報告下載：COSTCO深度分析與借鑒：低價為矛，會員為盾.pdf

零售是什么？借用一句廣告語：我們不生產(chǎn)產(chǎn)品，我們是產(chǎn)品與消費(fèi)者的連接器。如果說品牌商的突圍以產(chǎn)品、渠道、品牌為核心,那么零售行業(yè)將圍繞什么進(jìn)行提升？從產(chǎn)業(yè)鏈角度劃分，零售上游對接渠道商、品牌商；下游傳遞消費(fèi)者。作為產(chǎn)品和消費(fèi)者連接器，零售的最核心業(yè)務(wù)為獲得品牌商、接入渠道商、贏得消費(fèi)者。然而，由于產(chǎn)銷兩地分離、商品資金占用成本高，導(dǎo)致超市行業(yè)上游形成多層級的渠道商、代理商結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、供給效率低。

消費(fèi)需求的多樣將導(dǎo)致零售端的業(yè)態(tài)變化。1992 年，政策開放引入外資，在外資品牌帶動下，國內(nèi)超市行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時期。外資模式主導(dǎo)下的內(nèi)外資商超遍地開花搶占市場。經(jīng)歷 20 余年的發(fā)展，行業(yè)總體增速放緩，行業(yè)發(fā)展已進(jìn)入到存量市場的競爭。零售企業(yè)是否能在存量市場中獲得更多市場份額，取決于企業(yè)高效的運(yùn)營和管理，"多快好省"完成上下游供需連接。

2019 年，對于零售行業(yè)是變新的一年，家樂福、麥德龍等老牌外資零售退出國內(nèi)市場、內(nèi)資品牌兼并收購頻頻發(fā)生。與此同時，新品牌超市 COSTCO、ALDI 等新外資超市進(jìn)入，帶來新的經(jīng)營管理模式。作為會員模式的楷模， COSTCO 在亞洲其他地區(qū)如日本、中國臺灣地區(qū)已經(jīng)占領(lǐng)一席，其中在中國臺灣地區(qū)零售業(yè)市場份額位列前三。

同時，COSTCO 進(jìn)入國內(nèi)市場后也引發(fā)國內(nèi)市零售商探索付費(fèi)會員制經(jīng)營模式，如盒馬會員、阿里 88VIP、蘇寧會員等，零售企業(yè)也開始試探會員制模式。在此背景下，本篇報告旨在分析 COSTCO 新經(jīng)營模式是否將成為我國超市未來發(fā)展的新方向？

我們將圍繞三個方面重點(diǎn)分析，本篇報告將重點(diǎn)圍繞第一點(diǎn)開市客的經(jīng)營模式為重點(diǎn)分析：

（1） COSTCO 以低價策略+會員制度管理核心消費(fèi)群，高效率撬動業(yè)績雪球滾動。

（2） COSTCO 的護(hù)城河：持續(xù)為會員提供性價比的能力。

（3） 對標(biāo) COSTCO 在亞洲日本、臺灣地區(qū)看 COSTCO 在我國市場潛力；對標(biāo) COSTCO,分析國內(nèi)零售商做會員制的優(yōu)勢。

低價出發(fā)，精選產(chǎn)品帶來高效周轉(zhuǎn)

COSTCO（開市客）是全球零售商龍頭企業(yè)，以倉儲式綜合大賣場為主要零售業(yè)態(tài)。公司市場份額在全美第二，全球第二，共有 782 家門店遍布全球 11 個國家，全球 COSTCO 會員超過 9850萬人。業(yè)務(wù)范圍包含：商品零售、汽車維修服務(wù)、眼科診所、加油站等產(chǎn)品和服務(wù)。公司以低價、優(yōu)質(zhì)著稱，為會員提供精選商品。2018年榮登美國《財(cái)富》雜志"2018 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)排行榜"，位列 35 名。

1、復(fù)盤歷史，COSTCO 始終以質(zhì)優(yōu)價低出發(fā)

