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        服裝行業(yè)專題報(bào)告:優(yōu)衣庫商業(yè)模式深度剖析及其借鑒

        [羅戈導(dǎo)讀]中國服裝市場空間大、格局分散,處于低速成長期,正待龍頭崛起。

        報(bào)告下載:服裝行業(yè)專題報(bào)告:優(yōu)衣庫商業(yè)模式深度剖析及其借鑒.pdf

        報(bào)告綜述:

        中國服裝市場:空間大、格局分散,低速成長期正待龍頭崛起

        服裝作為重要的可選消費(fèi)品行業(yè)體量大,2018 年國內(nèi)市場規(guī)模 2.49 萬億,進(jìn)入門檻低、格局分散,但成長門檻高、尚未孕育出可類比國際龍 頭體量的大市值公司。 

        18Q2 后國內(nèi)消費(fèi)整體承壓,服裝上市公司收入增速亦逐季放緩。國 際經(jīng)驗(yàn)表明服裝龍頭大多崛起于本國行業(yè)發(fā)展成熟后階段、增速放緩后弱 者將被淘汰、龍頭迎來成長。我們判斷隨著國內(nèi)服裝行業(yè)由高增長賣方市 場轉(zhuǎn)變?yōu)榈驮鲩L買方市場,原有粗放式發(fā)展模式難以為繼,優(yōu)質(zhì)服裝公司 有機(jī)會通過迎合消費(fèi)趨勢向零售思維轉(zhuǎn)變、提供有競爭力的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)崛 起,成長為大市值龍頭。 

        日本服裝行業(yè):經(jīng)濟(jì)放緩后高性價(jià)比龍頭崛起,集中度提升非一日之功 

        20 世紀(jì) 70-80 年代日本經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩,優(yōu)衣庫、無印良品、宜得 利等一批本土新消費(fèi)龍頭相繼崛起,通過破壞性創(chuàng)新、精細(xì)化運(yùn)營打破原 有價(jià)格體系,憑借高性價(jià)比產(chǎn)品快速成長。 

        詳細(xì)分析日本服裝行業(yè)三個(gè)發(fā)展階段,我們發(fā)現(xiàn):1)經(jīng)濟(jì)放緩后日本 服裝消費(fèi)分化,其中 80 年代奢侈品消費(fèi)較為旺盛,90 年代后大眾性價(jià)比 消費(fèi)成為主導(dǎo)。2)服裝龍頭成長、集中度提升所需時(shí)間較長,從行業(yè)增 速放緩到集中度顯著提升歷時(shí)近 20 年。3)長周期看日本服裝行業(yè)能夠誕 生穿越周期的龍頭,如優(yōu)衣庫、島村服飾、World 集團(tuán)等,多以大眾高性 價(jià)比定位且采用 SPA 模式精細(xì)化運(yùn)營。 

        優(yōu)衣庫:轉(zhuǎn)型 SPA 模式實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營、打造高性價(jià)比優(yōu)勢 

        優(yōu)衣庫成立于 1984 年,早期通過郊區(qū)開店、去中間化訂貨、定位基 礎(chǔ)款打造低價(jià)優(yōu)勢(價(jià)格較同行低約50%),收入增長由開店驅(qū)動,產(chǎn)品 低質(zhì)低價(jià),模式較為粗放;1998 年通過ABC改革轉(zhuǎn)型 SPA 模式,合作 東麗推出多款爆款產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理打造性價(jià)比優(yōu)勢,渠道擴(kuò)張同時(shí) 店效顯著增長,驅(qū)動公司脫穎而出成長為全球服裝巨頭。

        詳解公司 SPA 模式變革,主要包括:1)生產(chǎn)方面,壓縮工廠及SKU數(shù)量降低成本,委派駐廠、與東麗合作研發(fā)面料提升品質(zhì)。2)店鋪管理 方面,回歸零售本質(zhì),總部主導(dǎo)改為店鋪主導(dǎo),強(qiáng)化店長作用。3)庫存 方面,實(shí)現(xiàn)以周為單位的商品管理并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和促銷計(jì)劃,挖掘單店 銷售潛力。4)人才方面,積極引進(jìn)各類外部人才,培養(yǎng)優(yōu)秀店長及區(qū)域 經(jīng)理,為店效增長及渠道擴(kuò)張?zhí)峁┲С帧?nbsp;

        以鄰為鑒,關(guān)注高性價(jià)比和商業(yè)模式優(yōu)化下龍頭誕生的機(jī)會

        目前中國服裝行業(yè)發(fā)展階段接近日本 20 世紀(jì) 70 年代末 80 年代初, 借鑒日本經(jīng)驗(yàn),未來高性價(jià)比消費(fèi)有望成為趨勢,行業(yè)增速放緩后將迎來 大眾龍頭的崛起,雖然所需時(shí)間較長,但率先優(yōu)化商業(yè)模式、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化 運(yùn)營的服裝公司有機(jī)會成長為大市值龍頭。 

        報(bào)告內(nèi)容:

        1、中國:服裝行業(yè)面臨變局,進(jìn)入龍頭成長階段

        1.1、服裝行業(yè)空間大,市場格局分散,龍頭待成長

        自古以來“衣食住行”一直是人們最基本的消費(fèi)需求,其中服裝作為重 要的可選消費(fèi)品與人們的生活息息相關(guān),市場規(guī)模非常龐大,增長較為穩(wěn)定。 據(jù)歐睿咨詢統(tǒng)計(jì),2018 年中國服裝行業(yè)市場規(guī)模達(dá) 2.49 萬億元,同比增長7.75%。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,2018 年我國居民消費(fèi)服裝219.70億件,人 均年消費(fèi) 1289 元,占可支配收入的 6.5%。

        但巨大的市場空間下服裝行業(yè)競爭格局高度分散,國產(chǎn)品牌尚未形成強(qiáng) 勢地位。一方面原因是從需求角度,服裝作為非標(biāo)品,人們消費(fèi)相對更為個(gè) 性化,另一方面從供給角度,國內(nèi)市場中服裝品牌尤其是國產(chǎn)品牌目前發(fā)展 時(shí)間較短,多數(shù)品牌在營銷、性價(jià)比、品牌影響力等方面尚未形成明顯優(yōu)勢 來搶占市場份額,因此行業(yè)集中度較低。歐睿數(shù)據(jù)顯示,2018 年中國服裝 市場中前五大品牌市占率僅為 8.6%,相比之下日本、美國分別為 25.7%、 15.8%,此外中國市占率前十大服裝品牌中有一半為國際品牌,且排名靠前。

        盡管服裝消費(fèi)個(gè)性化、競爭格局分散,目前國內(nèi)服裝公司體量較小,但 從國際經(jīng)驗(yàn)來看服裝行業(yè)可誕生大體量的龍頭公司。2018 財(cái)年大眾休閑服 飾巨頭西班牙印地紡集團(tuán)(Zara 母公司)、瑞典 H&M 集團(tuán)、日本迅銷集團(tuán)(優(yōu)衣庫母公司)實(shí)現(xiàn)收入 1990 億元人民幣(下同)、1609 億元、1313 億元,運(yùn)動服飾巨頭耐克、阿迪達(dá)斯實(shí)現(xiàn)收入2335億元、1664 億元,奢侈 品巨頭 LVMH、Kering、Richemont 實(shí)現(xiàn)收入3675億元、1072 億元、850 億元。服裝企業(yè)多年積累構(gòu)建核心競爭力后成長空間很大,歐睿數(shù)據(jù)顯示2018年優(yōu)衣庫本土收入占日本服裝市場的 13.0%,位居行業(yè)第一。 

        與國內(nèi)公司相比,國際服裝龍頭體量大,在精細(xì)化管理能力上也處于領(lǐng) 先,其中大眾休閑服裝公司多采用SPA模式降低產(chǎn)業(yè)鏈成本,柔性化供應(yīng) 鏈確保庫存管理能力較高,運(yùn)動、高端服飾龍頭多采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式快速 擴(kuò)張,注重品牌打造及產(chǎn)品營銷。 

        1.2、賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場,呼喚新龍頭帶來增長

        從服裝行業(yè)發(fā)展歷史來看,在快速增長階段行業(yè)處于賣方市場,服裝公 司通過批發(fā)模式快速擴(kuò)張,店鋪數(shù)量增速為業(yè)績增長的主要驅(qū)動力,行業(yè)增 速放緩后轉(zhuǎn)為買方市場,更為精細(xì)化的零售模式可以解決服裝需求痛點(diǎn),提 升店效成為業(yè)績保持增長的關(guān)鍵。 

