高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端近期接受《商業(yè)觀察家》專訪，就高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)布局，市場趨勢及整合發(fā)表了很多有價值見解。

黃明端稱，大潤發(fā)未來新業(yè)務(wù)重心是四個方面：與貓超共享庫存、發(fā)展中型超市業(yè)態(tài)、社區(qū)團(tuán)購，以及前置倉。

其中，貓超庫存共享是“大張旗鼓”了，中超、社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)啟動，前置倉在實驗進(jìn)行階段。

2020年，黃明端預(yù)期大潤發(fā)線上銷售比重會達(dá)到20%，甚至可能到25%。貓超庫存共享則將可能貢獻(xiàn)幾十億銷售額。

2019年11月份，大潤發(fā)1小時達(dá)業(yè)務(wù)則已經(jīng)突破店均900日單，客單價超過70元（含稅），免郵費(fèi)盈利。

對于市場整合，黃明端則稱，2019年來的幾大并購案例——麥德龍中國并購案、家樂福中國并購案，大潤發(fā)都是深度參與者，到了最后部分。但因各方面原因未能實現(xiàn)交易。

“以現(xiàn)在的時點來講，更需要并購了。對于大潤發(fā)而言，這條路不會間斷。目前情況則是，大型并購標(biāo)的已經(jīng)沒有了，未來的并購量級會是相對小型的?！?/p>

一、趨勢

《商業(yè)觀察家》：對于商超市場2020年走勢怎么看？

黃明端：商超應(yīng)該到了做適度轉(zhuǎn)型的時候。尤其是大賣場這個形態(tài)，已經(jīng)在全球運(yùn)作了60多年，在國內(nèi)也有25年了。

而自從電商起來后，這個形態(tài)是需要做一些轉(zhuǎn)型，做一點改變的。

過去，對于大賣場，我們強(qiáng)調(diào)的是一次性購足、品項齊全。電商出來后，它們經(jīng)營的品項比商超更多。

所以，從我們觀察來看，未來大賣場應(yīng)該會走向小型化、便利化、社區(qū)化。

今后，讓人們開車去大賣場購物，這個大概會蠻難的。大賣場最大輻射范圍最多3-5公里。

未來，社區(qū)化的趨勢會越來越明顯。

《商業(yè)觀察家》：但從2019年發(fā)展看，很多做社區(qū)的業(yè)態(tài)，比如社區(qū)生鮮，出現(xiàn)了許多關(guān)閉情況，社區(qū)業(yè)態(tài)怎么解決盈利性問題？

黃明端：做社區(qū)生鮮，要有一點基礎(chǔ)，尤其在供應(yīng)鏈部分。

為什么會倒閉？因為你的供應(yīng)補(bǔ)不上來，你的品質(zhì)不穩(wěn)定。因為做生鮮需要一些技術(shù)，怎么保鮮，怎么確保食品安全等。這個如果我們做，比較適合，因為需要精細(xì)化管理。

