如果說起SCOR，很多人的第一反應(yīng)是肯定會(huì)聯(lián)想到這張圖。在深度學(xué)習(xí)了SCOR以后，我發(fā)現(xiàn)這張圖只是描繪了SCOR中定義的供應(yīng)鏈的六個(gè)過程，并不足以反映出SCOR的整體思想。

SCOR流程的范圍

SCOR最新版教材version12.0把主要內(nèi)容分成兩大部分，第一部分是介紹Performance, Process, Practice, People（簡(jiǎn)稱4P），第二部分是重點(diǎn)推出了一套方法論，用來幫助企業(yè)解決實(shí)際工作中遇到的問題。

我把這兩部分的內(nèi)容理解為“一靜一動(dòng)”，并在下文中做一些解釋，如有不當(dāng)之處，還請(qǐng)各位讀者指正。

以下是正文。

在我之前的一篇文章中，以健身案例為切入點(diǎn)介紹了SCOR模型中的4個(gè)P，它們分別是：

Performance(metrics) — 描述過程性能和定義戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)度量

Process — 管理流程和流程關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)描述

Practice — 能夠顯著提高過程性能的管理實(shí)踐

People(skill) — 執(zhí)行供應(yīng)鏈流程所需技能的標(biāo)準(zhǔn)定義

SCOR模型開發(fā)者的邏輯是把這4個(gè)P包含在一起，架構(gòu)成為一套完整的體系。引用書中的原話是這樣的：

“Combining four techniques into a single integrated approach”

這樣描述還是很抽象的，所以SCOR用了這張圖來描繪了這層邏輯關(guān)系。

在這4個(gè)P之中，哪些是最為核心的元素？

答案是Process和Performance，因?yàn)镾COR是由一系列流程組成的框架，并對(duì)流程進(jìn)行考核。通過模型架構(gòu)者的巧妙構(gòu)思，把4個(gè)P聯(lián)系在了一起，成為了一個(gè)整體，并且呈現(xiàn)出一種“靜態(tài)”的關(guān)系。

4P之間的關(guān)系圖，請(qǐng)留意Process，Performance和Practice三者之間是用實(shí)線相連的，Process與People是實(shí)線連接，而Practice與People之間用的是虛線，虛實(shí)線條都有講究，后面會(huì)詳細(xì)講。

有靜就有動(dòng)，SCOR“動(dòng)態(tài)”的部分是通過Racetrack來展現(xiàn)的，這個(gè)詞有個(gè)很貼切的中文翻譯，叫做“跑道圖”。

接下來我進(jìn)一步闡述，我所理解的SCOR的靜與動(dòng)。

首先來談一談“靜”，也就是Performance, Process, Practice, People (4P)。因?yàn)镻rocess是整個(gè)框架中的核心，我們就從Process Hierarchy來開始剖析SCOR流程的結(jié)構(gòu)。

SCOR Process Level 1-4分解圖

SCOR把Process分成了四個(gè)層次：

Level 1：

六個(gè)主流程，分別是Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable。

Level 2：

流程目錄Process category，以在Deliver流程為例，可以分為4個(gè)level2的目錄，分別是：

sD1 Make to stock(MTS), 

sD2 Make to order(MTO), 

sD3 Engineer to Order(ETO)，

sD4 Retail。

Level 3：

流程元素Process element。在這個(gè)層面上終于涉及到一些具體流程，比如中MTS中的第一個(gè)流程是sD1.1 Process Inquiry and Quote，它的描述是接收和回應(yīng)客戶的咨詢和報(bào)價(jià)（Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes）。

從sD1.1到sD1.15，SCOR一共用了15個(gè)流程來完整地描述了從客戶訂單查詢直到最后給客戶開票的全部過程。受篇幅所限，我就以sD1.1為例，詳細(xì)介紹SCOR中的邏輯。

這張圖表包含了sD1.1流程的全部信息，其中有Metrics，Practices，People和Workflow。

1.Performance(metrics)

針對(duì)sD1.1這個(gè)流程，SCOR設(shè)計(jì)了2個(gè)可以衡量它的指標(biāo)，分別是RS.3.100和CO.3.14，這2個(gè)都是三級(jí)的performance指標(biāo)。