        國內(nèi)服裝行業(yè)進(jìn)入門檻低,在快速發(fā)展期企業(yè)運(yùn)營模式較為粗放。品牌 商借鑒香港同行經(jīng)驗(yàn)(如佐丹奴等),采用批發(fā)+加盟的輕資產(chǎn)模式運(yùn)營, 通過快速開店搶占市場份額,對設(shè)計(jì)、品牌營銷、門店運(yùn)營等方面投入力度 較弱,收入增長主要由門店數(shù)量外延帶動,國內(nèi)品牌與國際品牌相比店效差 距較大。 

        而隨著供需層面發(fā)生變化,國內(nèi)品牌零售模式需要進(jìn)一步優(yōu)化,傳統(tǒng)商 業(yè)模式中開店對收入的驅(qū)動預(yù)計(jì)將減弱,同店的作用將更為重要。而同店的 增長最需要的是服裝公司能夠提供更優(yōu)質(zhì)的服裝產(chǎn)品,背后則需要精細(xì)化運(yùn) 營支持,優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。未來服裝行業(yè)運(yùn)營將出現(xiàn)分化,率先轉(zhuǎn)變商業(yè)模 式、運(yùn)營能力優(yōu)秀的公司更有可能成長為龍頭。

        2、日本:20 世紀(jì) 80 年代后行業(yè)增速放緩,本土 服裝龍頭崛起 

        作為東亞文化圈的大國,中國和日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)習(xí)慣、零售結(jié)構(gòu) 等方面有相似之處,日本服裝行業(yè)發(fā)展歷史及龍頭公司的成長經(jīng)驗(yàn)對研究國 內(nèi)公司發(fā)展具有借鑒意義。 

        2.1、日本消費(fèi)行業(yè):20 世紀(jì) 70-80 年代消費(fèi)分化,本土 新消費(fèi)龍頭開始崛起 

        首先,我們從消費(fèi)行業(yè)視角,探討與目前中國經(jīng)濟(jì)及服裝行業(yè)發(fā)展階段 相類似的日本 20 世紀(jì) 70 年代末、80 年代初及之后的消費(fèi)特征變化,發(fā)現(xiàn) 這一時(shí)期開始日本居民消費(fèi)開始“分化”,高端奢侈消費(fèi)和大眾高性價(jià)比消 費(fèi)相繼成為主導(dǎo),且在這一分化期涌現(xiàn)了眾多新消費(fèi)企業(yè),采取與傳統(tǒng)企業(yè) 不同的發(fā)展戰(zhàn)略,創(chuàng)新商業(yè)模式成長為行業(yè)巨頭。

        20 世紀(jì) 70-80 年代是日本經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)持續(xù)升級的階段,也是本 土新消費(fèi)品龍頭密集誕生和成長的時(shí)期。1974 年石油危機(jī)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增速由 之前的10%以上降至 5%左右,此后基本維持中低速增長。但低速增長背后 是居民收入已經(jīng)達(dá)到較高水平,消費(fèi)結(jié)構(gòu)開始進(jìn)一步向旅游、醫(yī)療、教育等 升級,反而誕生了一批本土消費(fèi)品龍頭,1972 年全家便利店、大創(chuàng)生活館、 宜得利成立,1974 年 7-11 便利店成立,1980 年無印良品成立,1984 年優(yōu) 衣庫開出第一家店。各行業(yè)增速放緩后優(yōu)質(zhì)公司與平庸公司的運(yùn)營差距明顯 拉大。 

        我們認(rèn)為 20 世紀(jì) 70-80 年代經(jīng)濟(jì)增速放緩期日本消費(fèi)龍頭公司密集成 立并非偶然,而是供需兩方面升級演進(jìn)后的“開花結(jié)果”。 

        需求方面:在經(jīng)濟(jì)快速增長期居民消費(fèi)升級方向相對統(tǒng)一,經(jīng)濟(jì)增速放 緩后社會逐漸呈現(xiàn) M 型分層,居民需求分化加劇,高端奢侈消費(fèi)和大眾 性價(jià)比消費(fèi)開始相繼成為主流。此外消費(fèi)者不斷成熟,新世代群體(出 生于 1960-1969 年)也逐步成為消費(fèi)主力,對商品價(jià)值與價(jià)格的判斷力 明顯增強(qiáng),對個(gè)性化產(chǎn)品、品牌化產(chǎn)品等較為偏好,對商品及服務(wù)也更 為挑剔。 

        供給方面:傳統(tǒng)服裝、家居等公司銷售模式整體較為粗放,以超市&百 貨渠道、批發(fā)模式為主,加價(jià)倍率偏高,尤其是大眾定位消費(fèi)品,主要 由于經(jīng)濟(jì)快速增長階段,居民消費(fèi)理念不夠成熟,很多消費(fèi)品行業(yè)處于 賣方市場,本土商家更注重快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場,對精細(xì)化運(yùn)營不夠重視, 零售效率較為低下。70-80 年代行業(yè)逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變,部分新誕生 的品牌致力于提升供應(yīng)鏈效率,縮短零售環(huán)節(jié),提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

        2.2、日本服裝行業(yè):行業(yè)增速放緩,滄海橫流方顯英雄 本色 

        本節(jié)中我們對日本服裝行業(yè)發(fā)展歷史進(jìn)行梳理,將其分為三大階段,并 對第二、第三階段(20 世紀(jì) 80 年代后)日本服裝行業(yè)發(fā)展特征以及龍頭公 司的崛起進(jìn)行研究。我們發(fā)現(xiàn):1)1975 年后日本服裝消費(fèi)出現(xiàn)分化,逐漸 進(jìn)入低速增長甚至衰退期,其中 80 年代受資產(chǎn)泡沫等影響奢侈品消費(fèi)較為 旺盛,90 年代后大眾性價(jià)比消費(fèi)成為主導(dǎo)。2)服裝行業(yè)龍頭成長、集中度 提升的時(shí)間較長,直到 21 世紀(jì)初日本服裝行業(yè)仍較為分散,此后隨著優(yōu)衣 庫、島村、World 集團(tuán)等公司崛起,集中度開始加速提升。 

        2.2.1、產(chǎn)業(yè)周期:日本服裝行業(yè)發(fā)展分為三大階段 

        根據(jù)人均服裝支出增長情況,我們把 1960 年以后日本服裝行業(yè)發(fā)展分 為三大階段:1975 年以前高增長的成長前期、1976-1991 年成長中后期和 1992 年后的行業(yè)成熟期。 

        1975 年前成長前期:二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長,居民收入水平快速提 升,1960-75 年人均 GNI 年均復(fù)合增速達(dá) 16.38%。這一時(shí)期居民購買力得 到釋放,服裝消費(fèi)同樣快速增長,服裝單價(jià)及人均消費(fèi)頻次均有增加,呈現(xiàn) 量價(jià)齊升的特征,1970-75 年人均服裝支出復(fù)合增速高于服裝 CPI 復(fù)合增速, 亦高于總體 CPI 復(fù)合增速。 

        1976~1991 年成長中后期:石油危機(jī)爆發(fā),日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入換擋期,增速 降至個(gè)位數(shù)。居民收入達(dá)到較高水平后,吃穿等基本需求得到滿足,消費(fèi)進(jìn) 一步向娛樂、旅游、教育、醫(yī)療等領(lǐng)域升級,服裝支出的增速有所放緩。這 一時(shí)期日本正逐步走向泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛期,人們在收入顯著增長、生活水平 提升后,服裝消費(fèi)上追求奢侈、高端、設(shè)計(jì)師品牌,日本服裝消費(fèi)主要由單 價(jià)增長驅(qū)動,消費(fèi)升級趨勢明顯,人均消費(fèi)數(shù)量有所下降,人均服裝支出復(fù) 合增速低于服裝 CPI。 

