2018年，中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模達4.27萬億，以30%的食材成本估算，餐飲食材供應(yīng)鏈市場體量超萬億。很多公司看到了巨大的市場前景，嘗試進入這個行業(yè)。

在中國，幾乎每一個餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)都在試圖講述一個中國版Sysco的故事。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾因受到Sysco的刺激，創(chuàng)辦了供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海；美團王興看到Sysco的巨大機會，創(chuàng)辦了快驢；美菜網(wǎng)CEO劉傳軍，更是在公開場合表達對Sysco模式的對標(biāo)……

Sysco（Systems and Services Company）是全球最大的餐飲食品供應(yīng)商，也是全球生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)的夢想。它成立的第二年，就在紐交所上市了。自1995年進入《財富》雜志500強企業(yè)排行榜以來，它連續(xù)25年入榜，2019年排名172位。2018財年，Sysco銷售額達到580億美元，凈利潤達14.21億美元。目前，Sysco市值超過380億美金。

如今，Sysco在美國餐飲供應(yīng)市場上占有率高達16%，在全球90多個國家擁有330多家分銷機構(gòu)，為超過60萬家客戶提供食材供應(yīng)服務(wù)，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等在內(nèi)的產(chǎn)品。

 一直以來冷鏈都是限制生鮮供應(yīng)規(guī)模擴張的難題，Sysco是怎么解決的？在重人力和重資源投入的情況下，面對區(qū)域擴張，Sysco如何把握總公司和各個分公司之間的集中控制和放權(quán)自治的度，解決效率和腐敗等問題？希望今天的文章能給你一些啟發(fā)。以下，Enjoy

1成立次年就上市  Sysco是怎么做到的？   

Sysco的前身為約翰鮑夫（John Baugh）和妻子歐拉梅（Eula Mae）在1946年創(chuàng)立的“零度食品”公司（Zero Foods），其主要業(yè)務(wù)是為德克薩斯州休斯頓地區(qū)的旅館、醫(yī)院、學(xué)校、餐館等運送冷凍食品。

在供應(yīng)鏈行業(yè)摸爬滾打了23年后，鮑夫發(fā)現(xiàn)了商機隨著五六十年代美國經(jīng)濟的空前發(fā)展，消費者外出就餐率逐年攀升。美國的食品分銷體系包含著大量小型地方企業(yè)，卻沒有全國性的食品供應(yīng)商。鮑夫認為，如果能成立一家全國性的大集團，就能在所覆蓋的區(qū)域內(nèi)配送食品，然后憑借規(guī)模打敗其他地方的競爭者。

于是，他說服了位于美國其他農(nóng)業(yè)大洲的8家小型食品供應(yīng)商的所有者，于1969年一起聯(lián)合成立了Sysco，初步完成了自己建立全國食品供應(yīng)商的設(shè)想。后來的事實證明，鮑夫完美地抓住了這個機遇。成立的第一年，Sysco的總銷售額就達到了1.15億美元。

圖片來自Sysco官網(wǎng)

成立的第二年，1970年3月，Sysco便于紐交所上市。如此一來，9家公司的股權(quán)人將各自的股票換組成Sysco的普通股，Sysco也因為快速入駐資本市場而得到了更多來自二級市場的資金補給。

餐飲供應(yīng)鏈的建設(shè)是一項需要耗費大量資金和較長周期的生意，和其他行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展比起來，它更像是一場馬拉松，而非百米沖刺。上市為Sysco之后的馬拉松經(jīng)營之路提供了更為持續(xù)和穩(wěn)定的資金動力。

2上市后   Sysco如何最大限度發(fā)揮資本的力量？   

得到二級市場的資金補給后，Sysco遵循著華爾街的玩法，用高流通帶來的大量現(xiàn)金流玩起了杠桿收購因為歐美文化偏好本地食材，Sysco選擇了通過收購的形式進入新市場，再通過標(biāo)準(zhǔn)化改良和管理系統(tǒng)輸出等，拓寬產(chǎn)品范圍、提升盈利能力，做大規(guī)模。

最終，收購、兼并的擴張成為了Sysco的發(fā)展戰(zhàn)略之一。通過一系列有節(jié)奏的橫向、縱向并購，Sysco不斷擴大公司服務(wù)地域，提高市場份額，超越競爭對手，走向全球。