RS.3.100的描述是Process Inquiry & Quote Cycle Time，處理詢價(jià)和報(bào)價(jià)的平均時(shí)間，歸屬于Responsiveness(RS)指標(biāo)。

CO.3.14的描述是Order Management Costs，訂單管理的成本，歸屬于Cost(CO)指標(biāo)。

SCOR使用了時(shí)間（RS.3.100）和成本（CO.3.14）的2個(gè)指標(biāo)，來對(duì)sD1.1客戶訂單詢價(jià)和報(bào)價(jià)的過程進(jìn)行考核，這樣就把流程和績(jī)效表現(xiàn)串聯(lián)在一起了。

2.Practice

與sD1.1流程有關(guān)聯(lián)的最佳實(shí)踐是BP.114和BP.176，我們以BP.114為例，通過查找參考書后找到了對(duì)應(yīng)的實(shí)踐內(nèi)容詳解，如下圖：

這個(gè)最佳實(shí)踐對(duì)應(yīng)的流程正是sD1.1，對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)是RS.3.100，這樣就在Process，Performance和Practice之間建立起了關(guān)聯(lián)，所以此處三者之間是用實(shí)線相連的。

3.Peolple(skills)

為了完成sD1.1這個(gè)流程，人員需要配備哪些技能？一共有5條，分別是：

HS.0007 Availability Management

HS.0029 Customer Relationship Management (CRM)

HS.0092 Pricing Management

HS.0094 Procurement

HS.0098 Product Information Management (Product Data Management)

如果我們按圖索驥，找到HS.0092這條技能就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些信息：

這張圖又吐露給我們哪些信息？有這么幾點(diǎn)：

1)People只對(duì)應(yīng)Level 3的流程。

2)People包含著Experiences和Trainings。Experience是可以通過觀察別人怎么做，或是通過自己動(dòng)手操作獲得的經(jīng)驗(yàn)。Training是在專業(yè)人士的指導(dǎo)之下培訓(xùn)，比如參加ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，獲得了如何操作系統(tǒng)的相關(guān)知識(shí)。

3)People和Practice有關(guān)系，但是請(qǐng)注意它們之間是用虛線相連的。這是因?yàn)橛行㏄ractice與人有關(guān)，比如BP.114中的訂單報(bào)價(jià)需要人的參與。而還有一些Practice是指最新科技的應(yīng)用，比如區(qū)塊鏈和IoT，所以這里就用虛線了。

4)People和Performance無關(guān)，這是一個(gè)很有意思的設(shè)計(jì)，在SCOR書中并沒有對(duì)此進(jìn)行解釋，這背后透露著一種什么樣的思考，還有待進(jìn)一步了解。

最后一點(diǎn)，就是Process Level 4的activity。SCOR建議公司可以自己定義第4級(jí)流程，一般是各個(gè)行業(yè)和區(qū)域具體的活動(dòng)。

例如，大多數(shù)公司需要執(zhí)行一項(xiàng)“接收、輸入和驗(yàn)證客戶訂單”的活動(dòng)，這是一個(gè)Level 3的過程(如sD1.2)。

在第4級(jí)流程中是描述公司具體如何接收訂單的步驟。例如是通過EDI，傳真、電話或是在實(shí)體店鋪里進(jìn)行的。每一個(gè)活動(dòng)都可能需要一個(gè)單獨(dú)的四級(jí)流程描述。

另一個(gè)步驟是要描述訂單是如何輸入的。EDI可能會(huì)自動(dòng)加載數(shù)據(jù)信息、傳真和電話訂單是由訂貨平臺(tái)輸入，實(shí)體店是通過收銀員結(jié)賬處理等等。

總之，在SCOR中沒有明確定義Level 4的流程，而是把這項(xiàng)工作交給企業(yè)自己來完成。

在解釋完了這4個(gè)P的關(guān)系以后，我們?cè)賮砜瓷厦娴倪@張圖，是否就更加容易理解了？

由于篇幅有限，我只能通過舉了一個(gè)例子（流程sD1.1）來向大家展示SCOR嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的整體構(gòu)思。

最新的SCOR version12.0為學(xué)習(xí)者提供了2本厚重的參考書，詳細(xì)地記錄了所有的Performance, Process, Practice, People內(nèi)容，足足有A4紙1000多頁。

