近年來，各個快遞品牌都在追求與同行的差異化競爭，不斷豐富自家的時效產(chǎn)品。諸如：EMS的“鮮果送”，中通的“優(yōu)鮮送”、“星聯(lián)時效件”，韻達的“韻達特快”等，都是面向時效要求高，對價格不敏感，且具有高附加值的高端市場而推出的高品質(zhì)產(chǎn)品。

由于都是剛上線不久的新產(chǎn)品，普遍都處于探索磨合的階段。因為所承運物品都比較特殊且價值較高，網(wǎng)點做此類業(yè)務(wù)的時候，雖然單票利潤比普通包裹要高很多，但各環(huán)節(jié)銜接上稍有不當(dāng)，就會造成很大的損失。

前幾日，雙壹在調(diào)研時就了解到一票“生鮮時效件”理賠的案例。網(wǎng)點按照操作與時效要求將貨物交至轉(zhuǎn)運中心，但卻因為轉(zhuǎn)運中心自身問題造成了貨物損失，其賠償卻由發(fā)件網(wǎng)點來承擔(dān)。

事情是這樣的。網(wǎng)點攬收了一票生鮮件，內(nèi)物為真空包裝的冷凍羊肉。收件時，業(yè)務(wù)員事先提醒了寄件人：“生鮮貨物在運輸途中有一定的風(fēng)險，我們這邊會選用速度最快的運輸方式，前提是保丟不保損的。”寄件人表示：“只要你今天能發(fā)走，發(fā)的是航空就行。”為避免意外理賠，還特意讓寄件人在面單上書寫了“我同意保丟不保損”的字跡。

當(dāng)天網(wǎng)點將貨物打包發(fā)出，但萬萬沒想到，10號從始發(fā)中心發(fā)往目的地中心，僅僅是兩個中心之間就耗時5天。從目的地中心到達派送網(wǎng)點又耗時3天，最終這個由“航空”發(fā)出去的生鮮件，在18號才被簽收，歷時八天。結(jié)果是不出所料，由于時間耽誤，肉制品已變質(zhì)，不能食用了。

寄件人到網(wǎng)點上門索賠，整箱羊肉37kg，價值高達2706元。網(wǎng)點客服告知客戶：“生鮮物品有風(fēng)險屬性，寄件前已再三強調(diào)，并且是您自己同意了“保丟不保損”才給您發(fā)的?！笨蛻魬B(tài)度強硬：“明知道是生鮮，還走的那么慢，什么‘航空產(chǎn)品’，這不明擺著誆人么，今天要是不處理我就一直投訴下去，投訴到底！”

萬般無奈之下，網(wǎng)點找到省區(qū)，請求省區(qū)協(xié)助處理。省區(qū)給出一些處理思路后，最終又把問題拋給了網(wǎng)點。經(jīng)過與寄件人多次協(xié)商，最終還是發(fā)件網(wǎng)點自行賠付才結(jié)束了這場糾紛。

相信類似的問題在網(wǎng)點與中心之間屢見不鮮。就事論事而言，我們需要從案例中找到原因，吸取教訓(xùn)，不能抱著破罐破摔的心態(tài)拒絕和逃避。面對此類問題，雙壹中肯的提出幾點建議：

一、詢問寄遞物品價值，詢問或查看價值證明，并第一時間拍照。

網(wǎng)點應(yīng)告誡業(yè)務(wù)員在攬收包裹的時候，什么樣的快件符合發(fā)航空的特性，更需要詢問物品價值，并要求客戶出具價值證明。不能見錢眼開，更不能瞎承諾客戶航空時效，尤其是生鮮物品。高額利潤背后也是高額風(fēng)險，要量力而為，業(yè)務(wù)員需提前與網(wǎng)點老板溝通。

二、建立完善的航空時效件理賠機制，公平定責(zé)，公平理賠。

雙壹走訪中發(fā)現(xiàn)，面對中心與網(wǎng)點定責(zé)不明的小額理賠，網(wǎng)點經(jīng)常會選擇被動理賠，息事寧人。當(dāng)遇到較大金額的理賠時，因為定責(zé)不明的大額理賠很冤屈，網(wǎng)點才會找中心要說法，要證據(jù)，但很多時候也是石沉大海，最終不了了之。

雙壹建議，應(yīng)盡快制定航空時效件的定責(zé)理賠機制，中心在運力與時效上應(yīng)該與網(wǎng)點共建、共享數(shù)據(jù)，讓網(wǎng)點對每日數(shù)據(jù)產(chǎn)生感知。同時中心應(yīng)列出補救措施，讓網(wǎng)點能第一時間捕捉到異常信息，及時與客戶溝通，靈活處理。這樣網(wǎng)點在做此類業(yè)務(wù)時就會心中有數(shù)，可以更好地拿捏報價與談判分寸。

三、培訓(xùn)先行，跟蹤預(yù)防，將時效數(shù)據(jù)前置預(yù)判，方便承諾客戶派送時間。

其實此類問題并不屬于大概率事件，可一旦發(fā)生了，后續(xù)客戶理賠很棘手。網(wǎng)點與中心之間缺少溝通，而中心對網(wǎng)點更缺少此類問題的培訓(xùn)。建議加大數(shù)據(jù)跟蹤力度，將時效數(shù)據(jù)前置預(yù)判，提高自身對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的把控，降低網(wǎng)點的理賠協(xié)商難度。

快遞品牌新產(chǎn)品的成功運行，不僅需要總部的運籌帷幄，更需要千千萬萬個網(wǎng)點的眾志成城。中心各部門應(yīng)對“時效件”制定詳細(xì)的內(nèi)部考核機制，減少問題發(fā)生的幾率。唯有將“膨脹的權(quán)力”關(guān)進籠子里，既有利潤機制又能分?jǐn)傌?zé)任，不逃避不推諉，不失信于客戶，時效件的運營才不至于步履維艱。