        1992 年后成熟期:日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后進(jìn)入增長停滯期,人口老齡化 嚴(yán)重。居民收入達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平,服裝消費(fèi)也進(jìn)入成熟期,服裝整體銷售 額及人均支出均逐年下降。日本消費(fèi)市場出現(xiàn)明顯分化,高端消費(fèi)保持穩(wěn)定, 大眾消費(fèi)者對服裝品牌的追捧則有所淡化,服裝不再是階層劃分、個(gè)性展示 的重要標(biāo)志,而更加注重服裝消費(fèi)的本質(zhì),即服裝產(chǎn)品本身。這一期間服裝 消費(fèi)價(jià)格略有下降,而人均服裝支出增速低于服裝 CPI 復(fù)合增速,表明人均 消費(fèi)數(shù)量有所下滑。 

        2.2.2、第二&第三階段:日本服裝消費(fèi)分化,精細(xì)化運(yùn)營打造龍頭 

        從服裝行業(yè)來看,20 世紀(jì) 80 年代日本政府鼓勵(lì)消費(fèi)、拉動經(jīng)濟(jì)增長, 80 年代中后期日元升值、房價(jià)上漲,日本出現(xiàn)資本泡沫,導(dǎo)致歐美奢侈品牌 在日本迎來快速增長。1986 年日本從歐共體國家進(jìn)口服裝總額為 3.6 億美元, 1990 年這一金額增至 15.6 億美元。日本成為全球最大的奢侈品消費(fèi)市場, LV、阿瑪尼、香奈兒等品牌加大在日本開店力度和布局。從渠道結(jié)構(gòu)來看, 定價(jià)較高的百貨渠道銷售占比較高。 

        這一時(shí)期日本國產(chǎn)品牌中三宅一生、川久保玲、山本耀司等高端設(shè)計(jì)師 品牌開始快速發(fā)展,迎合消費(fèi)趨勢。日本服裝品牌多采用傳統(tǒng)批發(fā)運(yùn)營模式, 生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包,中間銷售加價(jià)環(huán)節(jié)較多,工廠收入通常為服裝售價(jià)的 20%左 右(即加價(jià)倍率為5 倍),產(chǎn)品定價(jià)較高。 

        1990 年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后開始進(jìn)入通貨緊縮,消費(fèi)者的資產(chǎn)普遍出 現(xiàn)縮水,且經(jīng)過經(jīng)濟(jì)泡沫后消費(fèi)理念發(fā)生變化,因此服裝消費(fèi)更加注重性價(jià) 比、簡潔、環(huán)保等方面,1991 年后日本服裝行業(yè)市場規(guī)模持續(xù)下降,其中 大眾高性價(jià)比服裝需求逐漸快速成長。1995 年日本奢侈品消費(fèi)市場規(guī)模達(dá) 978 億美元,占全球市場的 68%,此后逐漸萎縮,據(jù)貝恩咨詢統(tǒng)計(jì) 2000 年 日本奢侈品消費(fèi)僅占全球 25%左右。調(diào)查機(jī)構(gòu) Yano 數(shù)據(jù)顯示,2009 年日 本進(jìn)口奢侈品銷售額約為 9929 億日元,較 1996 年的 1.9 萬億日元下滑明顯。 

        從品牌來看,高端奢侈消費(fèi)表現(xiàn)低迷后日本高端品牌發(fā)展也遭遇困境,2009 年山本耀司創(chuàng)立的公司因過度擴(kuò)張,在金融危機(jī)影響下銷售業(yè)績連年 下滑、負(fù)債總額達(dá) 4 億元人民幣,申請破產(chǎn)保護(hù)。三宅一生品牌被資生堂集 團(tuán)收購,三宅一生本人成立公司專注于布料研發(fā),品牌設(shè)計(jì)主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)為其學(xué) 生 Naoki Takizawa。國際奢侈品牌也采取關(guān)店等方式削減成本、應(yīng)對困境。 

        此外這一時(shí)期美國服裝企業(yè) GAP 創(chuàng)立的 SPA 模式開始為部分日本企業(yè) 所效仿,通過生產(chǎn)、銷售一體化控制全產(chǎn)業(yè)鏈成本,提供物美價(jià)廉的衣服從 而在低迷市場中搶占份額,“破壞式創(chuàng)新”成為新商業(yè)模式的代表。因此需 求變化及以優(yōu)衣庫為代表的新模式競爭對手的沖擊使得日本原有服裝企業(yè) 收入普遍出現(xiàn)下滑,1993 年后服裝行業(yè)龍頭、當(dāng)時(shí)采用傳統(tǒng)批發(fā)模式的恩 瓦德、World 集團(tuán)、三陽商會收入出現(xiàn)下滑,而優(yōu)衣庫體量較小、產(chǎn)品較競 爭對手具有價(jià)格優(yōu)勢,1998 年后轉(zhuǎn)型 SPA 模式主打高性價(jià)比,收入實(shí)現(xiàn)持 續(xù)增長。 

        從渠道來看,在快時(shí)尚、便利店等新業(yè)態(tài)的沖擊下,百貨業(yè)零售額由1991 年的峰值 9.71 萬億日元降至 2016 年的 5.98 萬億日元,傳統(tǒng)百貨渠道持續(xù) 衰退。服裝行業(yè)中批發(fā)模式收入占比下降,優(yōu)衣庫等品牌商向零售端延伸開 設(shè)直營店,產(chǎn)銷環(huán)節(jié)連接更為緊密為消費(fèi)者提供更有競爭力的服裝商品。

        2.2.3、龍頭崛起:服裝行業(yè)集中度提升所需時(shí)間長,龍頭以大眾定位為主 

        盡管日本服裝行業(yè)發(fā)展時(shí)間長、20 世紀(jì) 60 年代即開始快速增長,但行 業(yè)競爭格局較為分散,龍頭企業(yè)誕生較晚(優(yōu)衣庫創(chuàng)立于 1984 年)。據(jù)中 華紡織網(wǎng)信息,2000 年日本前十大服裝企業(yè)銷售額為 1.36 萬億日元,占全 行業(yè)的 4.99%,恩瓦德、優(yōu)衣庫、World 集團(tuán)的收入占比為 0.90%、0.84%、 0.70%。21 世紀(jì)日本服裝龍頭快速擴(kuò)張市場份額,行業(yè)集中度提升,據(jù)歐睿 咨詢統(tǒng)計(jì),2008、2017 年日本前十大服裝公司行業(yè)占有率分別為 26.30%、 34.30%,優(yōu)衣庫、島村服飾、Adastria 控股等一批龍頭公司快速成長起來。 

        我們認(rèn)為,與家電、汽車等消費(fèi)品相比日本服裝行業(yè)集中度提升所需時(shí) 間較長,一方面由于服裝行業(yè)進(jìn)入門檻低、競爭充分,且消費(fèi)需求較為個(gè)性 化、時(shí)尚潮流變化較快;另一方面由于龍頭誕生的門檻高,服裝產(chǎn)業(yè)鏈長, 各環(huán)節(jié)普遍較為分散、協(xié)調(diào)統(tǒng)一難度較大,人才培養(yǎng)周期長,因此形成有競 爭力的公司難度較大。此外日本服裝企業(yè)分工明確、小型化運(yùn)作為主也是一 個(gè)重要原因,92%的日本服裝企業(yè)員工人數(shù)在 30 人以下。 

        從公司表現(xiàn)來看,在服裝行業(yè)整體發(fā)展處于下行周期中,既出現(xiàn)了成立 于 20 世紀(jì) 80 年代的新龍頭優(yōu)衣庫,致力于創(chuàng)新商業(yè)模式提供高性價(jià)比服飾, 成長為國際服裝品牌龍頭;也有成立于 20 世紀(jì) 40-50 年代的“傳統(tǒng)”服裝 公司島村服飾、華歌爾、Adastira 等,通過不斷加強(qiáng)對研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、 銷售環(huán)節(jié)的掌控,提供優(yōu)質(zhì)服裝產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)市場份額提升。 

        從定位來看,當(dāng)前日本大多數(shù)龍頭公司以大眾服裝為主。90 年代后日本 經(jīng)濟(jì)泡沫破裂,居民資產(chǎn)縮水,對基礎(chǔ)消費(fèi)品的消費(fèi)也回歸本質(zhì),高性價(jià)比、 低品牌溢價(jià)成為趨勢,且大眾服裝品牌通過多年時(shí)間運(yùn)營積累品牌、供應(yīng)鏈、 設(shè)計(jì)等優(yōu)勢,持續(xù)拓展渠道,實(shí)現(xiàn)收入和市場份額快速成長。20 世紀(jì) 90 年 代至 21 世紀(jì)前十年日本大眾服裝龍頭門店數(shù)量及收入快速增長。 