這兩本書就是用戶手冊(cè)，使用者只需要根據(jù)目錄尋找到對(duì)應(yīng)的內(nèi)容，就可以跟隨著SCOR架構(gòu)者的思路，踩在巨人的肩膀上迅速地找到自己企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上的問題癥結(jié)。

根據(jù)SCOR建議的最佳實(shí)踐，評(píng)估哪些是適用或是不適用的，接下來就是選用合適的人來進(jìn)行流程改進(jìn)。

這4個(gè)P之間構(gòu)思精巧，凝聚著SCOR模型開發(fā)者集體智慧的精華，歷經(jīng)20余年不斷與時(shí)俱進(jìn)、更新迭代，才有了今天SCOR在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模型上獨(dú)步江湖的地位。

但是我們也要看到，正是由于設(shè)計(jì)過于巧妙，SCOR所有元素之間建立的復(fù)雜關(guān)聯(lián)，如果想要改動(dòng)某些內(nèi)容的時(shí)候，就會(huì)涉及到很多其他內(nèi)容的修改，在這個(gè)過程中，難免會(huì)有一些疏漏的地方，比如一些最佳實(shí)踐出現(xiàn)了重復(fù)，或是在書上找不到的情況，這是SCOR的一點(diǎn)小小的瑕疵。

更為重要的是，由于在4P之間建立起的復(fù)雜關(guān)聯(lián)，使得這一部分更像是一本參考書，告訴讀者如果遇到何種類型的問題，應(yīng)該到書上的哪些地方尋找參考答案，僅此而已，所以我把這些內(nèi)容歸納為“靜態(tài)”的部分。

在現(xiàn)實(shí)世界里，我們希望的是有一套方法，可以指引使用者，從AS-IS到TO-BE，指導(dǎo)我們解決工作中遇到的實(shí)際問題。

當(dāng)然SCOR模型開發(fā)者也同樣意識(shí)到了這點(diǎn)，就推出了第二部分的內(nèi)容Improvement Program Racetrack，俗稱“跑道圖”，來負(fù)責(zé)解決應(yīng)用上的問題。

跑道圖 Racetrack

SCOR的架構(gòu)者把供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理中，可能涉及到的方方面面都包羅在其中，考慮問題不可謂不周詳。

為了讓使用者可以把SCOR的思想付諸行動(dòng)，SCOR設(shè)計(jì)了一套方法，也可以說是改善的工具，這就是Racetrack，俗稱“跑道圖”。

通過這套方法，使得SCOR模型可以“動(dòng)”起來，更加容易獲得推廣和應(yīng)用。本文就是為大家揭秘跑道圖，介紹其中的一些重點(diǎn)內(nèi)容。

初見跑道圖，大多數(shù)人會(huì)被上面大量的信息所困擾，不知該如何理解這套高大上的工具。

其實(shí)跑道圖就是一個(gè)改善項(xiàng)目的五個(gè)階段，改善也叫Continuous Improvement，跑道的盡頭是下一個(gè)改善的開始，所以是一個(gè)閉環(huán)的橢圓形圖案。

如果我們把這5個(gè)階段的內(nèi)容精簡(jiǎn)提煉一下，就比較容易理解了，見下圖：

為了方便理解，我們還是需要還原到完整版的跑道圖，看看每個(gè)階段的主要任務(wù)和輸出是什么。

Phase 1

Pre-SCOR

給我一個(gè)理由先

在SCOR項(xiàng)目最初的階段，企業(yè)需要尋找到要進(jìn)行改善的動(dòng)因，也就是Identify Motivation。

萬事開頭難，難中之難是找到一個(gè)說服企業(yè)的大老板們?cè)敢馔度氪罅康娜肆ξ锪M(jìn)行改善的決心，在這個(gè)階段可能需要花費(fèi)很多的時(shí)間。

SCOR的改善項(xiàng)目特點(diǎn)是由上而下制定的，也就是Top-Down的這種方式。這是因?yàn)镾COR強(qiáng)調(diào)跨部門的協(xié)同，需要打破部門之間的壁壘，而這些都需要Top Management的支持和授權(quán)。

