīng)營，而本土品牌鮮食商品的拓展也需要行業(yè)資源的運營支持和鮮食供應(yīng)鏈的開發(fā)。

處于鮮食導(dǎo)入期的中系便利店和成熟期的日系便利店，則在門店投入和人效上存在較大的差距。

二、便利店的困局

連鎖便利店困局：商業(yè)地產(chǎn)去庫存在便利店密集區(qū)域帶動“到家模式”迫使到店需求下降，供應(yīng)鏈體系受困。

前面的內(nèi)容也分析到，由于人口的基數(shù)逐漸趨于穩(wěn)定和人口老齡化逐漸提高，同時結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利在充分教育市場后逐漸消失殆盡，零售的重心愈發(fā)清晰的轉(zhuǎn)向門店直銷和電商分銷。

困局一：商業(yè)地產(chǎn)去庫存——根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年5月~8月，辦公樓和商業(yè)營業(yè)用地的房地產(chǎn)開發(fā)投資、竣工面積等均同比減少，供給趨緊；辦公樓和商業(yè)營業(yè)用房銷售面積和銷售額均下降， 需求減少。

便利店落地區(qū)域勢必是人口密集度高的地區(qū)，而商業(yè)地產(chǎn)去庫存后， 租金的上漲迫使毛利率低、規(guī)模小的傳統(tǒng)夫妻店及果蔬店都退居下線城市，造成高頻的消費品如果蔬購買優(yōu)先選擇價優(yōu)的線上端，“到家”優(yōu)于“到店”，到店消費頻率下降，對便利店的現(xiàn)金流造成影響。

困局二：供應(yīng)鏈能力和自有品牌的建立——供應(yīng)鏈的問題本質(zhì)要解決供產(chǎn)銷的效率問題，也就是降本提效。經(jīng)緯創(chuàng)投在《為什么現(xiàn)在VC都關(guān)注供應(yīng)鏈了？》一文中也指出產(chǎn)、供、銷三端不斷在分離，而產(chǎn)銷端都在變得越來越分散。

這樣的趨勢宏觀來看是發(fā)生在所有涉及供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的行業(yè)，對應(yīng)著的“買貨、壓貨、賣出”給下一級或終端在連鎖零售便利店在新的零售環(huán)境下，衍生出了如前置倉、冷倉和門店的生鮮SKU提貨等新場景， 輻射到周邊社區(qū)用戶及通過場景化帶動門店直銷能力。

但受困于供應(yīng)鏈體系，地理位置上在地方性區(qū)域優(yōu)質(zhì)的連鎖品牌，幾乎都沒做成全國性的連鎖品牌，如成都的紅旗連鎖、北京好鄰居、山西的唐久便利等；石油系便利店盡管在全國性區(qū)域范圍內(nèi)擁有廣泛的門店，但中石油和中石化在油品市場的產(chǎn)業(yè)成熟度高，門店定位清晰、擁有自建供應(yīng)鏈體系，運營手段和運營思路也區(qū)別于連鎖零售便利店；日系便利店相對于地方品牌則一早就進入了一二線城市，培養(yǎng)用戶消費行為，打造了中高端的品牌形象。同時，日系便利店早期重視城市的自建中央廚房，鮮食和加工食品的流通能力與銷貨能力在大量用戶消費數(shù)據(jù)和消費行為積累下，早已完成了周期更迭，進入長階段的成熟期。

三、零售格局變化與演進

（1)市場變化：快消品類調(diào)整——蘇寧先后收購萬達百貨及家樂福，單純線上化無法支持到店率和結(jié)構(gòu)化調(diào)整。

2019年在中國零售發(fā)生了兩起大型的并購事件，都是由蘇寧完成。分別是2月12日，蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店，以及2019年6月23日公告擬48億元人民幣收購家樂福中國80%股份。

事件發(fā)生的背后原因追溯到零售環(huán)節(jié)被改變的本質(zhì)，從后端企業(yè)看，鏈條環(huán)節(jié)增多，零售渠道盡管縮短但模式上更集中于企業(yè)自身渠道一體化，對于個體企業(yè)，運營上相對更重；而從前端用戶看，商品信息的即時性顯著提高，購置商品的流通渠道增加，因此傳統(tǒng)注重線下端零售業(yè)務(wù)的百貨及商超都在不同形式的受到?jīng)_擊。

物美收購麥德龍：10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團簽訂最終協(xié)議。交易完成后，物美集團將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份，多點將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。

蘇寧收購家樂福：1995年進入中國的家樂福，截止2019年3月門店覆蓋22省及51城，擁有約3000萬會員，210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲配送中心，店面總建筑面積超過400萬平方米，是國內(nèi)三大主要超市連鎖品牌之一。

蘇寧對于家樂福的收購，結(jié)合了自身在零售端不同業(yè)態(tài)的終端，從購買頻次、購買渠道、輻射人群分別快速獲得優(yōu)質(zhì)線下業(yè)態(tài)場景，補齊百貨及商超業(yè)態(tài)，結(jié)合蘇寧小店的便利店業(yè)態(tài)，加快快消類目發(fā)展，結(jié)合自身供應(yīng)鏈體系有利于降低采購和物流成本，推動商品及場景數(shù)字化。