Sysco的并購策略主要分兩塊：

在地域上，通過并購進行地域的橫向擴張，有節(jié)奏的在不同地區(qū)，交替進行橫向和縱向收購，提高本地市場份額和客戶錢包份額；

在產(chǎn)業(yè)上，通過并購搶占價值鏈上的高附加值節(jié)點，不斷向產(chǎn)業(yè)上游延伸，增強對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力和業(yè)務(wù)附加值。

回看Sysco的發(fā)展史，就是一部企業(yè)并購史。

20世紀(jì)70年代，Sysco的主要收購對象是規(guī)模較小的區(qū)域性食品分銷公司，這為Sysco實現(xiàn)在全國范圍內(nèi)提供統(tǒng)一服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)打下了基礎(chǔ)。1970年，Sysco并購了主打嬰兒食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和干燥產(chǎn)品、紙張分銷的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，給Sysco增加了不少農(nóng)產(chǎn)品品類，尤其是不受周期影響的生鮮品類。此后，Sysco的全國分銷能力大大提高，1979年Sysco銷售額超過10億美金大關(guān)。

1981年，Sysco成為美國最大的食品供應(yīng)商，這為它擴展自己的供應(yīng)品種類提供了強大的配送保障，Sysco也開始為超市等客戶提供肉類和冷凍的主菜，打破了創(chuàng)立初期以標(biāo)品甚至罐頭為主的產(chǎn)品種類。

同時，Sysco開始收購更大的公司：1984年，向莎拉李（SaraLee）購買了PYA Monarch旗下的三個公司；1988年以7.5億美金收購了當(dāng)時全美第三大食品配送商CFS Continental。

到20世紀(jì)80年代末，Sysco完成了43次并購，通過兼并和收購的方式，它打通了美國全國市場中的大部分區(qū)域。至此，Sysco已經(jīng)基本完成全國布局。它的全國性市場及它所從事的相對抗跌的業(yè)務(wù)使其避免遭受80年代全美遭受的經(jīng)濟危機。1989年，Sysco年銷售額達到了68.5億美金，是第二名的兩倍，占到了全美生鮮供應(yīng)市場8%，

20世紀(jì)90年代，Sysco所收購的企業(yè)規(guī)模越來越大，并不斷向上游產(chǎn)業(yè)延伸。1990年，Sysco收購俄克拉荷馬州的Scrivner inc，此后Sysco開始為大型連鎖零售市場提供配送服務(wù)；1999年開始收購上游肉類企業(yè)，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定制化精細化分割的Buckhead Beef Company。

21世紀(jì)初，Sysco的并購之路開始朝國際市場進發(fā)。2001年，Sysco并購Guest Supply，專攻酒店客戶；2003年，收購北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods，專攻亞洲餐廳和亞洲食材；2009年，收購愛爾蘭最大的食品分銷商Pallas foods；2013年，Sysco計劃以82億美金收購它最大的競爭對手US Foods（但被美國聯(lián)邦政府以反壟斷政策為由拒絕了）；2016年，31億美元收購英國同行巨頭Brakes Group，迅速進入歐洲市場……

……

截止2018財年末，Sysco已累計并購198家公司。

通過連續(xù)且有節(jié)奏的橫向和縱向并購和兼并，Sysco在全球90多個國家擁有330多家分銷機構(gòu)，為超過60萬家客戶提供食材供應(yīng)服務(wù)，同時實現(xiàn)了強大的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，逐步形成了規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，成為了全球生鮮供應(yīng)行業(yè)中名副其實的龍頭老大。

3冷鏈缺位   Sysco如何解決？   

生鮮食品和一般商品不同，其貨損率高，對供貨、冷鏈、配送等要求高，只有做好以上三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能給消費者良好體驗。而做好以上三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，則需要強大的食品供應(yīng)鏈支持體系。但供應(yīng)鏈投入大，見效慢，如果不能在窗口期內(nèi)建立規(guī)模優(yōu)勢，就會被快速淘汰。