SCOR列舉了一些企業(yè)最希望改善的動(dòng)機(jī)：

1.提高投資回報(bào)率

2.改善S&OP流程

3.最大化地實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的功能

……

當(dāng)公司大老板們都達(dá)成一致了，愿意支持改善行動(dòng)，接下來就要組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)具體的事務(wù)，如下圖：

Improvement Program team，請(qǐng)?zhí)貏e留意這里用的Program，而不是Project，我們可以把Program理解為由若干個(gè)Project組成的項(xiàng)目集。

Program team的外圍最主要的Stakeholder就是Executive team，他們是公司內(nèi)部各個(gè)地區(qū)和產(chǎn)品事業(yè)部的大佬們，從這些人中指派出一個(gè)人來擔(dān)任Executive sponsor，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)整個(gè)Program團(tuán)隊(duì)，姑且就先把他叫做帶頭大哥吧，這個(gè)人不僅是江湖地位高（企業(yè)里級(jí)別高），還要武功卓絕（精通各種業(yè)務(wù)）。

在他下面的這個(gè)Program Champion不能理解為冠軍，而是貫徹帶頭大哥指示的執(zhí)行者，也是負(fù)責(zé)整個(gè)大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。他不僅要深諳各種武功（財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購、計(jì)劃），還要懂得左右逢源（協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門）。

在Champion之下還有Team leader和Improvement team，這些才是具體做事情的人，是由總監(jiān)級(jí)別的人擔(dān)任的，也許是只有D-level的人，才能擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力來執(zhí)行改善項(xiàng)目。

在定義了Program中各個(gè)主要角色人選、會(huì)議安排和各自的責(zé)任以后，就可以進(jìn)行“Go, or no go”的決策，如果大佬們都滿意了Phase 1的輸出內(nèi)容，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。

在每個(gè)階段的最后總結(jié)會(huì)議上，都需要做一個(gè)同樣的決策，來確保公司已做好了萬全的準(zhǔn)備，可以進(jìn)行下一個(gè)階段的工作。

Phase 2

Set the Scope

先定一個(gè)小目標(biāo)

二階段首先要做的事情是做一份Business Context Summary，俗稱知己知彼，先把自己家里有幾畝地，幾頭牛搞清楚。

這份Summary輸出的結(jié)果包括這些內(nèi)容：

1.商業(yè)描述（產(chǎn)品，客戶，組織和供應(yīng)鏈）

2.SWOT分析

3.價(jià)值定位（你是京東、淘寶還是拼多多？）

4.運(yùn)營(yíng)上的痛點(diǎn)

5.關(guān)鍵的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

6.財(cái)務(wù)表現(xiàn)（三大報(bào)表）

7.企業(yè)內(nèi)外部情況

第二個(gè)任務(wù)是把當(dāng)前供應(yīng)鏈的情況描繪出來—Document current supply chain

根據(jù)不同的客戶與市場(chǎng)、產(chǎn)品與服務(wù)和銷售渠道，我們可以定義出很多條供應(yīng)鏈，并且從各種ERP, CRM, SRM和物流系統(tǒng)里抓出相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，匯總以后如下圖：

這樣分析后就可以知道在哪個(gè)地區(qū)、哪些產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，是需要我們重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，評(píng)選的依據(jù)是銷售額、市場(chǎng)復(fù)雜性和戰(zhàn)略重要性等綜合因素制定的。

對(duì)于戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)的企業(yè)，很有必要做這個(gè)分析，因?yàn)閼?zhàn)線越長(zhǎng)，需要投入的資源（資金、人力、IT等）就越多，當(dāng)市場(chǎng)大環(huán)境不景氣的時(shí)候，適當(dāng)?shù)厥湛s戰(zhàn)線才能集中優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

為了進(jìn)一步加深對(duì)供應(yīng)鏈的理解，SCOR用谷歌地圖把整個(gè)鏈條畫了出來，下圖被稱之為供應(yīng)鏈地理地圖，任何人都能迅速讀懂，從供應(yīng)商到客戶之間實(shí)物流動(dòng)的全過程。

可惜，國(guó)內(nèi)上不了谷歌地圖

二階段最重要的任務(wù)來了，那就是做一份Improvement Program Charter，改善項(xiàng)目章程，我們需要從一個(gè)全局的角度，來對(duì)今后的具體工作設(shè)定一個(gè)范圍和目標(biāo)，超出了這個(gè)范圍的部分，即使再緊急、再重要，也不在SCOR改善項(xiàng)目的工作內(nèi)容里了。