這也進一步說明了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下的零售形態(tài)，如果單純借助線上化渠道是無法改變營收和到店率的。而對結(jié)構(gòu)化調(diào)整，勢必需要多渠道的支持和多場景的滲透，在移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利接近零和狀態(tài)后，一味注重價格戰(zhàn)已被驗證不是長久的戰(zhàn)略選擇。便利店的零售業(yè)態(tài)如何最大化到店率，在此基礎(chǔ)上如何平衡與其他業(yè)態(tài)形式的聯(lián)合，是后續(xù)篇章我們將重點分析的內(nèi)容之一。 

（2）技術(shù)與渠道：純無人模式（搭建+運營）成本高，豐富用戶選擇場景與參與形式成為新的渠道結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

技術(shù)的革新在連鎖便利店可以歸結(jié)為，在人貨場的核心要素由以盒馬生鮮、蘇寧小店等為代表的新零售形式改變后，以“場”為中心變?yōu)橐浴叭恕睘橹行?。用戶到店體驗提升、貨物店內(nèi)流通時間縮短、支付方式優(yōu)化、線下門店實現(xiàn)線上配送與服務(wù)等。而其中，技術(shù)和渠道成為了革新零售市場的兩個重點。

純無人模式與部分環(huán)節(jié)無人化：

無人便利店完全落地尚有時日。單店營收能力與管理成本是無人便利店的兩個瓶頸。首先，無人便利店的平均客單價相比傳統(tǒng)便利店略低，因此需要通過多種渠道吸引消費者到店購買。第二，若1個人可以維護6~10家無人便利店，同時設(shè)備損耗率保持較低的狀態(tài)，管理成本便可控。但基于現(xiàn)有純無人店的成本來看，不論無人貨架成本、門店運營成本、支付體系構(gòu)建時間成本都是無法短期內(nèi)被攤薄的科目。

部分環(huán)節(jié)無人化的支付系統(tǒng)。相比全流程的無人化或利用攝像頭監(jiān)控的部分環(huán)節(jié)無人化，自助支付的無人化相對最成熟，使用率普遍高， 可以極大化提高用戶體驗，在門店管理成本和結(jié)算系統(tǒng)有顯著的節(jié)流效果。以自助支付占比相對高的便利蜂為例，從門店和無人貨柜兩個場景分別提高了無人化的比例。

渠道優(yōu)化的形式，以3類為主：社交電商拼團（消費成本）、會員體系（消費習(xí)慣）、線上app下單（消費距離）。

拼團的形式在拼多多之后逐漸滲透到不同的線上零售形式中，從用戶的消費成本根源投入資金，以社交拼團的形式拓展用戶群，最大化優(yōu)化拓客成本。利用“拼團”效果最好的連鎖便利店是擁有電商基因的蘇寧小店，盡管在果蔬品類上和每日優(yōu)鮮及叮咚買菜的社區(qū)型app存在競爭，但以蘇寧小店作為入口拓展更多后端業(yè)務(wù)，是蘇寧在各類獲客成果后集中突破的內(nèi)容。

會員體系和線上app可歸結(jié)為從消費距離的縮短讓用戶養(yǎng)成新的消費習(xí)慣。日系便利店、中系便利店均形成了各自的會員體系，以數(shù)據(jù)積累為基礎(chǔ)吸引后續(xù)用戶到店及提高客單價

零售便利店痛點分析與轉(zhuǎn)型成果

一、內(nèi)部環(huán)境分析

1、商品

咖啡新零售vs便利店咖啡：利潤率高，連鎖咖啡品牌市場教育力度大，便利店門店爭相建立現(xiàn)磨咖啡商品柜臺入口。

商品在流通過程中不同渠道出現(xiàn)的頻次提高，讓購買頻次高的商品出現(xiàn)在手機app和門店貨架也成為了運營的重點問題。這其中，特殊單品裂變、鮮食商品運營、普通商品供給成為了三個重點。

單品裂變——咖啡飲品。根據(jù)瑞幸咖啡的招股書，2018年中國人均咖啡消費量為6.2杯（其中現(xiàn)磨咖啡只有1杯），與發(fā)達國家相比，中國人均咖啡消費量僅為美國的1.6%，但中國咖啡市場始終保持著年均20%的復(fù)合増長率。

從現(xiàn)磨咖啡的場景來看，專業(yè)咖啡連鎖品牌在咖啡種類、杯型、萃取方式上都要豐富于連鎖便利店品牌。而在牛奶、咖啡豆以及咖啡機的選擇則有細微的差別。牛奶選擇上，市面上多數(shù)連鎖便利店（7- ELEVEn、Lawson、FamilyMart等）咖啡，用的都是7天保質(zhì)期的巴氏鮮牛奶，主要在于便利店擁有成熟的配送冷鏈。而大部分的連鎖咖啡店，出于運輸成本和食品安全考慮，會選用保質(zhì)期6個月的UHT高溫殺菌奶?？Х榷挂不径疾扇〉纳疃群姹喊⒗瓤ǘ埂２町惢囿w現(xiàn)在咖啡機的選擇上。

連鎖便利店中，蘇寧小店在咖啡的單品投入形式是柜臺+機械臂+咖啡店的三類形式，通過不同的入口和渠道，以高性價比的體驗帶動關(guān)聯(lián)銷售。而石油系的易捷和昆侖好客則免于其他咖啡店的選址苦惱以及開店成本，借助中石化中石油加油站內(nèi)的便利店，在特定場合和渠道全面擴張。

