物流企業(yè)集群式運(yùn)力內(nèi)池

構(gòu)建與管控

上海申絲企業(yè)發(fā)展有限公司

副總經(jīng)理

熊曄

壹、產(chǎn)業(yè)思考

現(xiàn)階段大家都在談新物流和傳統(tǒng)物流，我首先用兩個例子對比一下新和舊。第一個是餐飲新舊的對比，蘭州拉面和雕爺牛腩的對比。如果你是一個有情懷的人，你可能會選擇雕爺牛腩，如果你是一個比較大眾的人，你可能會選擇蘭州拉面，并不是哪個更好，只是客戶的不同。

第二個是周杰倫和蔡徐坤的例子，周杰倫是我們大學(xué)時代的一個偶像，我們聽著他的歌長大的。第二個人叫蔡徐坤，很有名，現(xiàn)在他的微博流量排名第一。并不是說周杰倫的歌就一定比蔡徐坤的歌唱的好，也不是說蔡徐坤已經(jīng)沒有成長的空間了，他們也是有各自的受眾。

講這兩個例子是想說對于新和舊的評價，他的受眾、客戶才最具有評價權(quán)。對于產(chǎn)業(yè)思考，物流產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐在近三年的起伏中經(jīng)歷了幾個誤區(qū)：、

第一，錯把撮合當(dāng)成了交易。這幾年不少企業(yè)發(fā)展壯大，但有很多企業(yè)錯把撮合當(dāng)成了交易，形成不了業(yè)務(wù)的閉環(huán)，而且成本結(jié)構(gòu)不清晰，導(dǎo)致最后盈利模式也不清楚。

第二，錯把公共運(yùn)力池當(dāng)成私有運(yùn)力池，等下會詳細(xì)介紹公共運(yùn)力池。公共運(yùn)力池滿足零散需求，私有運(yùn)力池滿足穩(wěn)定需求，公共運(yùn)力池和私有運(yùn)力池都各有價值。

第三，錯把業(yè)務(wù)上線當(dāng)成系統(tǒng)優(yōu)化。這三年間層次不窮的系統(tǒng)上線，本質(zhì)上是用先進(jìn)技術(shù)取代了落后組織。比如把黃牛培養(yǎng)上線后，黃牛用低價不斷打壓市場，由于沒有運(yùn)用好的組織化運(yùn)營，反而使整個市場越來越混亂。因此，這個業(yè)務(wù)上線之后，未來的改造成本會很高。

貳、運(yùn)力池分類

網(wǎng)絡(luò)平臺以后有價值的運(yùn)力池可能下面4種：

一是離散型外池，領(lǐng)頭企業(yè)最具價值，適合撮合類平臺，但其數(shù)據(jù)真實(shí)性具有挑戰(zhàn)。比如我從一些平臺調(diào)了一輛車，車開到我的廠后，必須做二次檢驗(yàn)，貨主的真實(shí)性也需要檢驗(yàn)。

二是孤島型外池，其黏合度很高，具有短期價值，但業(yè)務(wù)合規(guī)性與數(shù)據(jù)真實(shí)性具有挑戰(zhàn)。由于小物流企業(yè)開票成本高，所以孤島型外池能夠降低整個稅務(wù)成本。

三是孤島型內(nèi)池，這種運(yùn)力池價值不大，適用非平臺型物流企業(yè)。有很多物流企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理一走，把車、業(yè)務(wù)一起都帶走了，但是建立外池的成本又很高，這是傳統(tǒng)物流企業(yè)的困惑。

四是集聚型內(nèi)池，據(jù)統(tǒng)計，在網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺中，整合1-5輛車的占73%，整合5輛車以上占27%。集聚型內(nèi)池具有長期價值，適合運(yùn)營類平臺，所以我們的目標(biāo)是做黏合性很高的集聚型內(nèi)池。

叁、物流企業(yè)的管理痛點(diǎn)