為了避免以后可能出現(xiàn)的扯皮情況，SCOR提出所有的三頭六面人物都要在這份章程文件上簽字畫押，做成一份“正式合同(Formal Contract)”，把具體的項(xiàng)目目標(biāo)、績(jī)效考核、項(xiàng)目安排、活動(dòng)和輸出結(jié)果和期待的收益等等，全部明確下來，作為今后執(zhí)行的指導(dǎo)性文件。

最后把所有的文件、下階段需要預(yù)算、決策意見等匯總以后，上報(bào)給Executive team批準(zhǔn)，通過后就可以進(jìn)入第三階段，改善項(xiàng)目終于要進(jìn)入深水區(qū)了。

Phase 3

Configure the Supply Chain

最重要的是對(duì)標(biāo)

三階段是整個(gè)項(xiàng)目中內(nèi)容最豐富的章節(jié)，此階段產(chǎn)生的輸出物也是最多的。在這個(gè)階段主要是做三件事：

選擇指標(biāo) - Select metrics

開始對(duì)標(biāo) - Perform benchmarking

細(xì)化差距 - Detail gaps

生活需要儀式感，工作又何嘗不是如此？

三階段的開局是要隆重地舉行一個(gè)Kickoff meeting——項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。所有人都需要參加這次會(huì)議，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者。

這是一場(chǎng)團(tuán)結(jié)的會(huì)議，勝利的會(huì)議。參會(huì)者不僅感受到了前所未有的工作激情，還將會(huì)獲得來自最高管理層的支持與承諾。

在會(huì)議上，帶頭大哥（Executive sponsor）首先是開宗明義，闡明企業(yè)運(yùn)營(yíng)上現(xiàn)有的問題，并從告訴大家SCOR項(xiàng)目將會(huì)如何改善現(xiàn)狀。

然后他代表管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，向所有人拍胸脯保證，將會(huì)獲得的績(jī)效改善成果，同時(shí)介紹了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)關(guān)鍵成員和他們的角色。

帶頭大哥的講話既高屋建瓴、總攬全局，又措施具體、很接地氣，從項(xiàng)目整體框架到具體目標(biāo)、角色分工、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)算和輸出結(jié)果等內(nèi)容面面俱到。

開完了啟動(dòng)會(huì)議，就要開始真正動(dòng)手干活了，第一項(xiàng)任務(wù)是選擇改善指標(biāo)。

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，企業(yè)可能會(huì)使用到很多的績(jī)效考核指標(biāo)，但是為了推行SCOR項(xiàng)目，我們只會(huì)從上述的五個(gè)大指標(biāo)中選擇，這些也就是Level 1的指標(biāo)。

SCOR把Reliability，Responsiveness和Agility歸為面對(duì)客戶的指標(biāo)，Cost和Asset Management則是內(nèi)部指標(biāo)。

想要選擇適當(dāng)?shù)母纳浦笜?biāo)，首先要做的事是培訓(xùn)SCOR設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員，讓他們充分理解模型中指標(biāo)的定義、計(jì)算方法和數(shù)據(jù)收集的tips。

然后設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就可以比對(duì)SCOR標(biāo)準(zhǔn)的和企業(yè)現(xiàn)有的指標(biāo)，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。一個(gè)有用的貼士是企業(yè)只從五個(gè)指標(biāo)中選擇1-3個(gè)，有時(shí)候小而美比大而全更有效果。

在明確了績(jī)效指標(biāo)以后，接下來就要開始收集相關(guān)數(shù)據(jù)，這個(gè)過程可能會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間，因此需要指定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，規(guī)定由哪些人來提供數(shù)據(jù)，還要檢查和評(píng)估數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

收集好了數(shù)據(jù)，根據(jù)既定的公式算出了績(jī)效表現(xiàn)的結(jié)果。接下來我們就可以做對(duì)標(biāo)——Benchmarking。

為什么要做對(duì)標(biāo)？是為了解與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間存在的差距，當(dāng)然也可以和其他行業(yè)進(jìn)行比較，比如德邦物流在對(duì)標(biāo)華為，這是完全不同的兩個(gè)行業(yè)。