創(chuàng)立至今，開市客始終以優(yōu)質(zhì)低價商品和服務(wù)為中心。在開市客年報中提到："We will continue to offerhighest quality and best value to our more than 90 million loyal members（以盡可能最優(yōu)的價格持續(xù)為會員提供高品質(zhì)的商品及服務(wù)）。" 1976 年，創(chuàng)立 Price club 主打倉儲批發(fā)賣場，個人消費(fèi)者和商業(yè)企業(yè)為主要服務(wù)對象。同期，公司提出產(chǎn)品定價策略：產(chǎn)品毛利率不得高于14%。

1983年，Jim Sinegal 和 JeffreyBrotman 在美國華盛頓州西雅圖市開設(shè)了第一家 COSTCO，主打會員制倉儲賣場。1993年，Price Club與 Costco合并為 Price Costco，繼續(xù)作為兩個獨(dú)立的商店經(jīng)營，任何一家連鎖店的會員都可以用會員卡在兩家商店購物。1995 年，公司推出性價比取勝的自有品牌 KIRKLAND，產(chǎn)品種類涉及食品、生活用品、保健品等。復(fù)盤歷史我們認(rèn)為，公司從創(chuàng)立至今始終以質(zhì)美價優(yōu)出發(fā)，經(jīng)歷 60 年發(fā)展已形成良好品牌形象。

2、精選模式疊加高效周轉(zhuǎn)保證開市客低價優(yōu)勢

（1）SKU 精簡，打造單品規(guī)模效應(yīng)

暢銷精選單品模式，開市客在產(chǎn)品選擇與傳統(tǒng)商超有顯著差異。COSTCO 門店面積為 1.5 萬平米，產(chǎn)品范圍包含食品、生鮮、飲料酒品、鉆石珠寶、化妝品、3C 家電、汽車及維修保養(yǎng)等，涵蓋消費(fèi)者衣食住行的全部需求。然而，COSTCO 單店產(chǎn)品 SKU 約為 3800 個左右。同等經(jīng)營面積的大賣場品牌沃爾瑪、家樂福門店面積約在 1.6 萬平米、1.5 萬平米，SKU達(dá) 30000、40000 個。也就是說開市客的 SKU 僅為同類企業(yè)的 10%-40%左右。在商品細(xì)分品類上，開市客同一類型產(chǎn)品僅提供 2-3 種產(chǎn)品選擇，而沃爾瑪、大潤發(fā)等超市同一類型產(chǎn)品達(dá)數(shù)十種。相較于同等門店規(guī)模的大賣場，開市客在商品 SKU 數(shù)量、品牌、品類上與傳統(tǒng)大賣場有明顯差異。

經(jīng)過品類、質(zhì)量篩選保證產(chǎn)品質(zhì)量和價格雙優(yōu)，同時又在有限的門店空間提供豐富的產(chǎn)品廣度，既滿足了消費(fèi)者衣食住行全部需求，也為消費(fèi)者節(jié)約了挑選時間，提高了消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)。

單品銷售額高，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，保持產(chǎn)品價格雙優(yōu)。開市客以銷售暢銷精選單品的形式將銷售額主要集中在產(chǎn)品上，提升單品銷售額，塑造單品規(guī)模優(yōu)勢。根據(jù)開市客和沃爾瑪財(cái)報數(shù)據(jù)測算，開市客的單店單品銷售額為 333,680 美元遠(yuǎn)高于沃爾瑪（12,400 美元）單品銷售額。通過高銷售額提升單品規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)商超通過門店擴(kuò)張?zhí)嵘袌龇蓊~達(dá)到規(guī)?；?，開市客通過暢銷精選產(chǎn)品，通過單一產(chǎn)品的高銷售量，做單品規(guī)?；?。

我們認(rèn)為，做精簡 SKU 帶來兩優(yōu)勢：①單一產(chǎn)品更容易做到規(guī)模化；同時，單一產(chǎn)品規(guī)模優(yōu)勢下，開市客對上游品牌商議價能力的提升，更易獲得采購優(yōu)惠。開市客精簡 SKU，有助于壓低成本形成規(guī)模效應(yīng)。②精簡 SKU 有利于降低費(fèi)用。集約采購可以降低采購的談判成本、物流運(yùn)輸成本。成本費(fèi)用降低傳導(dǎo)至終端零售價格，購買價格具備優(yōu)勢，形成積極良性循環(huán)。