2、門店改造

門店改造：日系便利店整體結(jié)構(gòu)調(diào)整小，一線城市中系頭部品牌改造成本高，菜場及用餐區(qū)成為門店“新寵”。

前面的內(nèi)容中我們已經(jīng)提到，“到店”的模式已不再是消費者的首選，“到家”或到“新零售”場景更能符合現(xiàn)有消費者的需求。因此， 我們可以看到在以門店為入口的同時，更多連鎖品牌對渠道模式進行了調(diào)整，升級了“到家”配送服務(wù)，改造門店場景增加顧客體驗。

日系便利店的整體改造規(guī)模和成本較小，日系便利店的門店設(shè)置和SKU布局根據(jù)在日本經(jīng)營的經(jīng)驗，不論是老年人購買的半成品和壽司，還是直采的生鮮，如何選擇最優(yōu)的經(jīng)營方式，排除不適合區(qū)域性特點的SKU，都在貫徹著在日本經(jīng)營的特點。

具體到一二線城市的門店和連鎖品牌，也采取著不同的戰(zhàn)略。代表性的包括一線城市的蘇寧小店和便利蜂等。

以蘇寧小店為例，從1.0門店到3.0門店，門店的面積擴增到300㎡，增加了菜場和蘇寧極物（高品質(zhì)生活用品），餐飲體驗區(qū)域擴增到150㎡左右，其中餐飲體驗區(qū)還設(shè)置了聯(lián)營的面包房，擁有點餐系統(tǒng)和后臺廚房，通過“點餐與娛樂場景結(jié)合”的形式，增加顧客門店停留時間，帶動零售場景的SKU單品銷量。未來有自建中央廚房結(jié)合物流體系進行配送和食品供給。而2.0版本的蘇寧小店相較于3.0版本，主要還是維持了零售產(chǎn)品的SKU布局，但相比1.0版本增加了部分水果區(qū)， 由聯(lián)營方負(fù)責(zé)補貨及布局。

便利蜂則是采取了另設(shè)區(qū)域擺放簡易果蔬類SKU，同時在2019年10月也上新了菜場服務(wù)，加入了眾多“到店”模式搶占生鮮市場的大軍。

新一線城市如廣州地區(qū)美宜佳，成都地區(qū)紅旗連鎖以及山西地區(qū)的唐久便利都不同程度地對門店進行了簡易的改造，區(qū)別于傳統(tǒng)百貨超市和傳統(tǒng)便利店，根據(jù)區(qū)域特色和社區(qū)人群特質(zhì)進行門店改造和增值服務(wù)。

而不同品牌的加入和議價能力是連鎖便利店很好的優(yōu)勢，門店終端有十分大的粘性和足夠大的門店覆蓋度，形成足夠的銷量，才容易整合渠道，向上游品牌廠商議價，并由廠商直供來獲取毛利空間。而結(jié)合線上渠道和線下門店數(shù)據(jù)可形成更優(yōu)化的SKU布局解決方案。

二、外部競爭力分析-區(qū)域（城市）

全國便利店市場競爭小，中系品牌側(cè)重區(qū)域性門店競爭，日系品牌側(cè)重一二線密集布局，門店加盟有待提高。

門店考察要素：品牌影響力、門店運營能力

由于中國南北跨度較大，受氣候、生活習(xí)慣等因素影響， 24小時營業(yè)便利店的區(qū)域性特點較為明顯，南北方24小時便利店比例存在明顯差異。南方地區(qū)城市的24小時便利店比例普遍高于北方地區(qū)。從全國范圍來看，24小時營業(yè)便利店的平均占比較低。

品牌方在24小時門店的戰(zhàn)略布局上也是差異化的打法，日系便利店在核心商圈和社區(qū)店選擇的是24小時運營，分人次進行輪班。中系便利店分為3類，24小時營業(yè)（石油系）、18小時營業(yè)（區(qū)域性龍頭）以及部分時段無人模式（如蘇寧小店和便利蜂）。

區(qū)域性品牌看，中系便利店在各自強運營的城市門店占比十分高。如唐久便利店在太原地區(qū)，紅旗連鎖在成都地區(qū)，美宜佳在廣州地區(qū)等，幾乎都是各區(qū)域的頭部品牌，門店數(shù)量在千家以上。

加盟趨勢：品牌商和加盟主的利益統(tǒng)一

日本便利店發(fā)展期間采取了高密度加盟的模式，據(jù)公司公告，7- ELEVEn、全家、羅森目前的店面加盟店面占比幾乎均在95%以上，加盟管控嚴(yán)格。以7-ELEVEn為例，符合條件的申請商需要首先接受7- ELEVEn的統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后申請者將被分配至門店進行實操培訓(xùn)，只有通過實地考核后的申請商才能成為加盟者，并接受規(guī)定的選址、統(tǒng)一配送及統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使用設(shè)備和管理系統(tǒng)，最后按照嚴(yán)格的合同規(guī)定繳納階梯式抽成的特許經(jīng)營費用。良好的經(jīng)營情況以及有效的加盟管理使得日本便利店規(guī)?；行虬l(fā)展，并在較高運營成本條件下維持較高凈利率。而國內(nèi)的加盟趨勢則尚不明朗。