        從長周期來看,日本服裝行業(yè)能誕生穿越牛熊的龍頭公司,但發(fā)展所需 時(shí)間較長,其中借鑒 SPA 模式、定位大眾市場的優(yōu)衣庫、World 集團(tuán)成長空 間更大,市占率位居行業(yè)前三;傳統(tǒng)模式的大眾服裝企業(yè)(如島村服飾、Adastria 控股)或細(xì)分行業(yè)龍頭(如商務(wù)裝的青山商事、內(nèi)衣領(lǐng)域的華歌爾) 同樣可以保持增長,但大多數(shù)成長空間相對較小。優(yōu)衣庫拓展海外市場、成 長為全球服飾龍頭,而 World 集團(tuán)在 2008 年前業(yè)績保持增長、2008 年后收 入出現(xiàn)下滑,我們認(rèn)為主要與管理層戰(zhàn)略、管理精細(xì)化程度等因素有關(guān)。

        3、優(yōu)衣庫成長拆分:行業(yè)增速放緩后成長起來的 高性價(jià)比大眾服飾龍頭 

        日本服裝行業(yè)增速放緩的成熟期誕生了一批行業(yè)龍頭,其中優(yōu)衣庫脫穎 而出成為全球知名服裝品牌。公司一方面定位大眾基本款,享受日本服裝消 費(fèi)轉(zhuǎn)為性價(jià)比的“時(shí)代紅利”,另一方面不斷強(qiáng)化精細(xì)運(yùn)營水平,致力于提 供高性價(jià)比的服裝產(chǎn)品。在中國服裝行業(yè)增速放緩及高性價(jià)比消費(fèi)趨勢顯現(xiàn) 背景下,再次研究優(yōu)衣庫的成長路徑及SPA 模式具體舉措具有較好借鑒意 義。 

        3.1、成長綜述:早期開店驅(qū)動業(yè)績,SPA 模式后店效增 長顯著 

        優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正 1972 年繼承父親的小郡商事服裝店,進(jìn)入服裝領(lǐng) 域,銷售男士西裝、女裝和休閑服裝,在市場激烈競爭下業(yè)績并不理想,但 多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)使得柳井正對服裝行業(yè)運(yùn)營有了深入理解。1984 年柳井正借 鑒美國倉儲式賣場銷售模式,推出第一家優(yōu)衣庫門店,銷售物美價(jià)廉的休閑服飾,顧客可以自助購物、不受店員打擾。優(yōu)衣庫定位于大眾服裝市場,目 標(biāo)為“以市場最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”,此后快速發(fā)展起來。

        優(yōu)衣庫(1991 年改名為迅銷集團(tuán),為優(yōu)衣庫母公司)的發(fā)展主要分為 四個(gè)成長期: 

        • 第一成長期(1991-1995 年):公司主要通過外延開店帶動業(yè)績增長, 成立早期采用郊區(qū)連鎖街邊店模式,以低價(jià)為核心競爭力。

        • 第二成長期(1999-2001 年):公司通過同店增長驅(qū)動業(yè)績,實(shí)施 ABC (ALL BETTER CHANGE)改革徹底轉(zhuǎn)型SPA模式,搖粒絨等高性價(jià) 比明星單品彰顯公司競爭力。 

        • 第三成長期(2005-2009 年):公司通過外延并購、大店改造、品類延 伸推動收入進(jìn)一步提升,定位向高品質(zhì)高性價(jià)比升級。

        • 第四成長期(2012 年至今):公司海外尤其是中國市場快速成長、新 品牌放量成為驅(qū)動業(yè)績增長的關(guān)鍵變量。

        盡管 20 世紀(jì) 80 年代后日本服裝行業(yè)增速開始持續(xù)放緩,優(yōu)衣庫仍實(shí)現(xiàn) 長期穩(wěn)定增長。在公司長期成長過程中,柳井正勇于試錯(cuò)、徹底變革的企業(yè) 家精神是公司保持成長的根本動力,大眾休閑服飾定位最大服裝消費(fèi)市場、 決定長期天花板較高,公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主導(dǎo)的優(yōu)衣庫模式、推出高性 價(jià)比爆款產(chǎn)品,且渠道持續(xù)升級推動業(yè)績保持增長。

        從門店數(shù)量與店效的維度來看,奠基期及第一成長期日本服裝行業(yè)處于 增速放緩的發(fā)展階段,公司通過定位大眾休閑服細(xì)分市場,塑造低價(jià)優(yōu)勢快 速開店,但此時(shí)公司與多數(shù)同行運(yùn)營模式上仍較為接近,以門店外延增長為 主,店效增長較為緩慢。1998 年公司通過 ABC 改革轉(zhuǎn)型 SPA 模式,全面 掌控生產(chǎn)、研發(fā)、渠道等環(huán)節(jié),強(qiáng)化高性價(jià)比產(chǎn)品優(yōu)勢,并聯(lián)合東麗于1999 年推出爆款產(chǎn)品搖粒絨,推動店效顯著提升。此后公司借助產(chǎn)品優(yōu)勢吸引更 多消費(fèi)者,提高產(chǎn)品價(jià)格,并持續(xù)擴(kuò)大店鋪面積,帶動店效保持增長趨勢, 與門店數(shù)量擴(kuò)張共同推動收入增長。

        3.2、第一成長期:創(chuàng)新運(yùn)營,主打低價(jià)休閑服初露鋒芒 

        20 世紀(jì) 80 年代日本服裝行業(yè)開始進(jìn)入成長后期,居民追捧設(shè)計(jì)師品牌、 國際品牌等高價(jià)服裝,而傳統(tǒng)服裝品牌主要從制衣廠和批發(fā)商提供的商品中 選款和進(jìn)貨,并采用代銷模式降低庫存風(fēng)險(xiǎn),但導(dǎo)致其沒有定價(jià)權(quán)、加價(jià)倍 率較高,且無法掌控商品的生產(chǎn)、服裝生產(chǎn)和銷售之間無法及時(shí)匹配。這段 時(shí)期高性價(jià)比服裝未得到品牌商足夠重視,盡管折扣店開始興起,但價(jià)格仍 然偏高。這一時(shí)期日本服裝行業(yè)與中國當(dāng)前情況較為相似,服裝行業(yè)增速逐 漸放緩,競爭格局分散,服裝企業(yè)運(yùn)營較為粗放,缺乏高性價(jià)比商品。 

        柳井正敏銳的發(fā)現(xiàn)休閑服飾“基本款”的發(fā)展?jié)摿?,?chuàng)立優(yōu)衣庫意為“任 何時(shí)候都能選到衣服的巨大的倉庫”,提供自助式的流行的低價(jià)休閑服。優(yōu) 衣庫第一家店商品價(jià)格設(shè)為 1000 日元、1900 日元兩種,而1984年日本人 均月收入為 42.40 萬日元,此后公司產(chǎn)品定價(jià)基本在 2000 日元以下(爆款 產(chǎn)品搖粒絨定價(jià)為 1900 日元),對比之下大眾休閑服同行從制衣廠進(jìn)貨、 商品平均售價(jià)為2900日元左右。與當(dāng)時(shí)大多數(shù)競爭對手不同,公司的目標(biāo)客戶戰(zhàn)略和價(jià)格逆勢提升了攬客能力,實(shí)現(xiàn)商品和現(xiàn)金的快速周轉(zhuǎn),門店銷 售額較高。 

        成立早期公司通過郊區(qū)開店、低價(jià)進(jìn)貨、定位休閑服等方式,確保低價(jià) 優(yōu)勢。1)公司店鋪開在城市郊區(qū)、中心地帶旁邊或高速路入口,有一定客 流和曝光率但存在缺陷,租金較為便宜,且店鋪面積逐步擴(kuò)大分?jǐn)傋饨鸪杀? 2)公司早期從日本岐阜縣采購低價(jià)商品,1987 年起開始自主開發(fā)產(chǎn)品,略 過中間采購商直接向廠家尤其是海外工廠買斷式訂貨確保低成本;3)公司 以基礎(chǔ)款服裝為主,客戶基數(shù)大,產(chǎn)品周轉(zhuǎn)相對較快,減值風(fēng)險(xiǎn)較低,服務(wù) 較為簡單適合自助式銷售,也可以降低加價(jià)倍率低價(jià)銷售,而非基礎(chǔ)款男裝、 女裝周轉(zhuǎn)較慢,流行趨勢變化快,低價(jià)銷售難以確保盈利。 