（2）大包裝打造極致運(yùn)營效率

專注產(chǎn)品價值本身，簡約包裝降低成本費(fèi)用。開市客低價策略的運(yùn)營除了暢銷精選產(chǎn)品外，運(yùn)輸商品是采用大包裝，減少無附加值的過度包裝，降低過度包裝成本。同時，產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)械作業(yè)，減少人工拆分裝成本。在倉儲方面，品類少數(shù)量大的存貨可以進(jìn)行統(tǒng)一管理，倉儲管理費(fèi)用低。開市客從產(chǎn)品端降低無效成本，較少的人工、倉儲等管理費(fèi)用有利于持續(xù)維持產(chǎn)品市場價格競爭優(yōu)勢。

大包裝帶來高周轉(zhuǎn)，成為公司維持低價有利途徑。作為零售企業(yè)，周轉(zhuǎn)率對于開市客來說是極為重要的。商品周轉(zhuǎn)率快，意味著同一筆資金可以創(chuàng)造更多的銷量和銷售額；而周轉(zhuǎn)率慢，則意味著資金以存貨資產(chǎn)的形式存在，則無法帶來超額利潤。大包裝商品顯著提高單次銷量，增加了商品的流轉(zhuǎn)。2018 年開市客的存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá) 11.8，周轉(zhuǎn)率高于歐美和中國超市龍頭企業(yè)。開市客商品周轉(zhuǎn)極致高效，產(chǎn)品變現(xiàn)約為一個月。

也就是說，開市客產(chǎn)品與消費(fèi)者傳輸效率提升、資金使用效率高，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢明顯。同時，單品銷售額上升疊加周轉(zhuǎn)效率的提升，單品銷售規(guī)模優(yōu)勢凸顯。開市客對品牌商更具有議價能力，產(chǎn)品采購成本降低，有利于公司維持低價優(yōu)勢。開市客在周轉(zhuǎn)率上占據(jù)優(yōu)勢，大包裝+高周轉(zhuǎn)是公司維持低價的有利保證。

綜合來看，一方面，包裝簡約的大包裝商品提高資金利用率和存貨周轉(zhuǎn)率，打通低毛利高周轉(zhuǎn)的"薄利多銷"盈利模式，維持低價優(yōu)勢；另一方面，依靠大包裝、高周轉(zhuǎn)提升單品規(guī)模效應(yīng)降低采購與倉儲費(fèi)用。我們認(rèn)為，大包裝高周轉(zhuǎn)是開市客維系低價的有效途徑。

3、推陳出新節(jié)奏快，爆款網(wǎng)紅產(chǎn)品帶動產(chǎn)品周轉(zhuǎn)高效

產(chǎn)品更迭快，尋寶體驗(yàn)培養(yǎng)到店需求。公司產(chǎn)品更新?lián)Q代快，經(jīng)常光顧開市客的消費(fèi)者都知道開市客門口位置擺放高折扣的高價的電子產(chǎn)品、珠寶、奢侈品，或是以日常必需的服裝、兒童玩具，同時，門口產(chǎn)品更新速度極高，通常產(chǎn)品上架周期為 2-3 周，而且許多暢銷產(chǎn)品、季節(jié)商品只進(jìn)一次。公司通過不斷更新產(chǎn)品，培養(yǎng)消費(fèi)者到店"時常"尋寶的消費(fèi)偏好。

開市客依靠爆款產(chǎn)品迅速引爆網(wǎng)絡(luò)，獲得消費(fèi)者關(guān)注，拉動消費(fèi)者到店消費(fèi)，提高了客流量。同時也會"順便"采購其他產(chǎn)品，提高開市客的周轉(zhuǎn)率。2014 年，美國開市客上市了一款 2.36 米高的大熊布偶，由于身形巨大，形象可愛，成為開市客網(wǎng)紅單品。網(wǎng)紅單品帶來門店高流量，增加消費(fèi)者到店探尋的渴望；同時，單品帶動大賣場內(nèi)食品、日用品、保健食品和家居用品等消費(fèi)。開市客利用暢銷單品帶來客流，提升產(chǎn)品總周轉(zhuǎn)率。