對于加盟的問題。首先是加盟的重要因素，激發(fā)加盟主主動經(jīng)營的意識；其次是加盟主相對來講人均素質(zhì)在國內(nèi)外存在差異，自我優(yōu)化經(jīng)營的能力不強。如果品牌商采用大量的低學(xué)歷加盟主，店鋪質(zhì)量和形象很快就對比出來。但如果品牌商提高加盟主進入門檻，優(yōu)質(zhì)加盟主質(zhì)地稀缺，擴張速度也會受到影響。

三、數(shù)字化門店轉(zhuǎn)型成果

生鮮的剛需屬性、高頻次和高毛利，是社區(qū)零售商店的必要爭奪市場；便利店前置倉配置需求高，區(qū)域化程度差異小。

中國的城市化進程優(yōu)先催生了兩類城市里的共同需求——活鮮與生鮮。而活鮮和生鮮一旦有了庫存，就會有損耗，常規(guī)的生鮮損耗率高達25%~30%，而活鮮的品類倉儲無法長時間養(yǎng)殖、定價不穩(wěn)定、產(chǎn)品非標(biāo)等特點導(dǎo)致管理成本更高于生鮮。但由于客單價高、復(fù)購率高、天然毛利高等因素也成為了實現(xiàn)商品規(guī)?；钠髽I(yè)的必然選擇。

菜場由于城市化的進程離市區(qū)中心越來越遠，社區(qū)居民采購活鮮生鮮的渠道逐漸向線上偏移。買菜業(yè)務(wù)，不僅是為豐富平臺涉及的業(yè)態(tài)， 也是在上線菜場的過程中可以獲取大量的生鮮食材的相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠有效幫助提升運營效率，更好地服務(wù)于平臺以及餐飲商戶。

對比生鮮電商和便利店生鮮，生鮮電商的運營難點在于：第一，農(nóng)產(chǎn)品多級批發(fā)商鏈條導(dǎo)致毛利潤低，直達產(chǎn)地需要規(guī)模效應(yīng)；第二，品類多且雜，同質(zhì)性強，儲存時間短且非標(biāo)化導(dǎo)致?lián)p耗率居高不下；第三，自建冷鏈倉儲物流投入成本高，使用第三方物流品質(zhì)難以把控； 第四，傳統(tǒng)生鮮的做法和電商匹配難度大；第五，食品安全問題。而便利店生鮮由于流量大、需求強、直客接觸頻率高，同時果蔬均為原產(chǎn)地直采，大部分門店擁有自己的多類前置倉，可大幅降低生鮮損耗及租金成本，并對門店及周邊線上訂單快速補貨及配送。

在這一領(lǐng)域，以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商在一二線城市核心社區(qū)的競爭尤為激烈，盒馬鮮生的小菜場、美團有菜、蘇寧菜場等新入局者也在模式、品類、品控之間的斗爭逐步展開。

核心競爭力，在于是否可以構(gòu)建“到家+到店”的綜合模式。以便利店菜場為例，在商品供應(yīng)鏈、門店運營、技術(shù)和物流能力等方面競爭優(yōu)勢更強，且社區(qū)門店加密布局后，將大大提升到店便利性和體驗感。與各自社區(qū)及前置倉形成互補態(tài)勢，到店帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售額，到家提升用戶購買粘性，滿足更多渠道的需求。

其他數(shù)字化成果：菜場是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的眾多成果之一，以盒馬鮮生為代表的新零售在支付系統(tǒng)、用戶消費數(shù)據(jù)資產(chǎn)、商品SKU合理化布局都是基于便利店人貨場的三要素，進行轉(zhuǎn)型并落地實用的重要內(nèi)容， 已經(jīng)逐漸在包括便利蜂、蘇寧小店等在內(nèi)的便利店落地。

連鎖門店品牌案例探究與分析

一、蘇寧小店

1、蘇寧小店：蘇寧場景零售的核心產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)生態(tài)的入口和社區(qū)OMO服務(wù)平臺，帶動關(guān)聯(lián)消費。

蘇寧小店是目前所有連鎖便利店品牌中，除石油系便利店外，開店增速最快的品牌。這一方面取決于蘇寧背后的資金實力和不同產(chǎn)業(yè)形態(tài)帶來的潛在優(yōu)勢（如蘇寧置業(yè)的地產(chǎn)屬性資產(chǎn)衍生價值、蘇寧物流帶來的配送服務(wù)），與石油系便利店存在的競爭優(yōu)勢略有相似。另一方面是不同業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，以零售為核心入口為其他產(chǎn)業(yè)帶來流量和關(guān)聯(lián)線索。截止2018年12月，蘇寧小店的線下門店開設(shè)速度增幅高漲，快速靠近2018年CCFA排名第三并重點布局在珠三角地區(qū)的“美宜佳”。

業(yè)務(wù)模式：線上“app+小程序”與線下門店協(xié)調(diào)運營。蘇寧小店的線上運營除了常規(guī)的電商模式外，還借助app和小程序的渠道入口吸納流量，結(jié)合會員體系的用戶服務(wù)，開展蘇寧菜場和蘇小團的社區(qū)類衍生服務(wù)。線下門店則依靠實體店吸納客流入店獲得關(guān)聯(lián)消費行為。