Sysco的食材供應(yīng)鏈覆蓋從原材料供應(yīng)商到終端消費者的全流程，且布局廣泛。2018 財年年報數(shù)據(jù)顯示，公司旗下物流配送中心達到332個。Sysco不斷投資完善供應(yīng)鏈體系以降低成本，形成核心競爭力之一，樹立了競爭壁壘，進而穩(wěn)居市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

那么Sysco的供應(yīng)鏈體系是怎么搭建的呢？它是如何建立自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)的呢？

全流程監(jiān)控供應(yīng)商

在美國，如果一家食品公司能成為Sysco的供應(yīng)商，就如同得到了一種至高認可。這是Sysco在產(chǎn)品質(zhì)量把控方面長期的努力和由此積淀下的聲譽使然。

要想成為Sysco的供應(yīng)商，須經(jīng)過一系列具有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的審查流程。Sysco自建了一個質(zhì)檢團隊，會對產(chǎn)品的質(zhì)量進行嚴(yán)格監(jiān)控，團隊由大約196名全職企業(yè)員工和35名簽約檢驗員組成，專門負責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，包括食材的采集、倉儲、加工、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，確保食品的安全。所有供應(yīng)商都必須通過Sysco QA管理的審核，以評估其食品安全、制作工藝、員工衛(wèi)生、質(zhì)量管理體系、召回是否充分和可追溯性等。

圖片來自Sysco官網(wǎng)

除此之外，Sysco還有著嚴(yán)格且完善的管理體系，對供應(yīng)商的產(chǎn)品打包設(shè)計、業(yè)務(wù)管理跟蹤、員工培訓(xùn)等方面提供統(tǒng)一指導(dǎo)和安排，以優(yōu)化供應(yīng)商的管理水平和產(chǎn)品水平，提高Sysco的供應(yīng)效率。

Sysco的供應(yīng)商來源非常多樣，包括大品牌供應(yīng)商、獨立區(qū)域品牌供應(yīng)商、專供季節(jié)性產(chǎn)品的中小型供應(yīng)商、以及支持當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的本地農(nóng)場都保持著穩(wěn)定的關(guān)系，從而來滿足顧客多種多樣的需求。另外，由于歐美消費者和餐廳偏愛本地食材，當(dāng)?shù)厥巢某３Ｗ鳛椴耸降闹饕u點之一，所以Sysco通常會通過收購本地供應(yīng)商，切入當(dāng)?shù)乜蛻艄?yīng)鏈。在其眾多供應(yīng)商中，沒有一個對Sysco貨源的占比超過10%。

依靠龐大的采購數(shù)量，Sysco與供應(yīng)商簽訂長期采購合同，在原料價格浮動的情況下，依然能保持相對穩(wěn)定的價格。

解決了上游供應(yīng)產(chǎn)品的問題，Sysco在物流配送方面的能力才真正得以發(fā)揮出來。

圖片來自Sysco官網(wǎng)

重資產(chǎn)搭建物流系統(tǒng)

因為Sysco的業(yè)務(wù)涉及食品安全，而北美極其重視食品安全，再加上生鮮在配送過程中損耗率較高，因此，Sysco在物流布局方面采用自建物流以及收購的重資產(chǎn)運營方式。

經(jīng)過成立后10年內(nèi)的大舉收購，到1981年，Sysco已成為美國最大的食品配送公司，1988年其又收購了當(dāng)時全美第三的食品配送商CFS Continental，它在物流配送方面的實力已十分雄厚。

為了滿足下游對食品安全和快速準(zhǔn)確履約的要求，Sysco采用折疊式擴張戰(zhàn)略（fold-out）建立了物流體系，即在距離原物流中心較遠的地方建立新的獨立運營中心，有效提升物流配送密度，這不僅有助于提升公司響應(yīng)速度（任意時刻配送、緊急配送），而且可以在多個配送方案中選擇最佳路線，優(yōu)化物流成本。

圖片來自招商證券

截至2018財年年底，Sysco旗下的物流中心數(shù)量達到332個，物流車數(shù)量達到14000輛。這其中，78%的倉儲設(shè)施和88%的物流車為自有。通過重資產(chǎn)投資建設(shè)自有物流體系，為實現(xiàn)較高水平的物流管理、系統(tǒng)升級等提供了保障，同時也形成了不可撼動的市場地位。