社區(qū)生鮮企業(yè)倒閉，是他們走得太快了。這個事情需要精耕細(xì)作，食品這個事情是需要時間來沉淀的。

現(xiàn)在的社區(qū)生鮮，包括很多mini業(yè)態(tài)，他們離消費(fèi)者更近、貼近顧客、小型化。這個會有需求。

包括很多便利店發(fā)展也不錯，2019年，便利店行業(yè)還有10多個點的增長。

《商業(yè)觀察家》:但包括便利店在內(nèi)，目前看，即便是領(lǐng)軍企業(yè)，很多都還沒有產(chǎn)出利潤？

黃明端：喜士多是盈利的。

便利店開太多也很難，現(xiàn)在競爭太多。從我的角度看，是進(jìn)入?yún)⑴c者比較多了。

便利店在臺灣大概是平均2000-3000人一家店，現(xiàn)在在大陸，一些城市，不到1000人就有一個店，這個樣子會比較困難點。

《商業(yè)觀察家》：2019年中國大陸商超市場，有人退出，有人進(jìn)入。怎么看進(jìn)入者——Costco、ALDI？

黃明端：Costco在中國大陸應(yīng)該會成功，Costco在海外做得很好。但這個也需要時間。

從Costco在臺灣的經(jīng)營來看，商品包裝很大，像面包等，消費(fèi)者買一次往往只能吃掉三分之一，三分之二都丟掉了。有些浪費(fèi)。

而從日本市場看，消費(fèi)者到Costco購物，很多是幾個家庭一起購買，買后拆包分?jǐn)偂?/p>

299元的會員年費(fèi)，現(xiàn)在在大陸已經(jīng)不是障礙了，消費(fèi)者已經(jīng)有足夠的金錢。299元對于他們而言，不算什么事情，現(xiàn)在這個不是問題了。

《商業(yè)觀察家》：ALDI呢？

黃明端：至于ALDI，我覺得好像沒有那么吸引人。因為中國顧客的喜好跟西方還是不一樣。西方比較喜歡凍品，很少賣活鮮。

ALDI自有品牌做得還是專業(yè)，做得不錯。

但從我的角度來看，ALDI已開店的選址，租金很貴。那么，在租金這么貴的情況下，自有品牌的毛利能夠賣多低？不能賣足夠低，怎么存活。

在國外，ALDI說白了，是窮人的超市。在中國，我佩服它能根據(jù)不同市場來做改變。ALDI在中國跟國外不一樣。（定位相對高端一點）

（其實面臨租金問題的）還有便利店。日本便利店很發(fā)達(dá)，但在大陸，便利店不要說發(fā)達(dá)，存活都是一個問題。為什么大陸存活壓力大？因為店鋪租金太貴。

從我的角度看，蠻難的。

二、庫存共享

《商業(yè)觀察家》：大潤發(fā)未來的重點是什么？

黃明端：我們現(xiàn)在大概有4個重點。一、與天貓超市庫存共享。這是第一個大的新業(yè)務(wù)。二、社區(qū)團(tuán)購。三、中型超市業(yè)態(tài)。四、我們還在試驗前置倉。

這些是我們在手上比較花時間的。

《商業(yè)觀察家》：貓超庫存共享要實現(xiàn)什么價值？

黃明端：貓超庫存共享意味著我們的庫存也是貓超的庫存。

就是以貓超作為流量入口，通過在離顧客最近的大潤發(fā)門店、前置倉來配送給顧客。這對于貓超，是多了一個倉庫。對于大潤發(fā)，多了一個入口。

這里面分兩塊業(yè)務(wù)。一個是貓超1小時達(dá)，一個是貓超半日達(dá)。在貓超上，基于消費(fèi)者位置5公里范圍內(nèi)，我們?yōu)橄M(fèi)者提供1小時達(dá)服務(wù)。5到20公里范圍，我們提供半日達(dá)服務(wù)。

這個業(yè)務(wù)，對于顧客來講，比貓超過去構(gòu)建倉庫的發(fā)貨更快，顧客體驗更好，配送時間會更短。對于貓超來講，成本也降低了，比自己過去搭建倉庫發(fā)貨的成本要低。

《商業(yè)觀察家》：貓超庫存共享目前有何進(jìn)展？

黃明端：貓超1小時達(dá)，我們目前上線商品品項數(shù)近2萬支SKU。貓超半日達(dá)目前還有一些品項沒有上，但陸續(xù)都會上。

這主要是因為半日達(dá)需要冷鏈，1小時達(dá)不需要冷鏈。

過去我們做生鮮電商，主要就是冷鏈成本和包裝成本太貴。1小時內(nèi)送達(dá)，生鮮不會壞，不需要冷鏈，所以品項數(shù)上得很多。

但半日達(dá)，就要冷鏈保存、配送等。我們的貓超半日達(dá)業(yè)務(wù)現(xiàn)在還在解決冷鏈這個問題。目前已經(jīng)有解決方案，在一些店做測試了。