        除打造低價(jià)優(yōu)勢外,公司較早建立信息系統(tǒng)(1988 年引進(jìn) POS 系統(tǒng)及 時(shí)掌握門店信息),確定門店標(biāo)準(zhǔn)及銷售計(jì)劃,全面涉足開發(fā)采購、銷售、 庫存管理等環(huán)節(jié),建立起完善的組織架構(gòu)。因此盡管 20 世紀(jì) 80 年代后服裝 行業(yè)開始逐漸走向下坡路,優(yōu)衣庫仍然找到細(xì)分市場發(fā)展機(jī)會,實(shí)現(xiàn)較快成 長。1987年公司實(shí)現(xiàn)收入 22 億日元,稅前利潤 6500 萬日元,1991 年收入、稅前利潤分別達(dá) 72 億日元、3.5 億日元,門店數(shù)量也快速擴(kuò)張,1992 年上 市。 

        由于公司不掌控生產(chǎn),性價(jià)比優(yōu)勢尚未打通,早期也遭遇產(chǎn)品質(zhì)量問題, 上市后公司宣布實(shí)施 3 個(gè)月內(nèi)無條件退貨、店鋪干凈整潔保證購物體驗(yàn)、打 通不同門店庫存防止廣告中的商品缺貨,當(dāng)時(shí)在日本能做到這點(diǎn)的零售商鳳 毛麟角,并有助于公司了解客戶意見。公司除了打造低價(jià)優(yōu)勢外,不斷采取 各項(xiàng)措施與同行差異化競爭,實(shí)現(xiàn)“提供無論何時(shí)何地、任何人都可以穿的 有時(shí)裝性和高品質(zhì)的基本款休閑服”理念。 

        3.3、第二成長期:轉(zhuǎn)型 SPA 模式,攜手巨頭東麗,打造 精細(xì)化運(yùn)營服裝龍頭 

        3.3.1、內(nèi)部實(shí)施 ABC 改革,完成 SPA 模式蛻變 

        盡管優(yōu)衣庫在成立早期打開低價(jià)休閑服市場并獲得成功,領(lǐng)先于服裝行 業(yè)生產(chǎn)便宜服裝,但體量仍然較小,運(yùn)營管理相對粗放,質(zhì)量問題尚未妥善 解決,面對的是以學(xué)生、家庭主婦等為代表的低收入群體,客戶滲透率較低。 真正奠定公司成功基礎(chǔ)的是柳井正于1998 年實(shí)施的 ABC 改革,使得公司成 功轉(zhuǎn)變?yōu)?SPA 模式,真正實(shí)現(xiàn)打造高性價(jià)比商品,成為覆蓋更多消費(fèi)群體 的“國民品牌”,打開成長空間。

        1992 年公司上市后,門店持續(xù)擴(kuò)張帶動收入增長,但也先后經(jīng)歷了成 立紐約設(shè)計(jì)子公司、收購VM 公司、分拆成運(yùn)動系列和家庭休閑系列兩個(gè)子 品牌等失敗,收入增速持續(xù)放緩,盈利能力下滑,單店收入增長停滯不前。 因此 1998 年柳井正推行 ABC 改革行動,借鑒 GAP 創(chuàng)立的 SPA 模式實(shí)現(xiàn)生 產(chǎn)和銷售的打通,成為精細(xì)化運(yùn)營零售商中的佼佼者,帶來店效的持續(xù)增長。

        改革前公司類似于其他普通服裝零售企業(yè),通過制造商訂貨,主要精力 在店鋪運(yùn)營。ABC 改革主要包括生產(chǎn)、店鋪運(yùn)營、庫存管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方 面,使得公司掌控服裝產(chǎn)業(yè)鏈中商品企劃、面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流銷售 各個(gè)環(huán)節(jié),真正實(shí)現(xiàn)將生產(chǎn)與銷售打通,提高產(chǎn)品與需求之間的匹配度。隨 著公司 ABC 改革開始顯效,并推出爆款搖粒絨產(chǎn)品,收入及利潤顯著增長。 

        此外,公司將設(shè)計(jì)事務(wù)所全部集中到東京原宿,建立起與業(yè)績掛鉤的薪 酬體系,與雜志社合作加大在車站和地鐵輕軌列車內(nèi)的廣告投放力度,共同 作為 ABC 改革的一部分提升整體運(yùn)營能力。柳井正對廣告促銷非常重視, 親自參加每周一的決定廣告?zhèn)鲉蔚禽d商品及價(jià)格的會議,多數(shù)時(shí)間內(nèi)廣告?zhèn)?單費(fèi)用占廣告宣傳費(fèi)用的一半以上。 

        3.3.2、與東麗合作推出多種爆款單品,塑造高品質(zhì)品牌形象 

        公司創(chuàng)始人柳井正深諳原材料對服裝的重要性,尤其是基本款產(chǎn)品,除 轉(zhuǎn)型 SPA 模式外,公司積極尋求與東麗等知名纖維制造商合作,研發(fā)優(yōu)質(zhì) 纖維原料。公司采用少款多量的模式打造極致單品,爆款搖粒絨及之后的 HeatTech 等功能性產(chǎn)品大賣顯著拉動業(yè)績增長。 

        1998 年柳井正提出與東麗建立合作關(guān)系,1999 年優(yōu)衣庫開始向東麗公 司購買搖粒絨原料,2000 年東麗設(shè)立全球化運(yùn)營推進(jìn)室對接優(yōu)衣庫業(yè)務(wù), 雙方通過合作降低了搖粒絨原材料的生產(chǎn)成本,并疊加優(yōu)衣庫在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié) 成本把控的優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng),推出了價(jià)格低至 1900 日元、配色選擇豐富的 搖粒絨產(chǎn)品。而優(yōu)衣庫之前搖粒絨服裝定價(jià)普遍在 5000 日元以上,消費(fèi)群 體集中在戶外愛好者等小眾群體。 

        聯(lián)合上游龍頭研發(fā)爆款單品的模式一方面協(xié)助優(yōu)衣庫打破收入壁壘、提 升業(yè)績,另一方面重塑品牌高性價(jià)比形象。1)1998 年公司推出搖粒絨憑借 高性價(jià)比優(yōu)勢大獲成功,并且顧客連帶率較高,帶動收入實(shí)現(xiàn)躍升,突破 1000 億日元門檻,隨之而來的規(guī)模效應(yīng)帶動盈利能力顯著提高。2)搖粒絨之前 日本國民對優(yōu)衣庫的印象為品質(zhì)一般的低價(jià)服裝品牌,且在東京等都市圈的 品牌影響力較弱,搖粒絨的熱賣也成功宣傳了公司高質(zhì)低價(jià)的品牌形象,之 前在商品企劃、生產(chǎn)、物流、零售等環(huán)節(jié)追求高品質(zhì)的努力得到消費(fèi)者認(rèn)可。

        優(yōu)衣庫與東麗集團(tuán)等優(yōu)質(zhì)上游供應(yīng)商合作20 多年,持續(xù)推出功能性、 高性價(jià)比爆款滿足消費(fèi)者需求,除搖粒絨外,HeatTech 產(chǎn)品暢銷多年、2013 年全球銷售過億件,AIRism 等新產(chǎn)品也銷售放量,帶動業(yè)績保持增長。 

        4、優(yōu)衣庫運(yùn)營拆分:精細(xì)化、差異化運(yùn)營打造競 爭優(yōu)勢 

        優(yōu)衣庫不同成長期業(yè)績增長的驅(qū)動力有所不同,其中第三、第四成長期 中改造大店、擴(kuò)充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。我們認(rèn) 為上述措施主要建立在公司初步形成高性價(jià)比優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,在激烈市場競 爭下如果自身產(chǎn)品尚未形成優(yōu)勢就貿(mào)然開大店、擴(kuò)充品類、國際化,反而會 導(dǎo)致費(fèi)用增加、加大業(yè)績波動風(fēng)險(xiǎn)。 