第一，客戶需求的進(jìn)化

現(xiàn)在銷售渠道、消費(fèi)方式在變。比如原來運(yùn)輸路線只是從上海到成都，現(xiàn)在路線有上海到眉山，上海到攀枝花等。同時客戶也需要一個整體解決方案，能跟客戶的智能制造相匹配。全國一盤貨，需要細(xì)分到貨的具體位置。客戶需求從原來只要點(diǎn)對點(diǎn)到現(xiàn)在需求在不斷細(xì)化。

第二，資源組織模式的落后

以前的資源組織模式是將貨源給黃牛，讓黃牛之間競爭，最后價格肯定是最低的，現(xiàn)在有了競價平臺，可以改善這種落后的資源組織模式。但是，貨主企業(yè)不能都通過外池來調(diào)車，全部靠外池調(diào)車滿足不了旺季需求，而且成本波動性會很大。

所以，我們的目標(biāo)是建立集聚型內(nèi)池，擁有一批車來維持穩(wěn)定性的發(fā)貨需求，并能滿足旺季需求的波動。

第三，內(nèi)部管理模式的落后

由于部門層級較多，基層權(quán)力過大、“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，職業(yè)經(jīng)理人匱乏，員工缺乏培訓(xùn)等問題，造成企業(yè)在內(nèi)部管理上存在困難。

第四，信息系統(tǒng)能力的落后

以上四點(diǎn)是物流企業(yè)管理痛點(diǎn)，我們認(rèn)為要做平臺，就要解決物流企業(yè)管理和組織模式的落后，解決跟客戶需求的進(jìn)化之間的矛盾。

肆、運(yùn)力池構(gòu)建與管控：“外池叉魚、轉(zhuǎn)化池攏魚、內(nèi)池養(yǎng)魚”

首先，外池需要滿足零擔(dān)和旺季波峰的需求，即“叉魚”。外池還要了解現(xiàn)有市場價格。以前我們是通過自己去停車場問市場價格，現(xiàn)在我們通過一些平臺就可以獲取價格信息了。

二是轉(zhuǎn)化池，滿足相對穩(wěn)定的需求，即“攏魚”。

三是內(nèi)池，將外池轉(zhuǎn)化成為內(nèi)池，維持客戶的黏性和穩(wěn)定性，即“養(yǎng)魚”。

伍、運(yùn)力池的真實(shí)價值——運(yùn)籌學(xué)觀點(diǎn)

我們把我國大陸的5個片區(qū)中的一些線路做了數(shù)據(jù)分析，得出外池平均車次比只占12%，車輛比占41%；內(nèi)池平均車次比占70%，車輛比占34%。

由于西南地區(qū)的內(nèi)池車次比較低，將西南地區(qū)的數(shù)據(jù)進(jìn)行穩(wěn)定性分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)池車輛比例越大，成本越穩(wěn)定，且內(nèi)池車輛比例與成本穩(wěn)定性起到一個顯著正相關(guān)的關(guān)系。

此外，對物流企業(yè)發(fā)車成本的影響因素進(jìn)行分析，得出四點(diǎn)結(jié)論。

一是當(dāng)市場波動劇烈時，市場波動因素的離散度較高時，內(nèi)池可掌控資源的因素與成本穩(wěn)定性的正相關(guān)性會顯著增加。且與市場波動因素呈現(xiàn)顯著的反相關(guān)性。

二是當(dāng)市場波動穩(wěn)定，市場波動因素的離散度較低時，內(nèi)池可掌控資源的因素與成本穩(wěn)定性的正相關(guān)性會減弱，甚至不明顯。

三是內(nèi)部運(yùn)營干擾因素在市場波動和穩(wěn)定時，都對成本穩(wěn)定性有顯著的負(fù)相關(guān)性。

四是構(gòu)建集群內(nèi)池，提升內(nèi)池可掌握資源因素的作用，企業(yè)組織再造，減少內(nèi)部運(yùn)營干擾因素的影響，雙管齊下，標(biāo)本兼治，才能穩(wěn)定成本構(gòu)成。

陸

上海申絲的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)