《商業(yè)觀察家》：對于貓超庫存共享，有何業(yè)績目標(biāo)及規(guī)劃？

黃明端：2020年，我們的線上銷售額（B2C+B2B）大概會超過20%，搞不好會接近25%。貓超共享庫存這塊，2020年的銷售額則可能會很大，可能會有幾十億元銷售規(guī)模。

《商業(yè)觀察家》：貓超1小時達(dá)、貓超半日達(dá)，大潤發(fā)是流量入口“獨(dú)占”嗎？

黃明端：貓超1小時達(dá)大部分是我們的商品，因為貓超沒有生鮮。貓超半日達(dá)就不一定，消費(fèi)者也會買貓超上的快消品（貓超過去已構(gòu)建的商品庫更大，經(jīng)營幾萬支SKU，大潤發(fā)2萬支左右）。但如果消費(fèi)者選擇過大潤發(fā)，系統(tǒng)會優(yōu)先推薦大潤發(fā)。

顧客在天貓超市這個入口，基于LBS，在5公里范圍內(nèi)，消費(fèi)者看到的是我們生鮮1小時達(dá)的商品，會優(yōu)先推薦。在5-20公里范圍，消費(fèi)者登錄天貓超市，天貓超市也會推我們的半日達(dá)商品，商品會打標(biāo)簽。顧客在心智上會知道，這是1小時送到的，另一些商品是半日送到的。

除了貓超1小時達(dá)、貓超半日達(dá)，貓超還有次日達(dá)（貓超既有倉配體系經(jīng)營），這些都是供消費(fèi)者可以選擇的。

《商業(yè)觀察家》：從過去一些生鮮快消運(yùn)營看，市場對于與天貓的合作，有一個擔(dān)心是，用戶是天貓的，而不是合作零售商的，合作方無法掌握用戶？

黃明端：嚴(yán)格上來講，客戶是我們跟貓超共有的。不能說不是我們的。

每單履約，顧客知道是大潤發(fā)在配送。大潤發(fā)對于顧客來講，品質(zhì)有保證，配送也更快，這就在建立心智。

我們也有顧客數(shù)據(jù)。所以，這既是貓超的顧客，也是我們的顧客。

只不過，消費(fèi)者買大潤發(fā)的商品，可以從貓超入口進(jìn)入，也可以從大潤發(fā)APP入口購買。

有時候，我們不要太狹隘。太狹隘，一定做不大。

我們跟一些零售商也不一樣。我們與顧客是有直接聯(lián)系的，我們有大潤發(fā)優(yōu)鮮APP（線上業(yè)務(wù)）、淘鮮達(dá)、天貓超市。我們可以推送信息，與顧客互動。

我們也有線下門店，也可以獲客，我們是和顧客有溝通渠道的。

三、社區(qū)團(tuán)購

《商業(yè)觀察家》:大潤發(fā)最近宣布與菜鳥驛站合作社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，這個被市場看好，因為這是一個供應(yīng)鏈+末端的強(qiáng)整合，解決了困擾社區(qū)團(tuán)購的一些問題。這一塊業(yè)務(wù)有何規(guī)劃？

黃明端：我們跟菜鳥驛站合作社區(qū)團(tuán)購，算是一個全新嘗試。我們認(rèn)為，我們+菜鳥驛站，會是一個雙方都有優(yōu)勢的合作。

大潤發(fā)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，能提供供應(yīng)鏈。菜鳥驛站是離社區(qū)顧客最近的業(yè)態(tài)，能夠解決最后一里路的配送和流量問題。社區(qū)團(tuán)購這個模式應(yīng)該是最適合我們做的。

現(xiàn)在菜鳥驛站在全國大概有3萬多個驛站，年底，可能會達(dá)到5萬個，明年可能會超過10萬個驛站。大潤發(fā)的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)則分為兩部分，一個是跟菜鳥驛站合作。一個是通過我們自己發(fā)展社區(qū)寶媽、小b形態(tài)做，社區(qū)團(tuán)購會兩條腿走路。