2、蘇寧小店：3.0門店突出用戶體驗與關(guān)聯(lián)銷售，門店差異化輻射不同客群帶來競爭力，社群+門店布局成運營關(guān)鍵。

從2018年開店至今，蘇寧小店的模式從1.0版本到3.0版本進行了迭代與更新。特設(shè)了就餐區(qū)、美食廚房和輕餐水吧，目的是以特色餐飲服務(wù)，提高用戶粘性與客單價，并帶動休閑零食、水果蔬菜等快消品的關(guān)聯(lián)銷售。

多業(yè)態(tài)結(jié)合，以蘇寧小店作為產(chǎn)業(yè)聯(lián)動入口：

蘇寧小店3.0模式的流量帶動能力，在于與不同的蘇寧集團業(yè)態(tài)作為融合與互通。零售端，與同為零售業(yè)態(tài)的蘇寧極物合作，在門店單獨開辟極物產(chǎn)品售賣區(qū)，與蘇寧小店的常規(guī)形態(tài)門店產(chǎn)品作為區(qū)分，極物的展區(qū)平均日銷范圍在150~200元；地產(chǎn)端和金融端，蘇寧有房在不同的蘇寧小店分別開設(shè)了獨立區(qū)域并搭配了業(yè)務(wù)人員，在第一時間解決上門客戶的住房與金融服務(wù)需求；物流端，蘇寧物流在云倉、前置倉和冷鏈倉三類倉儲和配送環(huán)節(jié)以不同的形式支持著蘇寧小店的商品配送與優(yōu)化；本地服務(wù)端，包括蘇寧郵局、蘇寧幫客服務(wù)上線后，在線下通過吸引用戶進入門店取貨帶動關(guān)聯(lián)銷售，在線上通過預(yù)約相關(guān)幫客服務(wù)帶動，2.0版本的蘇寧小店生活幫服務(wù)專員能達到158人/店， 3.0版本則達到了200人/店。

千店千面：除“生鮮+日用”等小店常見品類外，蘇寧小店還依據(jù)不同店面模式打造差異化特色。以不同的技術(shù)結(jié)合特定場景，展開互聯(lián)網(wǎng)化連鎖超市運營，如在分時段運營的無人模式單店中，用戶可掃碼入場，門店通過視覺技術(shù)對用戶進行限流（單店不超過5人），對煙酒等未成年人禁品夜間停止售賣。其他店面還包含機械臂、自助收銀等。

3、蘇寧小店：蘇寧菜場拉動消費頻次，蘇小團與前置倉帶動生鮮供應(yīng)鏈效率，收購家樂福用其前置倉形成規(guī)模效應(yīng)。

商品布局與供應(yīng)鏈：高效鮮食運營，結(jié)合高毛利商品：

蘇寧小店在不同區(qū)域的商品布局差異顯著。以社區(qū)店和CBD店為例， 生鮮和日配熟食的比例差異在20%上下浮動。大部分商品基本都從南京中心倉補貨；伊利、桃李等部分品牌直接供貨到門店。

目前的蘇寧小店3.0門店，店均日銷在一線地區(qū)維持在萬元以上，與711等不同，蘇寧小店暫未開放加盟，而是通過合伙人的模式，在不改變所有權(quán)的前提下，提升合伙店長經(jīng)營權(quán)利和利潤分配主動性，采取優(yōu)先內(nèi)部合伙的原則。

蘇寧菜場——以社區(qū)為核心，做粘性高的生鮮果蔬運營：

業(yè)務(wù)上，蘇寧菜場不賣隔夜菜，到店自提生鮮產(chǎn)品最長保留48小時以保證新鮮。價格相比線下的傳統(tǒng)菜場便宜20%~30%，豬肉優(yōu)惠目標(biāo)是15%~20%，在包括管控、稅票、物流費用的指標(biāo)實現(xiàn)閉環(huán)，優(yōu)化流程控制價格。

生鮮預(yù)售：針對傳統(tǒng)便利店生鮮品類的高損耗、高運營成本和品控難題，蘇寧小店采取生鮮預(yù)售模式，即針對高頻的水果、蔬菜及其他鮮活類目，采取先銷后采，物流配送到家，既降低損耗又保證品質(zhì)，更節(jié)約了供應(yīng)鏈和物流成本，更多讓利消費者，獨具性價比優(yōu)勢。目前，蘇寧小店生鮮預(yù)售的商品，與行業(yè)價格相比，客單價便宜約10%- 15%。（客單價越低，物流攤薄效果越明顯，相比行業(yè)價格便宜力度越大）。

蘇小團：截至10月底，蘇小團已招募8萬多名團長，覆蓋全國約70座城市，并計劃在今年底擴張至10萬名團長，成為蘇寧小店生鮮品類線上重要的銷售渠道。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧小店線上訂單占比，同比增長超過100%。

蘇寧的前置倉覆蓋范圍是3公里范圍內(nèi)的10~15家蘇寧小店，線上訂單由系統(tǒng)分配到前置倉，在蘇寧小店app端下單的用戶擁有“最快30分鐘送達”的即時配送服務(wù)。門店庫存周轉(zhuǎn)率達到2天。目前蘇寧在全國眾多一二線城市都布局有前置倉，結(jié)合收購家樂福帶來的200多個前置倉，利用現(xiàn)有物流地產(chǎn)搭配其他物流設(shè)施介入線上的配送服務(wù)。

二、便利蜂

1、便利蜂：資本和技術(shù)驅(qū)動，決策由數(shù)據(jù)和算法確定，主張數(shù)據(jù)驅(qū)動門店更新迭代，業(yè)態(tài)輔助提升運營效率。