2019 年 8 月開市客在上海開店也同樣很好地利用"爆款產(chǎn)品"的策略。上海開市客開業(yè)提供零售價格為 1498元的貴州茅臺，遠(yuǎn)低于茅臺酒市場流通價格（2500 元）。消費(fèi)者為了購買便宜的茅臺徹夜排隊(duì)辦理會員卡，8月 30 日開市客宣布上海店會員人數(shù)已經(jīng)超過 10 萬人。10 月初，開市客上海的會員人數(shù)達(dá) 20 萬人，創(chuàng)下了35 年的紀(jì)錄。9 月，再次投放的 1 萬瓶茅臺重現(xiàn)開市客，再一次激起了消費(fèi)者的熱情。網(wǎng)紅爆款帶來客流，同時消費(fèi)者形成時常探店的消費(fèi)習(xí)慣。

4、簡化費(fèi)用，低運(yùn)營費(fèi)用保證低價策略可持續(xù)

以質(zhì)優(yōu)價美產(chǎn)品為核心，降低無效費(fèi)用。過去 10 年，公司經(jīng)營費(fèi)用率保持在 10%左右，費(fèi)用率保持穩(wěn)定，保證公司持續(xù)運(yùn)行低價經(jīng)營模式。

商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)簡化。傳統(tǒng)多層級物流環(huán)節(jié)：生產(chǎn)制造-一/二級經(jīng)銷商-中央倉-門店倉庫-上架分拆；開市客物流環(huán)節(jié)不超過 2 個：生產(chǎn)制造商-中央倉-倉儲門店或生產(chǎn)制造商-倉儲門店。產(chǎn)品到消費(fèi)者中間環(huán)節(jié)減少，大大提升了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率，并降低傳統(tǒng)多層級物流流通成本。同時，門店內(nèi)貨架兼具倉儲功能，部分商品直接上架，去掉倉庫儲藏環(huán)節(jié)。

自有門店比重高，門店位于遠(yuǎn)郊門店租賃、購買成本較低。與位于核心商圈的家樂福、沃爾瑪?shù)壬坛煌_市客門店位于土地價格低的市郊。開市客雖然單個店倉占地面積較大但總體租金費(fèi)用較低。此外，開市客自有門店比重較高，截止 2019 財(cái)年末，公司共擁有門店 782 家，其中自有門店 620 家，租賃門店 162家，分別占比 79.28%、20.72%。公司自有門店數(shù)量高，租金費(fèi)用可控，經(jīng)營管理費(fèi)用較低。

店倉一體的 Warehouses（倉庫）。開市客以 Warehouses 命名門店，相較于傳統(tǒng)門店，開市客門店更像是倉庫。開市客的門店內(nèi)部裝修簡單，節(jié)省了門店高額的裝修、后期維護(hù)費(fèi)用，保持較低的管理費(fèi)用率水平。

付費(fèi)會員制是 COSTCO 盈利循環(huán)關(guān)鍵

1、會員模式的領(lǐng)軍者，會員費(fèi)貢獻(xiàn)主要利潤

相較于普通零售企業(yè)，開市客主打會員模式，具有會員資格的會員才能購買賣場中商品。作為零售行業(yè)付費(fèi)會員體系領(lǐng)軍者，1982 年 COSTCO 推出會員體制度。截止 2019 財(cái)年末，公司已擁有會員人數(shù)達(dá) 9850 萬人，其中付費(fèi)會員 5390 萬人。公司會員體系經(jīng)歷 3 次變更后，已形成成熟完整的會員體系。公司會員按照用戶群體分為，2C 個人會員和 2B 商業(yè)會員。同時，根據(jù)返點(diǎn)權(quán)益將個人用戶和商業(yè)用戶 2 種會員細(xì)分為普通卡和具有返點(diǎn)權(quán)益的精英卡 2 種。