而對于一些社區(qū)團(tuán)購企業(yè)做不下去的原因。一個是因為，他們的團(tuán)長是“跑來跑去的”，沒有忠誠度。（菜鳥驛站由于有快遞業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的約束，團(tuán)購業(yè)務(wù)是增量，因此，驛站運(yùn)營者作為團(tuán)長會有忠誠度）。另一個原因是，他們沒有持續(xù)的供應(yīng)鏈，新成立公司怎么會有供應(yīng)鏈沉淀呢，除非他們蓋很多前置倉。

但蓋前置倉投入巨大，我們則不需要蓋前置倉，我們?nèi)珖?00多個店，這500個店就是前置倉。

《商業(yè)觀察家》：所以，大潤發(fā)未來也是要做成一家供應(yīng)鏈公司？

黃明端：應(yīng)該是這樣的。一個賣場，兼具供應(yīng)鏈。

現(xiàn)在我們是一套供應(yīng)鏈滿足不同銷售渠道。B端也罷、C端也罷、社區(qū)團(tuán)購也罷、貓超也罷。我們都可以做，所有渠道都可以跟我們共享庫存。

以前我們擔(dān)心門店會不會被線上打掉，現(xiàn)在不會擔(dān)心了，因為我們的門店不是純門店了，是店倉合一了。

四、中超

《商業(yè)觀察家》：中型超市這一塊業(yè)務(wù)，有何設(shè)想？

黃明端：最近，我們中超業(yè)態(tài)開始開店，包括在北京西紅門的店，我們在對中超模型進(jìn)行打磨。

當(dāng)初，我們放棄很多做中超的機(jī)會，將重心放在了電商業(yè)務(wù)，是當(dāng)時所處市場階段的考慮。現(xiàn)在，商超小型化趨勢很明顯，做中超，契合小型化市場趨勢。

我們認(rèn)為這是一個大市場。比如，看永輝這幾年在中超領(lǐng)域，走得還蠻順風(fēng)順?biāo)?，蠻獲顧客喜愛的。

《商業(yè)觀察家》：做中超有難度嗎？

黃明端：我們認(rèn)為中超跟大超在一線之間而已，只不過相對比較小型化，我們走中超是比較容易的，我們也花了很多時間在中超業(yè)務(wù)。

《商業(yè)觀察家》：大潤發(fā)會做會員制業(yè)態(tài)嗎？

黃明端：會員制業(yè)務(wù)，如果我們要投入心力去做，要做好，可能要花5到10年時間。

跟Costco、山姆會員商店相比，我們沒有他們的優(yōu)勢。山姆在中國經(jīng)營了20多年，但才開幾十家店而已。而且現(xiàn)在地點越來越難找。

是不是該往這邊走，這是一個選擇。目前，我們還沒想跳進(jìn)去。因為現(xiàn)在有社區(qū)團(tuán)購等其他事要做。會員制業(yè)態(tài)，我們進(jìn)入也沒那么困難，我們進(jìn)入也不急。

跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)系的，我們想先進(jìn)去。

五、前置倉

《商業(yè)觀察家》：大潤發(fā)的門店可以改造為前置倉，為何還要單獨(dú)做一個獨(dú)立的前置倉業(yè)務(wù)體系，是怎么考慮的？

黃明端：前置倉這個模式，我們也沒有放得很大，為什么？這個模式還一直找不到盈利模型。所以，現(xiàn)階段不敢大幅復(fù)制。

（從測試來看）前置倉訂單有了，現(xiàn)在大概在600多單一天。但我覺得還不達(dá)預(yù)期。

基本上，從我的理解，前置倉這個模型非常難?，F(xiàn)在市場出現(xiàn)了很多某某菜場、某某買菜。但從我的角度來講，都很難。

因為生鮮客單價太低、毛利率太低、收益太少，比較難覆蓋成本。

到目前為止，對于前置倉，我們也還找不到盈利模型，如果找到了，我們就量化了，快速擴(kuò)張。因為做任何新業(yè)務(wù)，我們是要從自己口袋拿錢出來做，不是吸收外面資本發(fā)展，所以，我們要小心，要算清楚。