        從國內(nèi)服裝行業(yè)來看仍處于成長中后期,與日本20 世紀(jì) 80 年代接近。 因此考慮到國內(nèi)服裝行業(yè)及公司目前的發(fā)展水平,通過詳細(xì)考察優(yōu)衣庫在第 一、第二成長期的經(jīng)營策略及切換具有更強(qiáng)的借鑒意義。 

        4.1、SPA 模式:塑造高性價(jià)比產(chǎn)品,提高單店收入 

        我們認(rèn)為,優(yōu)衣庫開大店、提升單店收入的關(guān)鍵在于成功實(shí)施了SPA 模式變革,因此我們在下文中重點(diǎn)分析 SPA 模式給優(yōu)衣庫帶來的優(yōu)勢以及 如何實(shí)施 SPA 變革。 

        從收入分拆來看,與中國大多數(shù)服裝品牌類似,發(fā)展早期優(yōu)衣庫以門店 外延擴(kuò)張為業(yè)績主要驅(qū)動力,單店收入增幅較小。1998 年公司實(shí)施 ABC 改 革后,單店收入成為業(yè)績增長的重要?jiǎng)恿ΑD壳皣鴥?nèi)服裝上市公司門店數(shù)量 已處于較高水平(與國際品牌接近),門店數(shù)量增速放緩,未來店效提升的 重要性凸顯。 

        店效主要取決于單店面積和坪效,其中坪效可進(jìn)一步分解為單位面積產(chǎn) 品銷量和平均銷售價(jià)格,因此簡單來說優(yōu)衣庫提升店效的主要措施為持續(xù)提 升店鋪面積、提升產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品升級帶來定價(jià)提升,其中 1998 年進(jìn)行的 SPA 模式改革使得公司產(chǎn)品優(yōu)勢由低價(jià)真正轉(zhuǎn)為高性價(jià)比,并輔以店鋪、庫 存、人才管理的革新,奠定收入長期成長的基礎(chǔ)。 

        公司早期店鋪以郊區(qū)店、街邊店為主,面積約為500 平方米,1998 年 后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等,店鋪面積拓展到 800 平米, 2005 年后公司推出大店改造計(jì)劃,開店面積達(dá) 1600 平米,2012 年后 大部分新開旗艦店面積達(dá) 3000 平米以上。 

        公司轉(zhuǎn)變?yōu)?SPA 模式后采用少款多量模式、顯著提升性價(jià)比,并增加 產(chǎn)品品類,帶動產(chǎn)品銷量增長。傳統(tǒng)模式下公司以低價(jià)為競爭力,覆蓋 客戶群體主要為低收入的學(xué)生、家庭主婦等,而轉(zhuǎn)變 SPA 模式后加強(qiáng) 對生產(chǎn)、渠道、全方位掌控,推出搖粒絨為代表的高性價(jià)比產(chǎn)品,將優(yōu) 衣庫打造為國民品牌、覆蓋更多用戶群體,提升產(chǎn)品銷量。

        早期公司以低價(jià)商品為主,2004 年后宣布放棄低價(jià)策略、提升產(chǎn)品品 質(zhì),確保性價(jià)比優(yōu)勢基礎(chǔ)上產(chǎn)品價(jià)格帶有所提升,同時(shí)推出低價(jià)品牌GU 拓展低價(jià)市場,2004 年后公司毛利率持續(xù)上升。 

        4.2、詳解 SPA模式:優(yōu)衣庫的精細(xì)化管理

        回顧來看,優(yōu)衣庫的精細(xì)化可以分為生產(chǎn)管理、店鋪管理、庫存管理、 人才管理四個(gè)方面,公司積極借鑒同行乃至跨行業(yè)龍頭的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),不斷學(xué) 習(xí),從一家單純的低價(jià)服裝零售企業(yè)蛻變?yōu)槿毡痉b行業(yè)內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營的 佼佼者。 

        4.2.1、生產(chǎn)管理:規(guī)?;a(chǎn)控制成本,內(nèi)外修煉提升品質(zhì) 

        生產(chǎn)方面,公司成立早期與大多數(shù)同行一樣不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、開發(fā)產(chǎn)品,而 是通過制衣商進(jìn)貨,發(fā)展一段時(shí)間后通過國內(nèi)制衣商在海外委托加工產(chǎn)品, 但因?yàn)椴少弮r(jià)格低,產(chǎn)品質(zhì)量較差。1987 年公司開始開發(fā)自主品牌商品, 并直接委托海外廠商加工,降低采購環(huán)節(jié)成本,但由于公司內(nèi)部沒有設(shè)計(jì)師、 裁剪師,設(shè)計(jì)圖樣非常粗糙,且不懂生產(chǎn)管理,生產(chǎn)的服裝品質(zhì)較差。 

        ABC改革中公司通過規(guī)?;档统杀?、內(nèi)外修煉提高產(chǎn)品品質(zhì),確保生 產(chǎn)出高質(zhì)低價(jià)的服裝。 

        • 規(guī)模化生產(chǎn)方面,1)1998 年優(yōu)衣庫對中國的服裝加工廠進(jìn)行整合,數(shù) 量由 140 家壓縮至 40 家,提高生產(chǎn)集中度,增加單個(gè)工廠訂貨量,從 而控制成本、加強(qiáng)生產(chǎn)掌控能力;2)優(yōu)衣庫精簡SKU數(shù)量,例如將牛 仔褲品種由 400 多個(gè)降至 200 個(gè),單個(gè)商品訂貨量增加一倍,訂貨量是 競爭對手的 10倍左右,改善面料和縫制的質(zhì)量,降低采購成本。 

        • 品質(zhì)方面,1)1999 年公司在上海和廣州成立生產(chǎn)管理事務(wù)所,并委派 管理人員以及日本熟練技術(shù)工人常駐,加強(qiáng)對品質(zhì)的管理,服裝行業(yè)工 廠的平均次品率為 2%-3%,而優(yōu)衣庫降至 0.3%;2)1998 年優(yōu)衣庫開 始尋求與日本最大的合成纖維制造商東麗合作,研發(fā)高性價(jià)比優(yōu)質(zhì)面料, 共同推出搖粒絨、HEAT TECH 等多種爆款產(chǎn)品。 

        由于社會分工細(xì)化,大多數(shù)服裝品牌商將生產(chǎn)直接或通過商社委托給制 造商,導(dǎo)致采購價(jià)格偏高、生產(chǎn)管理能力較弱。公司采用SPA模式,工廠 數(shù)量少而精,生產(chǎn)端外包但對供應(yīng)鏈絕大多數(shù)環(huán)節(jié)和所有工廠進(jìn)行自主管理。 公司在工廠擁有專用生產(chǎn)線,可以短期內(nèi)生產(chǎn)數(shù)十萬件規(guī)模的服裝,確保產(chǎn) 品品質(zhì)較高,并且公司相對其他競爭對手 SKU 數(shù)量顯著較少,單款產(chǎn)品可 規(guī)模化、大批量采購降低成本,形成高性價(jià)比優(yōu)勢。

        優(yōu)衣庫通過規(guī)模化控制成本、采用功能性優(yōu)質(zhì)面料,性價(jià)比在業(yè)內(nèi)處于 較高水平。從倍率來看,優(yōu)衣庫與快時(shí)尚定位的 Zara、H&M、GAP 等公司 相比均以直營為主,而毛利率處于較低水平,顯示產(chǎn)品加價(jià)倍率不高,估計(jì) 在 2.5 倍左右,相比之下國內(nèi)服裝公司以加盟為主,且多數(shù)毛利率相對較高, 服裝加價(jià)倍率更高,性價(jià)比優(yōu)勢有待提升。 

        4.2.2、店鋪管理:強(qiáng)化店長作用,回歸零售本質(zhì) 

        門店管理方面,20 世紀(jì) 90 年代優(yōu)衣庫門店快速擴(kuò)張,但過于標(biāo)準(zhǔn)化管 理導(dǎo)致有些店長被動遵守規(guī)定和等待上級指示,缺乏主觀能動性。1998 年 公司對組織架構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整,將全國劃分為 14 個(gè)大區(qū),每個(gè)大區(qū)設(shè)一個(gè) 區(qū)域經(jīng)理,在大區(qū)之下每個(gè)地區(qū)設(shè)地區(qū)主管,從而對門店運(yùn)營進(jìn)行支持。1999 年公司推出“超級明星店長”制度,建立新的總部與店鋪之間的關(guān)系,要求 總部改變居高臨下、單方面發(fā)號施令的做法,轉(zhuǎn)為支持店鋪運(yùn)營,并推出獎(jiǎng) 金與績效掛鉤的薪酬制度,店長收入超過同級別總部員工。