正是這些分布在各個區(qū)域中心的物流配送設(shè)施，才是Sysco接近客戶、服務(wù)客戶、并傳遞理念的直接入口，也正是這些物流設(shè)施的存在，滿足了Sysco服務(wù)區(qū)域內(nèi)客戶24小時收貨的極速體驗。

圖片來自Sysco官網(wǎng)

不可忽視的是，倉儲物流具備規(guī)模效應(yīng)，隨著業(yè)務(wù)量的增加，Sysco的倉儲物流也效率不斷提升，相應(yīng)的，配送成本也就隨之降低。

Sysco的成功，正是因為建立了從采購、物流到前端管理的高效體系，實現(xiàn)了集中化、標(biāo)準(zhǔn)化采購，同時通過建設(shè)多個配送中心，既提升了覆蓋范圍，降低了履約成本，實現(xiàn)了根據(jù)不同餐廳需求的高效滿足。

4人員分散   Sysco如何管理？   

如今，Sysco的業(yè)務(wù)分散在在全球90多個國家，擁有330多家分銷機構(gòu)，員工數(shù)超過67000名。

如何管理這些分散的組織和員工，是很多供應(yīng)鏈公司的難題如何把握總公司和各個分公司之間的集中控制和放權(quán)自治的度？如何防止權(quán)力濫用和腐敗？又如何避免管得太嚴(yán)喪失活力？跨區(qū)域的擴張是否會遇到管理和發(fā)展上的水土不服問題？Sysco的探索給這些問題提供了一些回答。

Sysco幾十年間的順利擴張發(fā)展離不開其本地化統(tǒng)一管理策略。

一方面，Sysco設(shè)立于各地的全資子公司（Operating Companies）多通過收購來取得的，除了財務(wù)、采購等后臺操作統(tǒng)一由公司管理，這些子公司在當(dāng)?shù)赜谐浞值莫毩⑦\營權(quán)，前端的運營、人員調(diào)配等完全放權(quán)給這些運營公司并且讓他們自負盈虧。

這樣一來，充分激勵了子公司，他們不只是單純執(zhí)行公司總部下達的指示，而是要不斷的進行內(nèi)部運營流程和效率的改善，從而給自己和公司帶來最大的經(jīng)濟效益。

另一方面，作為一家龐大且分散的公司，各個運營公司彼此之間距離遙遠，如何做到及時的溝通也是一個難題，這就導(dǎo)致了很多好的實踐經(jīng)驗無法得到有效的傳播。

圖片來自Sysco官網(wǎng)

Sysco在內(nèi)部建立了一個BBP (Best Business Practices）最佳商業(yè)實踐的知識庫，Sysco的員工可以在這里分享和尋找解決某個問題的好經(jīng)驗。

Sysco的BBP里，運營、銷售、營銷、HR、財務(wù)管理等各方面都有最佳商業(yè)實踐的分享，此外還可以看到提交日期、是否經(jīng)過審核、用戶的評分、來自于哪家運營公司、提供者的名字和聯(lián)系方式、以及這條經(jīng)驗帶來的平均效益。

但BBP的運營是一個難題，如果沒有好好運營的話，BBP與大多數(shù)公司的分享機制別無二致。Sysco設(shè)置了詳細的運營體系每一個分倉會有專人負責(zé)BBP的收集和發(fā)布（按照公司統(tǒng)一的格式和要求），每一個員工都可以獻言獻策，但是最終的發(fā)布需要主管審批通過。

此外，在公司總部的高管團隊中，專門有一個人負責(zé)定期舉辦各個分倉的BBP分享，并通過一系列可量化的指標(biāo)來追蹤BBP產(chǎn)生的實際效益，將提升到一個戰(zhàn)略的高度。

總的來說，Sysco成功的核心在于通過并購形成規(guī)模效應(yīng)，然后不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈和配送體系，擴展產(chǎn)品品類，與此同時，加大自有品牌的比例，增加利潤率，輔之以標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)流程體系，將壁壘做高做深，最終形成不可撼動的市場地位。

而今，73歲的Sysco依然在不斷變革以適應(yīng)時代的變化。對于中國版的Sysco來說，想要復(fù)制Sysco并不容易，還有很長的路要走。