（整體來看，四大重心業(yè)務(wù)）前置倉還在實驗室階段，但是我可以告訴你，前置倉也是我們目前進(jìn)行中的。

貓超庫存共享是大張旗鼓了，中超業(yè)務(wù)、社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)啟動。

六、并購

《商業(yè)觀察家》：前些年，黃董曾對我們說，市場還處于轉(zhuǎn)型階段，所以，還沒到并購時機(jī)。2019年來，中國商超市場則發(fā)生很多大型并購，整合時機(jī)到了嗎？

黃明端：2019年的這些并購，我們一直在里面。只是沒有讓外界發(fā)現(xiàn)我們的動作很大。

家樂福中國并購案我們在，麥德龍中國并購案我們也在。

麥德龍中國并購案到最后一輪，到最后一點點，我們都在。我們的報價跟物美的報價，基本上是伯仲之間。

最后（沒有達(dá)成交易的原因是），并購涉及股東層面考慮。我們的股東考慮到代價跟效益的部分，認(rèn)為麥德龍的價格比較高。這從麥德龍角度來看，此次并購做得很漂亮，價格賣得很好。

家樂福中國并購案，因為我們考慮到家樂福跟我們有一部分重疊，家樂福門店很多都在一線城市，一線城市的競爭特別激烈。

所以，當(dāng)時評估后，我們認(rèn)為，不要為了并購而去并購，而是說值不值得去花時間（做并購后整合）。

2019年，我們內(nèi)部其實也在整合，大潤發(fā)跟歐尚在整合，整合要花點時間。

《商業(yè)觀察家》：所以，目前已經(jīng)到了市場整合的階段了？

黃明端：現(xiàn)在，我們有沒有談并購的事情？并購，這個不會間斷的。

但是大的并購標(biāo)的已經(jīng)沒有了，（未來的并購規(guī)模）了不起就在十億級，會相對比較小型。做這個也是蠻辛苦的，因為搞不好，通過自己開店也能達(dá)到并購效果。

從我們的角度來看，現(xiàn)在大潤發(fā)在線上有優(yōu)勢，線下也有優(yōu)勢，所以，我們認(rèn)為有好的標(biāo)的，也可以并購。

但是并購并不是管理層就能決定的。（一方面）并購的事情是股東層面的事情。比如，麥德龍中國并購案，如果股東沒有太多意見，我們可能就把麥德龍中國并購掉了。

（另一方面）還是要看并購帶給我們的效益跟價值是什么。

并購這條路我們沒有斷掉。

七、數(shù)字化

《商業(yè)觀察家》：對于大潤發(fā)既有存量大賣場業(yè)務(wù)，有定位調(diào)整嗎？

黃明端：我們一直把大賣場當(dāng)作一個社區(qū)購物中心。在定位上，我們會有調(diào)整，往生鮮、食品，專業(yè)、高性價比的新零售方向走。

最終目的，是提高賣場的生產(chǎn)力、業(yè)績。這個算是我們結(jié)構(gòu)上的一個調(diào)整。

《商業(yè)觀察家》：大潤發(fā)跟盒馬的合作有何進(jìn)展？

黃明端：跟盒馬的合作，店鋪部分是在東北和海南兩個區(qū)域?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)合作開了4家盒馬店。2020年會開3-5家店。

（其余部分），我們在供應(yīng)鏈、技術(shù)等層面都有合作。

《商業(yè)觀察家》：市場比較關(guān)心大潤發(fā)的一點是，與阿里的合作，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型層面有沒有價值出現(xiàn)？

黃明端：我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入收成期。數(shù)字化改造起始于2018年，我們本來是希望到2020年進(jìn)入盈利模式，但沒有想到，今年上半年已經(jīng)進(jìn)入到盈利模式。比如，我們生鮮1小時達(dá)是盈利的。全世界有哪一個生鮮電商做到盈利？免郵能盈利，這是不容易的。