SCOR定義了三種對(duì)標(biāo)結(jié)果：

Parity：半斤八兩（中位數(shù)，第50百分位數(shù)）

Advantage：領(lǐng)先一步（第70百分位數(shù)，處于Parity和Superior之間）

Superior：行業(yè)龍頭（第90百分位數(shù)，也就是行業(yè)里最頂尖的10%企業(yè)）

在做對(duì)標(biāo)的時(shí)候，需要使用相同的指標(biāo)計(jì)算方法，這樣比較出來的結(jié)果才有現(xiàn)實(shí)意義。我們還要考慮地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)的差異性等因素。

對(duì)標(biāo)的輸出物是Competitive Requirements Analysis——競(jìng)爭(zhēng)需求分析，把我們的每一條供應(yīng)鏈都做一下比較分析，看看是出于一個(gè)什么水平上。

然后設(shè)定一個(gè)要達(dá)到的目標(biāo)，是Superior，Advantage還是Parity。有一個(gè)重要的原則，那就是在每一條供應(yīng)鏈里，只能選擇一個(gè)Superior指標(biāo)，兩個(gè)Advantage和Parity指標(biāo)，如下圖所示：

SCOR再次體現(xiàn)了小而美的精神。

在上圖的零售渠道里，企業(yè)在Reliability要做到Superior的水平，在Responsiveness和Agility要達(dá)到Advantage，而Cost和Asset Management只需要保持行業(yè)內(nèi)的中位數(shù)水平就可以了。

對(duì)標(biāo)的輸出物是SCORcard，從下表中可以更加清楚地看到，企業(yè)目前的績(jī)效與期望的指標(biāo)之間的差距。

比如Cost指標(biāo)中的供應(yīng)鏈總成本占銷售的比例，企業(yè)目前的水平是8.1%，對(duì)標(biāo)的Superior水平是2.4%，所以離這個(gè)目標(biāo)還需要減少5.7%的數(shù)值，這就是需要努力的目標(biāo)。

使用這種方法的好處是：

1.使用了可以衡量和量化的方法，避免了企業(yè)夜郎自大的心態(tài)。

2.因?yàn)槭褂昧薙COR定義的指標(biāo)，這樣就可以與SCOR流程關(guān)聯(lián)起來。

3.使用了SCOR預(yù)先定義好的指標(biāo)，避免了大家的誤解和爭(zhēng)論。

光是有了數(shù)據(jù)對(duì)比還不夠，我們依然不清楚績(jī)效指標(biāo)的差距是如何產(chǎn)生的？只有深入了解具體的流程，才能夠明白數(shù)據(jù)背后的故事。

前文中提到的供應(yīng)鏈地理地圖（二階段的輸出物），雖然很直觀地顯示了從供應(yīng)商—制造商—客戶的實(shí)物流動(dòng)過程和涉及到的流程，但還缺少每個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)內(nèi)的庫存和節(jié)點(diǎn)之間信息流傳遞過程。我們需要另外一張圖——Thread diagram來幫助我們進(jìn)行分析。

Thread diagram，俗稱“泳道圖”。每一個(gè)豎狀的方塊，比如Battery supplier，就像是一條游泳池的泳道，它的邊界分隔了供應(yīng)鏈中的企業(yè)，并且使用SCOR標(biāo)準(zhǔn)的Level1和2的流程來定義過程。

為了深入了解企業(yè)可能存在的問題，我們需要對(duì)于收集每一個(gè)流程的AS-IS信息。

通過現(xiàn)場(chǎng)參觀或是訪談的方式，我們可以描繪出每個(gè)流程整體的細(xì)節(jié)情況，包括使用的信息系統(tǒng)、負(fù)責(zé)人等等，最重要的是可以發(fā)現(xiàn)平日里已被忽略的問題，例如冗余的或是不需要的操作流程。

SCOR介紹了一個(gè)很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”，給我一張訂單，還原你一個(gè)流程。通過跟蹤記錄訂單的誕生，直到最后關(guān)閉的整個(gè)過程，來深度地理解流程，包括了采購、制造、交付、回收和使能（Enable）。