（1）會員費(fèi)貢獻(xiàn)主要營業(yè)利潤

低價策略下，會員費(fèi)成為貢獻(xiàn)利潤主要來源。在第一部分我們驗(yàn)證開市客以為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品為核心，產(chǎn)品毛利率低于行業(yè)水平。在低價模式下，什么是 COSTCO 的盈利來源？根據(jù)會員費(fèi)收入和產(chǎn)品銷售收入對營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)率分析。沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)賣場以獲取產(chǎn)品進(jìn)銷差價為盈利目標(biāo)，其中家樂福銷售收入對營業(yè)利潤貢獻(xiàn)達(dá) 97%。公司提升盈利途徑主要通過壓低進(jìn)貨成本，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升客單價和產(chǎn)品價格，從而提升公司盈利。開市客由于保持低價策略，公司產(chǎn)品銷售利潤率保持 14%以下，遠(yuǎn)低于沃爾瑪（25.14%）、家樂福（22.14%）等超市企業(yè)，相較于國內(nèi)永輝超市（19.98%）、家家悅（21.51%）毛利率也有明顯差距。

剔除會員費(fèi)收入后，開市客日常經(jīng)營費(fèi)用率為 10.11%，日常產(chǎn)品銷售的營業(yè)利潤率在 0.48%-0.95%之間。2019年財(cái)報，開市客產(chǎn)品銷售對營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)僅占開市客利潤的 29.73%，會員費(fèi)收入占利潤比例高達(dá) 70.27%。也就是說，開市客營業(yè)利潤主要來自會員費(fèi)收入。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變帶來盈利模式的變化，會員費(fèi)收入成為利潤貢獻(xiàn)主要來源。

付費(fèi)會員制模式下，會員費(fèi)收入低價策略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金。從業(yè)務(wù)構(gòu)成細(xì)分上看，傳統(tǒng)零售商利潤主要來自產(chǎn)品進(jìn)銷差價，家樂福產(chǎn)品銷售收入占收入比重達(dá) 97.85%，其他收入主要為向供應(yīng)商收取的進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)等。而開市客收入來源由兩部分組成，商品銷售收入（2019 年 1493.51 億美元，占比達(dá) 97.8%）和會員費(fèi)收入（2019 年 33.52 億美元，占比達(dá) 2.20%）。且會員費(fèi)收入始終保持穩(wěn)定增長，2010-2019 年會員費(fèi)收入復(fù)合增速達(dá) 7.37%。穩(wěn)定的會員收入為企業(yè)低價策略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金來源。

（2）會員數(shù)量增長帶動業(yè)績增長

會員數(shù)量穩(wěn)步增長帶動業(yè)績增長。公司會員數(shù)量從2010年5800萬人到2019年9850萬人，復(fù)合增速為6.07%。2010-2019 年公司商品銷售收入復(fù)合增長 7.76%、會員費(fèi)收入復(fù)合增長 7.89%。會員數(shù)量增長同時，會員人均消費(fèi)額也呈現(xiàn)上升趨勢，從 2010 年的 1374.74 美元增長至 2019 年的 1516.25 美元。會員數(shù)量增長帶來會員費(fèi)收入、銷售收入增長。

（3）付費(fèi)會員帶來自助餐效應(yīng)，公司盈利正向循環(huán)

自助餐效應(yīng)形成消費(fèi)循環(huán)，會員門票更有價值。會員費(fèi)=自助餐入場券，當(dāng)消費(fèi)者支付了會員費(fèi)后，就進(jìn)入了"自助餐"場景，即盡可能的多買低價產(chǎn)品，爭取賺回會員費(fèi)，產(chǎn)生自助餐效應(yīng)，購買越多"票價越有價值"。按沃爾瑪和開市客商品毛利價差測算，當(dāng)會員消費(fèi)金額超過 495 美元，即可值回票價。而開市客消費(fèi)者人均消費(fèi)額超 1500 美元，消費(fèi)者繳納的會員權(quán)益遠(yuǎn)超票價。同時，高級會員資格返現(xiàn)權(quán)益，消費(fèi)金額按2%抵消會員費(fèi)支出，高返現(xiàn)機(jī)制激發(fā)消費(fèi)者購買興趣。會員費(fèi)產(chǎn)生自助餐效應(yīng)，有助于穩(wěn)定和促進(jìn)開市客的銷售正向循環(huán)。