新零售在大潤發(fā)里面算走通走順了，這也是難得的事情。

《商業(yè)觀察家》：早前有數(shù)據(jù)稱，大潤發(fā)生鮮1小時達(dá)店均日單，要在2019年年底做到900單？

黃明端：到2019年11月份，大潤發(fā)門店平均1小時達(dá)到家訂單就已經(jīng)超過900單，客單價超過70元（含稅）。

到年底我們希望能達(dá)到1000日單水平，但可能會有點困難。2020年度，店均日單，我們希望能到1000單。后年度達(dá)到1200單。

這一塊業(yè)務(wù)，我們的基礎(chǔ)改造已經(jīng)做好了，最大的部分是店內(nèi)吊掛系統(tǒng)的問題。其實不容易，不像外界很多企業(yè)說得那么容易，只有我們自己改造后，才知道不容易。

《商業(yè)觀察家》：隨著數(shù)字化、線下線下融合的深化，越來越多市場人士認(rèn)為，中國有可能在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造出中國獨(dú)有，領(lǐng)先全球的零售形態(tài)，如何看待這一觀點？這其中有沒有大潤發(fā)的位置？

黃明端：我認(rèn)為，新零售這個模式應(yīng)該是中國獨(dú)有。尤其是生鮮1小時達(dá)，這個對全球來講，是領(lǐng)先的?，F(xiàn)在大家都在學(xué)習(xí)中國。

那么，在全球范圍有沒有大潤發(fā)的位置，當(dāng)然有。

大賣場轉(zhuǎn)型新零售這件事，我相信大潤發(fā)是全球轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。我們現(xiàn)在平均能做到40分鐘送到顧客家里。

我們現(xiàn)在要進(jìn)行的是，大賣場全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不僅是超市賣場內(nèi)數(shù)字化，還包括商店街等也要數(shù)字化。

我們期望明年能全部轉(zhuǎn)型，作為社區(qū)購物中心定位的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一個參照的例子，是最近開的盒馬里，盒馬里是整體購物中心的數(shù)字化。我們過去做的是超市門店內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，馬上要把商店街等所有東西都納入進(jìn)來。

《商業(yè)觀察家》：如果把商店街也納入進(jìn)來，像服裝專賣店等，他們?nèi)绻?小時達(dá)業(yè)務(wù)，由于服裝相對生鮮食品，并不是一個高頻業(yè)務(wù)，他們的訂單密度夠嗎？他們通過中央倉來履約做次日達(dá)等，會不會成本效率更好？

黃明端：（服裝訂單密度相對有限）但毛利高。

超市賣場與商店街可以共用同一個配送體系。我們希望為商店街找到一些線上工具，要不然商店街只做純線下業(yè)務(wù)也太可惜。所以，同樣一塊面積，能不能線下也賣線上也賣。

我們配送體系很快，為商店街送，也可以半小時就送達(dá)。

商店街的營銷活動，也可以通過我們的會員體系推送給顧客。

《商業(yè)觀察家》：做數(shù)字化改革需要投入，從一些行業(yè)的表現(xiàn)來看，數(shù)字化改革投入很高，同時，面臨回報的問題，短期內(nèi)好像看不到太大的增量？

黃明端：數(shù)字化改革，從回報角度來講，（很多企業(yè)）可能不敢投資。但從長期發(fā)展來講，是要投資的。

如果算數(shù)字化投資成本，真是要人命，這些東西都是要燒錢的。大潤發(fā)做飛牛網(wǎng)燒了很多錢。

所以，數(shù)字化這條路，是要有大決心。

要不然，還有一個方法，就是跟阿里淘鮮達(dá)，包括物美的多點等來合作。因為他們本身已經(jīng)有一套數(shù)字化的解決方案了。合作能減少投入。

否則，你做數(shù)字化，就如同大潤發(fā)去做飛牛網(wǎng)，那個是要人命的，技術(shù)團(tuán)隊（成本）會嚇?biāo)廊恕?/p>

當(dāng)然，大潤發(fā)最幸運(yùn)的也是做了飛牛網(wǎng)，知道了水有多深，坑到底有多少。

這一般人體會不出來，我們是血跟淚掉了很多。

因為線上跟線下是兩碼事情。線下是比較偏實做，要線下的數(shù)字化能力強(qiáng)很難。

但如果不做數(shù)字化，那么，要如何做數(shù)據(jù)驅(qū)動。我們的賣場現(xiàn)在就是通過數(shù)據(jù)聯(lián)通，數(shù)據(jù)驅(qū)動。