另外一個(gè)梳理流程方法是訪談，具體方式可以是一對(duì)一、多對(duì)一、多對(duì)多，通過問答的方法來記錄下流程。

當(dāng)流程信息收集完畢以后，我們就會(huì)整理出很多的缺陷問題點(diǎn)，接下來要把問題歸類到SCOR五個(gè)Level 1績(jī)效指標(biāo)之中，究竟是屬于Reliability, Responsiveness，Agility，Cost或是Asset Management。

然后，我們需要用到Six Sigma和TQM中的工具，來對(duì)每個(gè)缺陷造成的績(jī)效指標(biāo)影響進(jìn)行量化分析。

在找到了問題流程后，我們就要尋找更好的辦法來修復(fù)缺陷。比較好的方法有采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程、頭腦風(fēng)暴、專家顧問提供方案、使用精益思想等等，來對(duì)于流程內(nèi)容進(jìn)行新增、修正或是干脆廢除。

流程好不好？試過才知道。我們需要對(duì)新的流程場(chǎng)景做測(cè)試，具體的方法有沙盤推演、軟硬件測(cè)試，或在機(jī)臺(tái)上試生產(chǎn)。在做完了以上這些工作以后，SCOR項(xiàng)目即將進(jìn)入關(guān)鍵的第四階段。

Phase 4 

Optimize Projects

凡事要有優(yōu)先級(jí)

在順利通過三階段以后，企業(yè)現(xiàn)有的問題點(diǎn)也都應(yīng)該被識(shí)別出來了，面對(duì)著大大小小的流程斷點(diǎn)和缺陷，如何為它們找到對(duì)應(yīng)的改善項(xiàng)目，量化項(xiàng)目收益，設(shè)定項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)先順序？這些都是需要在Phase 4中需要解決的。

在四階段的開局，SCOR項(xiàng)目設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)在以前整理獲得的AS-IS信息，流程缺陷和泳道圖等資料，需要開一個(gè)Preliminary Project Portfolio會(huì)議，把發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)匯總，計(jì)算可能給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來的影響，最后把問題與SCOR Level 3流程聯(lián)系起來。

緊接著的工作是把影響績(jī)效的問題與改善項(xiàng)目聯(lián)系起來，比方說影響了訂單交付完整性的問題，可以通過提高訂單揀貨與理貨的準(zhǔn)確性得到改善。影響了訂單交付時(shí)間的問題，可以通過縮短運(yùn)輸周期的方式來解決。又比如為了滿足客戶緊急訂單的需求，可以通過減少設(shè)備換型時(shí)間的方法來改善。

所有的改善項(xiàng)目必須要有量化的財(cái)務(wù)分析，也就是要一份投資回報(bào)率ROI的分析，來算一下每個(gè)項(xiàng)目可能的收益，并根據(jù)收益的高低對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。

在對(duì)改善項(xiàng)目排序的時(shí)候，我們需要考慮這幾個(gè)因素：

1.項(xiàng)目相關(guān)性：有些可以并行，有些是有先后的順序。

2.優(yōu)先級(jí)：對(duì)于績(jī)效改善大的項(xiàng)目擁有優(yōu)先級(jí)。

3.復(fù)雜性：根據(jù)項(xiàng)目的難度和風(fēng)險(xiǎn)劃分。

4.財(cái)務(wù)影響：一般是ROI越高的先做，這需要和財(cái)務(wù)同事一起決定。

如果我們把項(xiàng)目根據(jù)下圖的兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，就能輕易地看出項(xiàng)目?jī)?yōu)先排序的原則。

在所有的項(xiàng)目中，最優(yōu)先實(shí)施的應(yīng)該就是左上象限的Quick wins，項(xiàng)目復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)較小，而且改進(jìn)效果顯著、回報(bào)很高。

相反的，右下象限的項(xiàng)目就是應(yīng)盡量避免去做的。做完這項(xiàng)任務(wù)以后，SCOR項(xiàng)目的第四階段也就結(jié)束了，我們馬上就要進(jìn)入最后的實(shí)施準(zhǔn)備階段，也就是Phase 5。