2、定位中產(chǎn)階級，從商品管理到會員運(yùn)營賽道轉(zhuǎn)換

在1部分我們驗(yàn)證，開市客的盈利主要來源為會員費(fèi)，當(dāng)單一消費(fèi)者貢獻(xiàn)的會員費(fèi)數(shù)量固定時，會員數(shù)量成為盈利額的關(guān)鍵變量。公司盈利模式以持續(xù)增長的根基為新增會員和持續(xù)提升的會員續(xù)費(fèi)率。在該模式下，開市客以滿足會員需求，憑借"多快好省"的產(chǎn)品服務(wù)維護(hù)會員需求。公司提供極致性價比的產(chǎn)品，形成消費(fèi)者滿意的盈利增長擴(kuò)張的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。

（1）會員制鎖定核心用戶，分眾營銷滿足一攬子需求

定位中產(chǎn)階級的分眾營銷模式。分眾營銷是一種"圈人模式"，產(chǎn)品服務(wù)體現(xiàn)了以核心用戶為中心的思路。解決核心用戶的全部生活服務(wù)需求，所有產(chǎn)品和服務(wù)都符合目標(biāo)用戶的消費(fèi)偏好和性格特征，具有精準(zhǔn)性，又具有豐富性，圍繞目標(biāo)用戶打破商品分類局限，為用戶提供全方面服務(wù)的商業(yè)模式。開市客從產(chǎn)品、定價、會員制度鎖定中產(chǎn)階級消費(fèi)群體。以中產(chǎn)階級消費(fèi)偏好、消費(fèi)習(xí)慣出發(fā)提供質(zhì)美價優(yōu)的產(chǎn)品。開市客產(chǎn)品涵蓋生鮮食品、服裝、家電、日用品、奢侈品等方面；同時，又為會員提供汽車維護(hù)保養(yǎng)、免費(fèi)驗(yàn)光與眼鏡修配、照片沖印、聽力測試、餐飲的服務(wù)，解決了目標(biāo)會員全部生活需求。

開市客與供應(yīng)商的雙贏合作，滿足核心消費(fèi)者需求。開市客根據(jù)其顧客的消費(fèi)習(xí)慣、品牌偏好、產(chǎn)品偏好進(jìn)行細(xì)分，針對目標(biāo)消費(fèi)者需求，與品牌商、制造商長期合作。例如，施華洛世奇、新秀麗、李維斯等。除標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足消費(fèi)者對品牌品質(zhì)需求外，各品牌商、制造商聯(lián)合開市客提供限定專供款。同時，開市客對產(chǎn)品品質(zhì)的高要求，進(jìn)一步促進(jìn)供應(yīng)鏈整體質(zhì)量的提高。與上游廠商的高效合作提高產(chǎn)品維度，吸引目標(biāo)客戶群體，為開市客贏得了品牌效應(yīng)和客流量。

歐美中產(chǎn)階級人口比重高支撐開市客擴(kuò)張。開市客的主要會員顧客來自美國的中高端中產(chǎn)階級家庭群體。2018 年，美國總?cè)丝谶_(dá)到 3.27 億人。以收入進(jìn)行劃分，中產(chǎn)階級人數(shù)約 2.13 億人，占總?cè)丝诒戎剡_(dá)到 65%。該群體通常擁有較為穩(wěn)定的工作、本科以上的文憑、年收入 10 萬美元以上的薪資水平與信用評級，子女?dāng)?shù)量通常為 2-5 個左右，家庭的日常采購需求量大、對產(chǎn)品質(zhì)量要求高。