因為有了數(shù)字化后，做很多業(yè)務(wù)就有可能了。比如說做社區(qū)團(tuán)購，要不要數(shù)字化。生鮮1小時達(dá)要不要數(shù)字化。員工、商品定位要不要數(shù)字化。都要數(shù)字化。

但如果你沒有，想要做這個業(yè)務(wù)就不可能。

所以，這個是必須要做的，你要看得很遠(yuǎn)。

《商業(yè)觀察家》：大潤發(fā)的門檻價值在哪？

黃明端：如何架構(gòu)一個企業(yè)的長期競爭力，如果有競爭力，那就不怕競爭對手的“來來往往”。

長期競爭力包括什么，提供什么樣的商品和服務(wù)，包括怎么去應(yīng)用現(xiàn)代化的科技工具。

如果沒有數(shù)字化工具，就根本沒有辦法服務(wù)線上顧客。將來等于是缺了一個能力。

下一代用戶都在線化了，沒有線上能力，等于少了一半江山。假如線上比重達(dá)到50%，你沒有線上訂單量怎么辦，你根本不是我的對手。

未來要擁抱5G、萬物互聯(lián)，首先也是要把數(shù)字化基礎(chǔ)架構(gòu)好。（才能在）產(chǎn)地追溯、商品保質(zhì)保鮮、消費(fèi)者溝通（視頻）等領(lǐng)域產(chǎn)生應(yīng)用價值。

現(xiàn)在我們的全鏈路數(shù)字化已基本架構(gòu)好了。前場、后場、商品鏈路都很清楚。

所以，你要確保你的競爭力，那就必須與時俱進(jìn)。

《商業(yè)觀察家》：之前，對于阿里投資大潤發(fā)，黃董曾說到，大潤發(fā)要成為大賣場行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的輸出借鑒模板，現(xiàn)在還是這樣嗎？

黃明端：阿里希望我們做這個事。

阿里為什么投資大潤發(fā)，就是要把大潤發(fā)打造成新零售的樣板。阿里先天就是做平臺，是做基礎(chǔ)設(shè)施，必須要賦能，希望大潤發(fā)來推廣，來協(xié)助更多的零售業(yè)者。

現(xiàn)在我們的技術(shù)部跟阿里都在貫通，所以，將來對零售業(yè)的賦能，很多都可以不用阿里來輔導(dǎo)，用我們技術(shù)部來輔導(dǎo)就可以了。未來可能是這樣。

目前為止，大潤發(fā)的數(shù)字化、新零售轉(zhuǎn)型，基本上轉(zhuǎn)過來了。

八、供應(yīng)鏈

《商業(yè)觀察家》：大潤發(fā)自有品牌業(yè)務(wù)有何規(guī)劃？

黃明端：自有品牌，憑良心講，我們做得不好，我們自己也在檢討。

過去，這一部分是由歐尚來主導(dǎo)，最近整合后，我們會重新檢討自有品牌定位。為什么要做自有品牌，以及自有品牌怎么做，我們都在探討。

我們覺得自有品牌過去做得不好的原因，是我們做得太復(fù)雜了。

比如，看Costco的自有品牌，其實只經(jīng)營了很少的東西。

自有品牌對于我們來講，還有一段路要走。

《商業(yè)觀察家》：一些市場人士認(rèn)為，大賣場的供應(yīng)鏈改革在未來4-5年內(nèi)，可能就階段性結(jié)束了？

黃明端：現(xiàn)在大賣場都在做的產(chǎn)地直采，也沒什么困難。供應(yīng)鏈改革則是一個無止境的事情。