Phase 5 

Ready for Implementation

請(qǐng)開始你的表演項(xiàng)目

在SCOR之前的Process內(nèi)容中，并沒有涉及到Level 4的部分，在這個(gè)階段我們終于要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程聯(lián)系起來了，通過最佳實(shí)踐的案例，為企業(yè)今后要推行的流程找到實(shí)施的借鑒。這一步驟也是第五階段項(xiàng)目實(shí)施中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

還記得在二階段最后的輸出物——Improvement Program Charter，改善項(xiàng)目章程嗎？這個(gè)Program Charter是改善項(xiàng)目的整體框架，到了第五階段，我們就需要把改善項(xiàng)目細(xì)化到具體的Project，并制定出一份Improvement Project Charter。

項(xiàng)目在正式實(shí)施之前，需要檢測(cè)一下是否都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，也就是Readiness Check。主要檢查的環(huán)節(jié)包括以下五個(gè)方面：

1.愿景：改善項(xiàng)目試圖要達(dá)到的目標(biāo)是什么？是否可以清晰地表達(dá)出來。

2.激勵(lì)：每個(gè)流程的改變都會(huì)引起績(jī)效目標(biāo)的重新制定，激勵(lì)機(jī)制也要同步更新。

3.資源：確保實(shí)施新流程的人員都具備了充足的能力，來勝任新的工作。

4.技能：項(xiàng)目實(shí)施人員需要具備的專業(yè)能力。

5.計(jì)劃：實(shí)施項(xiàng)目的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃，具體做什么？什么時(shí)候開始做？

SCOR 的Process Hierarchy只定義了Level 1-3的流程，并把Level 4的定義工作交給了企業(yè)，根據(jù)實(shí)際的商業(yè)場(chǎng)景、行業(yè)、組織和地區(qū)來制定最合適的流程。

在前期的工作中，SCOR項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該已經(jīng)把企業(yè)的AS-IS都整理出來了，并且是根據(jù)SCOR Level 3流程來定義的。

接下來的任務(wù)是使用最佳實(shí)踐，把Level 3和4流程連接起來。

如果流程活動(dòng)與信息系統(tǒng)有關(guān)，SCOR提供了一種方法——Storyboard，也就是把關(guān)鍵操作步驟用電腦截屏的方式記錄下來。

這個(gè)操作和我以前做過的SAP實(shí)施項(xiàng)目比較相似，在編寫SAP Working Instruction的時(shí)候，就是用截屏把關(guān)鍵操作步驟記錄在文檔里，作為今后執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)流程，如下圖。

經(jīng)過了漫長(zhǎng)的前期各項(xiàng)活動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目終于來到了最后的環(huán)節(jié)——測(cè)試、驗(yàn)證和實(shí)施，這部分可能需要耗時(shí)6-12個(gè)月完成。

信息軟件的測(cè)試最好是有一個(gè)模擬的環(huán)境，比如在SAP項(xiàng)目上線之前先要做1-2個(gè)月的simulation，使用的都是真實(shí)的數(shù)據(jù)，在一個(gè)分離的和虛擬的環(huán)境中進(jìn)行測(cè)試，這樣做的好處是無論怎么折騰，都不會(huì)對(duì)真實(shí)世界造成任何影響。

我們還需要挑選一些場(chǎng)景進(jìn)行試點(diǎn)，在結(jié)果被驗(yàn)證有效以后，才可以進(jìn)行推廣應(yīng)用。

最后的步驟是實(shí)施Roll out，把解決方案正式地推行下去，開始實(shí)施！SCOR項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)也圓滿完成，功成身退。

由于改善的工作是沒有盡頭的，SCOR團(tuán)隊(duì)要趁熱打鐵，積極地從問題清單中找出下一個(gè)改善目標(biāo)，然后使用相同的方法和工具，再跑一圈跑道，周而復(fù)始，無窮無盡。

至此，SCOR的內(nèi)容介紹就告一段落了，通過了解4P和跑道圖，相信各位讀者對(duì)于SCOR這套高大上的理論有了一些基本的認(rèn)識(shí)。

也許您會(huì)有一些疑問和困惑，就如同我在學(xué)習(xí)過程中經(jīng)歷的，比如SCOR到底好不好用？誰應(yīng)該來學(xué)習(xí)這套方法？或者還有一些意猶未盡的感覺。關(guān)于這些問題，請(qǐng)見下回分曉。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)