自 2008 年以來，美國經(jīng)濟(jì)低迷，中產(chǎn)階級人口數(shù)量和其占總?cè)丝诘谋戎卦鲩L減緩，越來越多的中產(chǎn)階級開始注重商品價格和質(zhì)量，從而為以開市客為代表的質(zhì)優(yōu)價美的會員制大賣場迅速發(fā)展提供了有利條件。在此機(jī)遇下，COSTCO 迅速擴(kuò)張已成為全美第二大零售商。

（2）從商品管理到會員運(yùn)營，會員存續(xù)率高

專屬權(quán)益疊加優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升會員體驗(yàn)。會員獨(dú)享的采購權(quán)和低價加油、免費(fèi)停車等便利服務(wù)提高了會員滿足感和購物體驗(yàn)。開市客為顧客提供了多種類的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，例如車輛的買賣與咨詢、輪胎更換與加油、車險和其他保險、驗(yàn)光配鏡中心和聽力中心等。開市客的會員可以免費(fèi)訂閱月刊彩色雜志《COSTCO CONNECTION》，通過雜志可以了解最新的開市客產(chǎn)品與促銷活動信息，了解開市客的門店動態(tài)，并且通過雜志內(nèi)的會員信息反饋表格來搜集有效會員需求。開市客為會員提供更高的消費(fèi)體驗(yàn)，完成從商品零售商到會員服務(wù)商身份的升級。

開市客出色的退換貨服務(wù)可以讓消費(fèi)者無后顧之憂。開市客的退貨服務(wù)在同業(yè)競爭中極具有競爭力。COSTCO超市是無限期退貨。大部分超市不允許退換生鮮類食品,而 COSTCO 對此并沒有限制。唯一的例外是電子產(chǎn)品,電子產(chǎn)品的退換期限是 90 天內(nèi)。只要顧客不滿意或者產(chǎn)品質(zhì)量被質(zhì)疑，開市客將無理由提供免費(fèi)退換貨服務(wù)。此外，會員可以申請無條件退還會員卡并得到全額退款。公司寬松的退換貨制度深入接觸會員，用心維護(hù)客戶，同時了解產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者偏好。

正是由于開市客用心經(jīng)營會員，公司的良好口碑和企業(yè)形象被消費(fèi)者所知，會員從 2006 年的 990 萬人，在10 年間便攀升至 2205 萬人，2018 年開市客會員人數(shù)為 2618 萬人，年均增速約 13.7%。會員每年續(xù)費(fèi)率常年保持在 90%左右，其中北美地區(qū)的續(xù)費(fèi)率為 91%，全球平均續(xù)費(fèi)率為 88%。開市客會員存續(xù)率高體現(xiàn)出開市客對會員經(jīng)營和維護(hù)的成功。

3、低價為矛，會員制為盾，效率撬動業(yè)績雪球

公司以低價出發(fā)，憑借精選單品疊加高周轉(zhuǎn)，提升單品銷售額，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，持續(xù)保證公司低價優(yōu)勢。低價吸引更多消費(fèi)者入會，會員數(shù)量高增長帶來會員費(fèi)收入的增長。同時，精選產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)使得人均消費(fèi)額持續(xù)增長，商品收入利潤貢獻(xiàn)率持續(xù)上升。會員收入和銷售收入雙驅(qū)動下，公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)雪球滾動。通過對公司的研究，我們整理了公司成功的三大關(guān)鍵點(diǎn)：

創(chuàng)立至今，開市客始終以優(yōu)質(zhì)低價商品和服務(wù)為中心。公司以向消費(fèi)者提供最優(yōu)的價格、最高品質(zhì)的商品和服務(wù)為中心。并制定產(chǎn)品毛利不得高于 14%的定價方案，通過質(zhì)優(yōu)價美的商品服務(wù)吸引消費(fèi)者成為會員。

精選模式提升周轉(zhuǎn)效率，保證開市客低價優(yōu)勢。開市客為消費(fèi)者提供暢銷精選產(chǎn)品，并采用大包裝銷售方式提升了商品周轉(zhuǎn)效率。高效周轉(zhuǎn)提升單品銷售額，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，成為公司維持低價有利途徑。同時，精選產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)使得人均消費(fèi)額持續(xù)增長，商品收入利潤貢獻(xiàn)率持續(xù)上升。