        在日本傳統(tǒng)零售企業(yè),店長只是貫徹總部指示的職位,是晉升的第一個(gè) 臺階,之后是主管、區(qū)域經(jīng)理再到總部,店鋪的商品組織、庫存管理等工作 由總部決定。而柳井正創(chuàng)新性認(rèn)為店鋪是唯一與顧客直接接觸的中心,店長 應(yīng)該是員工職務(wù)級別的最高職位,是店鋪運(yùn)營的負(fù)責(zé)人和專家,“店長決定 著門店的興亡”,總部需要的是協(xié)調(diào)各個(gè)部門的經(jīng)營者或某一方面(如法務(wù)、 會計(jì)、營銷等)的專家。 

        各家門店由于所處地理位置、氣候、風(fēng)俗習(xí)慣不同,導(dǎo)致銷售時(shí)點(diǎn)、暢 銷款式等方面存在差異。優(yōu)衣庫店長被賦予自主經(jīng)營能力,可根據(jù)門店位置、 周邊人群特征,自行決定和調(diào)整訂貨量,對店鋪布局、商品陳列進(jìn)行個(gè)性化 調(diào)整,并安排人員管理、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單印制等事項(xiàng)。公司會考 核店長負(fù)責(zé)店鋪的銷售額、利潤、購物環(huán)境、員工精神面貌等方面,完善客 戶體驗(yàn),也要求店長培養(yǎng)副手、形成人才梯隊(duì)。 

        公司提升明星店長的地位和待遇,使得門店取代總部成為決策的“中心”, 回歸零售滿足顧客需求的本質(zhì)。ABC 改革一方面使得門店成為獨(dú)立運(yùn)營的單 位,更靈活的適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好,能快速根據(jù)需求調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)和促銷,提 升客戶滿意度和產(chǎn)品售罄率;另一方面也挽留和吸引到更多人才,為公司業(yè) 績成長培育足夠的人才儲備。 

        此外公司門店全部是直營店,對門店掌控力強(qiáng),方便根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略 調(diào)整門店面積、店長職責(zé),裝配信息系統(tǒng)后可實(shí)時(shí)掌握消費(fèi)數(shù)據(jù)并及時(shí)反饋 到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)端進(jìn)行調(diào)整,減少加盟環(huán)節(jié)也有助于控制渠道成本。多項(xiàng)舉措 下優(yōu)衣庫單店收入自 1998 年后基本保持增長趨勢(其中 2000-2001 年受搖 粒絨熱賣影響店效基數(shù)較高),橫向?qū)Ρ葋砜刺幱跇I(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平,在國際大 眾休閑服飾領(lǐng)域僅次于 Zara。 

        4.2.3、庫存管理:以周為單位的精細(xì)化運(yùn)營,挖掘單店銷售潛力 

        消費(fèi)者經(jīng)常根據(jù)季節(jié)及時(shí)尚流行趨勢調(diào)整著裝,且不同消費(fèi)者的年齡、 身材、偏好不同,服裝作為非標(biāo)品銷售周期很短,庫存是行業(yè)面臨最大的問 題。傳統(tǒng)大多數(shù)服裝品牌是按季度為周期進(jìn)行銷售,原價(jià)銷售的時(shí)間為當(dāng)季 前 2 個(gè)月,最后一個(gè)月對滯銷商品進(jìn)行打折促銷。但由于設(shè)計(jì)、備貨、生產(chǎn) 周期較長,且紗線、布料、成衣的生產(chǎn)通常在不同企業(yè)完成,服裝生產(chǎn)周期 很長。服裝企業(yè)通常要提前一年開始商品企劃,確定流行色、流行素材、季 節(jié)主題等,開發(fā)樣品,提前3 個(gè)月或半年確定采購計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。 

        因此傳統(tǒng)模式下服裝企業(yè)需要提前半年甚至一年預(yù)測服裝銷售情況,但 一方面預(yù)測本身容易產(chǎn)生誤差,尤其是無法主導(dǎo)流行趨勢的國內(nèi)品牌;另一 方面大多數(shù)企業(yè)以加盟為主,難以及時(shí)掌控銷售數(shù)據(jù)打通生產(chǎn)和銷售。因此 每季都會出現(xiàn)熱銷款斷貨和滯銷款積壓情況,失去銷售機(jī)會,售罄率較不穩(wěn) 定,影響長期增長。優(yōu)衣庫通過 ABC 改革實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營解決這一問題。 

        公司的商品管理從原料開始,商品開發(fā)較上架提前一年時(shí)間,但生產(chǎn)和 銷售以及成本管理以周為單位,從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營。ABC 改革后公司確立 了每周一次的例會制度,在周會上匯總旗下門店銷售數(shù)據(jù)并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和 促銷策略,提高生產(chǎn)和需求之間的匹配度,實(shí)現(xiàn)迅速鎖定暢銷產(chǎn)品。

        采購方面,公司分紗線、坯布、成衣三個(gè)階段進(jìn)行管理,其中成衣會制 定好周銷售計(jì)劃,按產(chǎn)品種類、顏色、號碼下訂單開始生產(chǎn),首次下單量為 門店貨架上展示的備貨量加上追加訂單時(shí)下單到商品上市這段時(shí)間內(nèi)的銷 售量(防止缺貨),此后公司根據(jù)各門店的反饋以周為單位追加或減少訂單, 訂貨量由商品供銷負(fù)責(zé)人和商品計(jì)劃負(fù)責(zé)人決定。

        商品上市后,公司會在每周例會根據(jù)其計(jì)劃銷量和實(shí)際銷量之間的差距, 對所有商品按顏色、尺碼來調(diào)整促銷和生產(chǎn)計(jì)劃。如果銷售超出預(yù)期會追加 生產(chǎn),低于預(yù)期則停止生產(chǎn)并限期降價(jià)來促銷。公司每周一會研究上一周的 銷售數(shù)據(jù)并與計(jì)劃對比,確定本周的銷售和促銷計(jì)劃(包括商品和價(jià)格), 主要促銷手段為報(bào)紙附加的廣告?zhèn)鲉巍4_定促銷內(nèi)容后公司會通知各門店對 庫存是否充足、顧客來店后能否馬上找到商品等事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn),完成后傳單 將于每周五發(fā)放,印有從周五到下周一的特價(jià)商品。 

        傳統(tǒng)服裝企業(yè)售罄率較低且不穩(wěn)定,需要在季末降價(jià)處理滯銷產(chǎn)品,導(dǎo) 致商家通常會預(yù)估季末促銷的損失并轉(zhuǎn)嫁到平常商品價(jià)格中,由消費(fèi)者為低 效率供應(yīng)鏈買單。優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)商品的精細(xì)化運(yùn)營后,售罄率相對較高,盈利 能力較為穩(wěn)定,進(jìn)一步挖掘單店銷售潛力、提升店效,且高效供應(yīng)鏈運(yùn)作為 消費(fèi)者“讓利”,提升產(chǎn)品性價(jià)比。 

        4.2.4、人才管理:吸引優(yōu)秀內(nèi)外部人才,區(qū)域經(jīng)理成為關(guān)鍵 

        服裝作為非標(biāo)品具有 SKU 數(shù)量多、價(jià)格不透明、季節(jié)性強(qiáng)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)大 等特點(diǎn),供需之間匹配的難度更大。作為一種服務(wù)業(yè),服裝行業(yè)對人才、運(yùn) 營經(jīng)驗(yàn)的要求更為挑剔,在設(shè)計(jì)、采購、供應(yīng)鏈、渠道、營銷等環(huán)節(jié)都需要 培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才。 

        在優(yōu)衣庫發(fā)展早期時(shí),日本人觀念里零售業(yè)是效率較低的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),收 入低、等級森嚴(yán)、難以晉升,優(yōu)秀大學(xué)生畢業(yè)后的行業(yè)選擇中零售業(yè)基本處 于靠后的位置。優(yōu)衣庫致力于打造高效率、高收入的“低科技企業(yè)”,在快 速發(fā)展中吸引精力充沛的年輕人進(jìn)入,薪酬與績效掛鉤后對優(yōu)秀人才有吸引 力。公司發(fā)展過程中積極從商社、工廠、咨詢業(yè)、IT 業(yè)、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域吸引 優(yōu)秀人才,他們并不一定從事服裝產(chǎn)業(yè),而是有獨(dú)立思考和判斷能力,不斷 優(yōu)化優(yōu)衣庫現(xiàn)有運(yùn)營模式。 