申絲是一家上市控股公司。在集群調(diào)度內(nèi)池的構(gòu)建和管控方面，申絲把調(diào)度私有運(yùn)力池取締，取消其調(diào)度權(quán)，把調(diào)度權(quán)挪到調(diào)度中心。通過調(diào)度中心進(jìn)行調(diào)度，整個成本降低了，而且形成很有序的對流。此外，我們采用內(nèi)池和外池有機(jī)結(jié)合方式進(jìn)行調(diào)度，外網(wǎng)詢價，內(nèi)網(wǎng)尋車，充分利用內(nèi)網(wǎng)資源。

通過這種模式，充分利用了內(nèi)網(wǎng)的資源，把外網(wǎng)成本作為定價基礎(chǔ)。同時通過固定價格穩(wěn)定在網(wǎng)車輛，池外車輛轉(zhuǎn)化為池內(nèi)車輛。已有大約1萬輛車在我們的平臺中被固定了價格，價格在系統(tǒng)里是鎖定的，不能做修改，司機(jī)只能按照這個價格發(fā)車。

最后通過打造“車隊(duì)命運(yùn)共同體”，可以共同開發(fā)業(yè)務(wù)，降低成本。

在組織方面，申絲做的比較先進(jìn)，對各職能中心進(jìn)行中臺化和中心化。對于司機(jī)來說，我們做 “養(yǎng)魚”工作，內(nèi)池共享集采平臺，與司機(jī)形成有黏性、有溫度、有擔(dān)當(dāng)?shù)奈锪魃鷳B(tài)集群，申絲不掙任何中間差價。輪胎銷售采取直配直銷模式，可抵充運(yùn)費(fèi)，輪胎通過平臺集采，可開具13%的輪胎發(fā)票。

申絲也跟集團(tuán)中的融資租賃公司進(jìn)行合作，與融資租賃公司共享融資租賃費(fèi)率，將平臺實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)作為風(fēng)控指標(biāo)，供應(yīng)商車可以自己選擇型。保險也采用直采模式，包括財產(chǎn)險（車險），員工意外傷害險，雇主責(zé)任險。

在生態(tài)圈合作伙伴方面，申絲全面戰(zhàn)略伙伴有霍尼韋爾、運(yùn)匠科技；集采合作伙伴有油站端、云游互聯(lián)、找油網(wǎng)；金融服務(wù)伙伴有中國建設(shè)銀行、中國人保、普洛斯；精益運(yùn)營伙伴有法大大、卡服科技、中交興路。

最后，我總結(jié)一下，申絲近3年發(fā)展得出的結(jié)論。

01只有組織模式和管理模式的新舊，沒有技術(shù)手段的新舊，不是擁有大數(shù)據(jù)、云平臺就是最牛的，適合自己才是最牛的。

02內(nèi)部管理模式的落后和客戶需求的進(jìn)化是主要矛盾，而不是落后和先進(jìn)技術(shù)手段之間的矛盾。

03企業(yè)集群內(nèi)池構(gòu)建與改造組織結(jié)構(gòu)，標(biāo)本兼治，要一起實(shí)施。

04企業(yè)集群內(nèi)池要養(yǎng)魚，不能殺魚。有供應(yīng)商捆綁客戶進(jìn)行強(qiáng)制消費(fèi)，不能維持客戶的黏性和穩(wěn)定性。

05只有真正提升組織效率的技術(shù)才是好的技術(shù)。

06防范臆想痛點(diǎn)、防范燃點(diǎn)自嗨、用好每一分投資。因?yàn)楝F(xiàn)在是投資的寒冬，大家每一分投資都來之不易，所以特別是寒冬季節(jié)大家一定要用好這些投資，好鋼用在刀刃上。

我們的內(nèi)池可以對外展示，如果大家有需要，我們可以共享內(nèi)池，謝謝大家。

（根據(jù)在“2019年（第五屆）全國貨運(yùn)物流行業(yè)年會”音頻整理，未經(jīng)本人審閱）