付費(fèi)會員制是 COSTCO 盈利循環(huán)關(guān)鍵。開市客以滿足會員需求，憑借"多快好省"的產(chǎn)品服務(wù)維護(hù)會員需求，會員數(shù)量持續(xù)增長。公司會員費(fèi)收入利潤貢獻(xiàn)率達(dá) 70%，成為貢獻(xiàn)利潤主要來源；同時，穩(wěn)定的會員收入為企業(yè)低價策略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金來源。

會員精選模式領(lǐng)跑全球，公司為全球第二大零售商

開市客模式得到全球市場的認(rèn)可，全球擴(kuò)張步伐持續(xù)。1983 年開市客在美國華盛頓州成立，并逐漸將其商業(yè)版圖擴(kuò)張到整個美國。截止 2019 財(cái)年，在全美開設(shè) 543 家門店。1985 年，開市客進(jìn)入加拿大，開始探索全球市場。

目前開市客已在加拿大、墨西哥、英國、日本、韓國、澳大利亞、西班牙、法國、冰島等地區(qū)開設(shè)門店，海外門店數(shù)量達(dá) 239 家，營業(yè)規(guī)模達(dá) 409.52 億美元，海外營業(yè)額占總營收比重為 26.82%。2010-2019 年，開市客海外營收復(fù)合增長達(dá) 8.38%，超過美圖本土市場收入增長（6.48%）。開市客模式不斷在全球市場得到印證。

1983-1997 年：開市客成立、合并，在美國沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的壓力下探索會員制。1983 年，開市客在美國西雅圖市成立，首家門店便是倉儲式量販店，這也形成了開市客的風(fēng)格和品牌，成為全球首家會員制倉儲批發(fā)大賣場。1993 年，開市客與美國 Price Club 公司合并，并在 1997 年正式更名為"COSTCO"。成立之初，開市客就確立了付費(fèi)會員制的經(jīng)營模式，但是付費(fèi)會員制在最開始并不被消費(fèi)者接受。由于開市客的會員收入是營收中重要的一部分，因此當(dāng)會員收入不達(dá)預(yù)期時，開市客的經(jīng)營便遇到了巨大的困境。

1997-2008 年：開市客深耕美國市場，同時嘗試海外擴(kuò)張。開市客在會員制受挫后，開始推行會員的返點(diǎn)返積分政策。付費(fèi)會員制當(dāng)時并不吸引消費(fèi)者，2%的返點(diǎn)政策對會員形成有一定的競爭力和吸引力。2007 年，會員人均每年在開市客的消費(fèi)金額可達(dá) 7000 美元，每年可以獲得消費(fèi)返點(diǎn) 140 美元。也就是說會員通消費(fèi)返點(diǎn)可覆蓋會員的年費(fèi)支出。開市客逐漸受到市場歡迎，成為后起之秀。

2008 年至今：深化海外市場擴(kuò)展，全球布局。2001 年，開市客的美國本土門店占比約 76.52%，2018 年該比例下降至 69.4%。開市客在歐洲和亞洲的門店占比從 2001 年的 6.09%（21 家），逐漸提高到 2007 年的 6.96%（34 家），2019 年占比為 17.77%%（139 家）。從 2008 年起，海外市場的營業(yè)收入顯著提高，同比增長 49.48%。開市客經(jīng)營模式逐漸在海外市場得到印證。2016 年，開市客便在天貓開設(shè)官方旗艦店，開始進(jìn)入內(nèi)地市場；2019 年，開市客在中國上海正式開設(shè)實(shí)體門店。2019 財(cái)年，開市客的海外店?duì)I收已達(dá) 214 億美元，占全部營收總額的 12.83%。伴隨著全球擴(kuò)張步伐，過去十年開市客營收復(fù)合增速達(dá) 6.41%，凈利潤增速達(dá) 9.24%，目前已成為全球第二大零售商。