便利蜂于2017年2月在北京開出首個線下門店，之后便迅速擴張，用時不到三年，線下門店已過千。便利店不同于傳統(tǒng)便利店，是一家靠資本和技術(shù)驅(qū)動、以互聯(lián)網(wǎng)思維運營的新零售連鎖便利超市門店。

便利蜂早期獲得斑馬資本的數(shù)億元人民幣投資，后獲得騰訊和高瓴資本的投資，投后估值達16億美元，二者各占8%的股權(quán)。從資源聯(lián)動角度上看，騰訊的角色一直充當(dāng)“企業(yè)工具箱”，商超中的永輝，專營店海瀾之家，購物中心中的萬達廣場，只有連鎖便利店領(lǐng)域缺乏線下投入。而高領(lǐng)長期聚焦于零售領(lǐng)域，便利蜂的消費頻次高、數(shù)字化基礎(chǔ)好，符合高領(lǐng)對標(biāo)的的在運營效率、庫存管理方面的優(yōu)勢方向。

相比傳統(tǒng)便利店，便利蜂的選址等幾乎所有決策都由數(shù)據(jù)和算法確定，其一直主張數(shù)據(jù)驅(qū)動門店更新迭代，包括選址。每個門店會根據(jù)地理特征、商圈情況、社區(qū)特征、客群構(gòu)成、面積大小等因素，由系統(tǒng)匹配相應(yīng)的運營模型，在選品、陳列、SKU數(shù)量上差異化經(jīng)營。

數(shù)字化優(yōu)勢：從移動端的數(shù)據(jù)觀察，根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，便利蜂app 的月獨立設(shè)備在2018年5月~2019年4月，月復(fù)合增長率達到了10.31%，使用區(qū)域與門店覆蓋區(qū)域成正比，其中，北京用戶占比為29.6%，客戶數(shù)量與粘性都在不斷攀升。

1）流量入口：入口方面，便利蜂的模式是線上和線下協(xié)同合作。線上層面，小程序和app協(xié)同發(fā)力，搭配統(tǒng)一的會員體系在后臺為用戶積攢“蜂蜜”和提供優(yōu)惠活動。線下，則是對不同的門店采取區(qū)分定位，大流量、社區(qū)、CBD分別采取了不同的差異化路線。

2）配送服務(wù)：除門店銷售之外，便利蜂的生鮮產(chǎn)品支持線上下單并到店自提，和餓了么對接采取了外送服務(wù)，顧客若選擇送貨上門，在手機平臺上下單后平均30分鐘內(nèi)即可送達，便利蜂在后臺可收集用戶行為數(shù)據(jù)，進行后臺分析。

3）供應(yīng)鏈：鮮食商品的供應(yīng)采用“小批量、多款式、快速生產(chǎn)”策略與專屬鮮食工廠緊密合作完成研發(fā)和生產(chǎn)，結(jié)合前置倉進行配送。

4）業(yè)態(tài)輔助：包括智能收銀系統(tǒng)、蜂小柜、便利單車、便利外賣在內(nèi)的多種業(yè)態(tài)，幫助便利蜂的零售業(yè)務(wù)進行關(guān)聯(lián)。

2、精細化運營：硬件設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)惠活動等多層入口連接用戶，買菜服務(wù)及洗衣服務(wù)打通最后500米便民生活。

從宏觀層面看，便利蜂在數(shù)字化的進程中，成本投入是略高于早期日系便利店的，但在數(shù)據(jù)資產(chǎn)尤為稀缺的現(xiàn)在，便利蜂已經(jīng)可以根據(jù)用戶消費數(shù)據(jù)和商品消耗情況，在線下通過前置倉對門店智能補貨，在線上對用戶及時調(diào)整優(yōu)惠券數(shù)量和折扣比例，結(jié)合不同業(yè)態(tài)的物種綜合引流到商品的購買。

接下來我們將具體分析便利蜂在各環(huán)節(jié)的精細化運營是如何操作的。

1）硬件標(biāo)準(zhǔn)化：萬能烘烤箱+鮮度pad。以鮮度pad為例，是用于每種熱餐制作數(shù)量、加工時間、以及廢棄時間的實時顯示，需要不斷靠數(shù)據(jù)、算法和參數(shù)模型的不斷優(yōu)化驅(qū)動指令。電子價簽也是便利蜂的技術(shù)壁壘之一，以在蜂小柜中的電子價簽最具代表性。電子價簽在選品、價格、促銷策略、進貨數(shù)量、消費者喜好等數(shù)據(jù)維度上都可幫助便利蜂的決策數(shù)字化并給予。

2）特色商品選?。?/strong>店內(nèi)商品的選取與布局主要依靠于數(shù)據(jù)的搜集及分析，根據(jù)消費者和周邊人群畫像，從全網(wǎng)進行數(shù)據(jù)選品。

3）500米便民生活：從前面的分析中我們可以得到多數(shù)便利店熱于將門店選址設(shè)置在人流密集的商圈內(nèi)或人流量大的主要交通樞紐附近。而在遠離城市中心的社區(qū)內(nèi)也同樣需要便利店形式的小型商超，對“ 社區(qū)”類門店除了在商品布局和硬件設(shè)施需要有所差異化外，還需定制化的洗衣服務(wù)和峰超市菜場服務(wù)輻射社區(qū)500米范圍的社區(qū)用戶的生活需求。洗衣業(yè)務(wù)于4月中旬開始試營業(yè)，推出3個月時，訂單量周環(huán)比超過160%，只試點了部分城市及城區(qū)。蜂超市菜場于9月開啟， 蔬菜類還細分了1元、2元、3元的檔位，涵蓋了多數(shù)生鮮菜店的常規(guī)產(chǎn)品品類，SKU數(shù)在60個上下。

三、7-eleven

7-ELEVEn：國內(nèi)市場供應(yīng)鏈能力成熟、理性擴張門店、自有品牌Seven Premium毛利高。

7-ELEVEn于1974年在日本開啟了第一家線下門店，實施著高密度多店鋪的戰(zhàn)略，提高店鋪在區(qū)域內(nèi)的知名度，創(chuàng)造地域品牌，最后實現(xiàn)小批量進貨。在國內(nèi)算是最早一批進入的玩家，入局線上環(huán)節(jié)滲透快、SKU布局具備周期性、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成熟、上下游議價能力強，門店擴張十分理性。

內(nèi)部因素：品牌商品周期性更迭，物流配送“少批量、多批次”。根據(jù)公司年報顯示，7-ELEVEn建立了多溫帶物流配送體系，同一送貨車輛可裝載不同供應(yīng)商、不同工廠生產(chǎn)出的不同溫度的商品。保存溫度越低、損耗率越高的商品，配送周期越短，補貨速度越快。

外部競爭因素：遭遇市場分割，差異化人群偏好分配給新入局者更多份額。由于日本區(qū)域便利店門店飽和狀態(tài)明顯，三大便利店采取了不同的策略來分割存量門店，而新入局者的差異化打法也各有特色，如和藥品藥鋪結(jié)合便利化形式的商超主打銀發(fā)經(jīng)濟；和生鮮果蔬結(jié)合， 主推社區(qū)化門店取貨的小型商超和便利店，都是7-ELEVEn要面臨的現(xiàn)有競爭壓力。而國內(nèi)地區(qū)中，北上廣深及部分新一線城市的門店擴張在不斷放緩，部分SKU的市場分化從便利店平移到了垂直領(lǐng)域，如叮咚買菜在生鮮領(lǐng)域、盒馬鮮生在活鮮領(lǐng)域。

7-ELEVEn在人口經(jīng)濟調(diào)整和技術(shù)變革下，也改變了自己的傳統(tǒng)24小時

運營模式。由于日本區(qū)域的勞動力人手不足，加盟店成本收益與品牌方需要磨合，7-ELEVEn取消了部分門店的24小時運營模式。而無人化的模式某種程度增加了成本，也無法在線上支付完全普及的情況下提升用戶體驗。

四、紅旗連鎖

1、紅旗連鎖：首家中系上市企業(yè)， 95%門店集中在成都， 毛利率超過30%位居行業(yè)頭部區(qū)間。

在此次研究的連鎖零售便利店的品牌中。紅旗連鎖是中系便利店首家獨立A股上市企業(yè)，因此可被參考選取的數(shù)據(jù)資料研究維度豐富，具有代表性。對于紅旗連鎖的案例分析將從標(biāo)的成長性（競爭力[四川地區(qū)]*潛在市場[供應(yīng)鏈能力]入手。

標(biāo)的成長性：決定標(biāo)的成長性的核心在于所處行業(yè)的行業(yè)天花板，以及具備的核心競爭力是否可以具備壁壘觸及行業(yè)頭部的位置。便利店的市場規(guī)模與門店數(shù)量我們在1.1章節(jié)進行了簡單預(yù)測，復(fù)合增速范圍在8.9%以上，現(xiàn)存市場與潛在市場決定著行業(yè)天花板，而核心競爭力包括供應(yīng)鏈能力將決定紅旗連鎖的擴增速度及運營能力。

區(qū)域競爭力：從市場規(guī)模來看，根據(jù)四川統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019H1 社會消費品零售總額9641.5億元，比上年增長10.5%。其中，城鎮(zhèn)消費品零售額7630.4億元，比上年同期增長10.2%；鄉(xiāng)村消費品零售額2011.1億元，增長11.8%?？傮w規(guī)模近萬億市場。紅旗連鎖2019Q3 營收58.88億元，在同花順的“商業(yè)貿(mào)易-一般零售”企業(yè)中排名第24位，銷售毛利率排名第5，達到30.05%。在便利店樣本調(diào)研中， 達到了頭部毛利的30%以上區(qū)間。

而從區(qū)域覆蓋范圍上來看，紅旗連鎖在成都地區(qū)的門店比例占據(jù)全國市場的95%以上，分布在四川8個市區(qū)。截止2019年6月，門店數(shù)量達2900+家。存量市場接近飽和。

2、紅旗連鎖：約占成都市場48.48%市場份額，天府新區(qū)修建帶來本地增量空間，延伸增量市場可從綿陽南充區(qū)域滲透。

根據(jù)CCFA在2019年5月發(fā)布的“2019中國城市便利店指數(shù)”，顯示成都以2,810人/店的飽和度排名第4，我們以成都市18年1,633萬常住人口比例計算，2018年成都的便利店門店應(yīng)在5,811家，年報顯示紅旗連鎖2018年在成都門店為2,817家，市場占有率約為48.48%。

從增量市場空間看，應(yīng)聚焦增量的本地和外地市場。本地市場中，1） 據(jù)成都市政府規(guī)劃，天府新區(qū)規(guī)劃總?cè)丝谝?guī)模在中遠期將達到500萬~650萬人，城鎮(zhèn)化率達到94%~97%，保守以300萬人估算（成都同期約1633萬人），預(yù)計可帶來500家門店；2）同時，簡陽區(qū)伴隨城市建設(shè)，同樣或為公司增量市場。

周邊增量市場，勢必需要用到公司的供應(yīng)鏈能力支持，根據(jù)招股書顯示，現(xiàn)在紅旗連鎖在四川地區(qū)擁有龍泉西河、武侯簇橋、溫江天府三處配送中心，就2018年底的數(shù)據(jù)，樂山、綿陽、德陽是僅次于成都外的門店分布區(qū)域，而人口最多的市年末常住人口數(shù)量為485.7萬人，是三個城市常住人口最多的區(qū)域。

縱覽四川省內(nèi)常駐人口及公司供應(yīng)鏈能夠觸及的區(qū)域，我們判斷，南充是最重要的潛在市場區(qū)域。2018年底南充常駐人口644萬人，在省內(nèi)僅次于成都市，城市面積遠低于綿陽的20281平方公里。

2015年，公司先后收購成都紅艷超市、四川互惠超市（當(dāng)期成都第二大城市）以及樂山便利店龍頭四海超市，力求達到區(qū)域協(xié)同，結(jié)合各自的配送中心進一步整合資源，優(yōu)化門店運營效率。

便利店未來發(fā)展及潛在風(fēng)險

1、商品組合及加盟：合理運營及布局高毛利產(chǎn)品，存量夫妻門店爭奪愈發(fā)激烈，社區(qū)店點位價值極大化。

城鎮(zhèn)化的比例持續(xù)上升，進而給便利店帶來新的商機，人口密度在哪里爆發(fā)，新的商機就在哪里出現(xiàn)。從地租價格和商品房去庫存的趨勢來看，如何在拿地方面控制成本，進而轉(zhuǎn)移投入到自有品牌研發(fā)及門店運營就成了各連鎖品牌的發(fā)力點。

而存量的城市夫妻店恰好符合高密度人口和低成本商用房兩個特點。以北京為代表的超一線城市，進入了城市功能的深入調(diào)整階段，2018 年的疏解工程，包括市容整治等等一系列動作加速了傳統(tǒng)夫妻店的消亡，以至于市民早餐都遇到了困難。這樣的調(diào)整加速了一二線城市的連鎖零售便利店拓張及運營，鮮食早餐、日配熟食成為了便利店爭相追逐的高毛利商品。

反觀三四線城市，以蘇寧、阿里、京東為首的巨頭們在不斷布局重新裝修門店并進行再改造，優(yōu)化SKU布局的同時憑借線下下沉用戶之間的強紐帶，布局拼團等線上流量入口吸納用戶下單，與線下形成協(xié)同效應(yīng)。

自有品牌的構(gòu)建以及聯(lián)營商品的把控與配送也是連鎖經(jīng)營的零售便利店未來需要考慮的重點內(nèi)容。根據(jù)CCFA的調(diào)查，日系便利店在2016 年~2017年自有品牌的銷售額占比就達到了40%~50%。而中系品牌則遠落后于日系便利店，未來增加自有品牌的建設(shè)和提高高毛利商品、優(yōu)化低毛利商品布局也是連鎖品牌們不斷努力的方向。

2、未來發(fā)展：“千店千面”的終極模式帶動經(jīng)營模式不斷迭代，渠道和控店相結(jié)合是便利店發(fā)展方向。

從蘇寧小店的例子我們可以看到連鎖零售便利店品牌在不斷向多類門店型、跨區(qū)域輻射、多業(yè)態(tài)聯(lián)合的方向轉(zhuǎn)移，而不同區(qū)域的門店對所對應(yīng)的客群差異大，生活方式各有不同。如何將特定區(qū)域的門店運營優(yōu)化從而帶動門店銷售額，是品牌商及各地加盟店店長思考的問題。

縱觀前面提到的加盟店與自營店，更多的加盟店以高昂的加盟費將加盟商拒之門外，如蘇寧小店更多發(fā)展的是自有員工合伙制加盟。而與資本的合作也不失為是未來可期的實現(xiàn)路線。

與資本合作的積極性：僅2018年一年，就有多家便利店獲得融資，與資本合作的便利店占比約為10%。此外，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2019年中國便利店景氣指數(shù)報告》，積極尋找和有計劃進行資本引入的企業(yè)達到46.7%

對于便利店門店拓展來說，以消費者體驗為導(dǎo)向追求區(qū)域加密和高速成長已經(jīng)不再是現(xiàn)實的選擇，流量成本的高企和自身供應(yīng)鏈能力約束，大部分連鎖零售品牌無法保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。進而造成短期的虧損無法避免，但持續(xù)取得用戶認(rèn)可、保持漂亮的成長曲線和贏得資本的支持又至關(guān)重要。以時間換空間，達到區(qū)域流量密度、運營能力提升和供應(yīng)鏈強化的理想狀態(tài)，并最終實現(xiàn)盈利，是所有連鎖零售品牌的最終目標(biāo)。