        優(yōu)衣庫組織架構(gòu)中最關(guān)鍵的人才為區(qū)域經(jīng)理,通常為特定區(qū)域內(nèi)所有門 店店長的主管,負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi) 6-7 家門店,主要工作包括每周上傳下達(dá)、協(xié)助 門店運(yùn)營和培養(yǎng)店長。區(qū)域經(jīng)理通常擔(dān)任過多家門店店長,因此運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐 富,了解當(dāng)?shù)匦枨筇卣鳌⑾M(fèi)偏好,能夠指導(dǎo)門店運(yùn)營,成為總部和門店之 間、需求和生產(chǎn)之間實(shí)現(xiàn)互動匹配的潤滑劑,從而推動單店收入增長。此外 區(qū)域經(jīng)理還需要培育店長、發(fā)現(xiàn)人才,為公司擴(kuò)張渠道提供支持。 

        4.3、SPA 模式借鑒:差距猶在,來者可追 

        研究優(yōu)衣庫在日本服裝行業(yè)下滑階段中脫穎而出的種種舉措并非為了 按圖索驥或者刻舟求劍,而是通過其措施背后的思路為國內(nèi)服裝上市公司發(fā) 展提供借鑒。我們發(fā)現(xiàn),國內(nèi)多數(shù)大眾休閑及高端服裝公司類似于早期的優(yōu) 衣庫,商業(yè)模式簡單,管理較為粗放,因此店效相對較低、且增長緩慢,面 臨精細(xì)化管理形成產(chǎn)品優(yōu)勢從而提升店效的問題。 

        如前文所述,店效的增長取決于單店面積、單位面積銷量及平均價(jià)格等 要素,其背后是服裝商品本身的競爭力及公司圍繞該競爭力所打造的商業(yè)模 式。未來服裝行業(yè)進(jìn)入“產(chǎn)品為王”的時(shí)代,產(chǎn)品本身為主要競爭力,而服 裝產(chǎn)品的競爭維度主要有價(jià)格、品質(zhì)、設(shè)計(jì)、形象等方面,其中大眾休閑服 飾消費(fèi)者對于價(jià)格最為敏感,優(yōu)衣庫、Zara 分別在保證低價(jià)的基礎(chǔ)上強(qiáng)化品 質(zhì)和設(shè)計(jì)要素,從而持續(xù)獲得消費(fèi)者認(rèn)可。商業(yè)模式方面,大眾休閑服飾龍 頭優(yōu)衣庫、Zara、H&M 均采用 SPA 模式,全產(chǎn)業(yè)鏈掌控設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售, 其中優(yōu)衣庫圍繞服裝高質(zhì)低價(jià)的性價(jià)比優(yōu)勢,Zara 則注重產(chǎn)業(yè)鏈低成本的快 速周轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)“時(shí)裝的平民化”。如果公司商品本身未形成足夠競爭優(yōu)勢吸 引消費(fèi)者,開大店、貿(mào)然提價(jià)等舉措也難以持久。

        優(yōu)衣庫采取 SPA 模式控制全產(chǎn)業(yè)鏈成本,形成高性價(jià)比產(chǎn)品優(yōu)勢,在 此基礎(chǔ)上優(yōu)化生產(chǎn)、店鋪、庫存、人才等方面管理,推動單店收入增長。與 優(yōu)衣庫相比,國內(nèi)大眾休閑服裝品牌對全產(chǎn)業(yè)鏈掌控力度較弱,在多個(gè)方面 均有一定差距,因此產(chǎn)品優(yōu)勢尚不明顯,同質(zhì)化問題突出。但未來國內(nèi)品牌 可借鑒優(yōu)衣庫在 SPA 模式改革中的成功思路、逐漸培育產(chǎn)品和運(yùn)營優(yōu)勢, 部分品牌也已經(jīng)開始采取相應(yīng)改進(jìn)措施。

        5、經(jīng)驗(yàn)借鑒 

        5.1、對比日本,中國服裝高性價(jià)比消費(fèi)時(shí)代有望來臨 

        目前中國服裝行業(yè)比較接近日本 70 年代末 80 年代初的發(fā)展階段。一方 面,從經(jīng)濟(jì)環(huán)境角度來看,兩國人均 GDP 均發(fā)展到 8000 美元左右,居民生 活達(dá)到中等收入國家水平,經(jīng)濟(jì)經(jīng)過多年高速增長后面臨換擋。另一方面, 從服裝行業(yè)發(fā)展來看,服裝市場規(guī)模增速均降至個(gè)位數(shù),服裝消費(fèi)較為成熟, 消費(fèi)者對服裝的要求更為挑剔,市場競爭加劇,行業(yè)逐步轉(zhuǎn)向買方市場。 

        日本 70 年代后以服裝為代表的居民消費(fèi)開始分化。其中 80 年代由于經(jīng) 濟(jì)泡沫、居民收入普遍大幅增長,高端奢侈消費(fèi)占據(jù)主導(dǎo),國際奢侈品牌、 設(shè)計(jì)師品牌增長更為明顯;90 年代后期經(jīng)濟(jì)泡沫破裂、人口老齡化等導(dǎo)致日 本居民服裝消費(fèi)走向樸素化、本土化,高性價(jià)比品牌成為主流。 

        當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩、房價(jià)高企,導(dǎo)致社會同樣出現(xiàn)M 型結(jié)構(gòu), 消費(fèi)開始分化,未來服裝消費(fèi)有望向高端奢侈及大眾高性價(jià)比兩個(gè)方向演進(jìn)。 由于中國基尼系數(shù)相對日本更高,高端消費(fèi)人口及釋放的購買力相對有限, 且政府調(diào)控下經(jīng)濟(jì)尚未有過熱跡象,我們判斷與日本相比,中短期來看未來 中國服裝消費(fèi)分化后高端奢侈消費(fèi)增長幅度相對較低,而高性價(jià)比消費(fèi)會更 早成為消費(fèi)主導(dǎo)。據(jù) 2018 年 12 月唯品會與騰訊新聞聯(lián)合發(fā)布的《中國家庭 精明消費(fèi)研究報(bào)告》來看,75%的受訪者表示網(wǎng)購時(shí)會特別注重性價(jià)比,且 性價(jià)比在唯品會平臺的評論中占比顯著提升。

        中國與日本在消費(fèi)行為演進(jìn)上也有一定差異,日本在80 年代中后期出 現(xiàn)全民化的奢侈品消費(fèi)潮流,居民達(dá)到發(fā)達(dá)國家收入水平,在 90 年代后期 經(jīng)濟(jì)蕭條、人口老齡化后在有能力購買更高價(jià)位商品時(shí)主動選擇回歸消費(fèi)本 質(zhì)、注重高性價(jià)比。而中國目前多數(shù)居民收入水平相對較低,在經(jīng)濟(jì)增速放 緩、高生活成本壓力下被動選擇高性價(jià)比消費(fèi),從長期來看,隨著中國居民 收入穩(wěn)步增長,未來高端奢侈消費(fèi)仍有發(fā)展空間。

        5.2、對比日本,中國服裝行業(yè)集中度提升時(shí)間預(yù)計(jì)較長 

        從日本服裝行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看,20 世紀(jì) 80 年代后服裝零售規(guī)模增速放 緩,直到 20 年后的 20 世紀(jì)末以及 21 世紀(jì)優(yōu)衣庫、島村服飾、青山商事等 行業(yè)龍頭才開始快速發(fā)展、收入達(dá)到較高體量,帶動集中度顯著提升。如前 文所述,服裝行業(yè)自身特征及日本經(jīng)濟(jì)分工高度專業(yè)化、企業(yè)體量較小導(dǎo)致 市場份額難以快速提升。 

        日本服裝行業(yè)市場集中化需要三個(gè)條件:1)21 世紀(jì)后日本大眾服裝消 費(fèi)進(jìn)一步注重性價(jià)比,淡化對品牌、價(jià)格的要求,有助于大眾龍頭企業(yè)擴(kuò)張 市場份額(規(guī)模效應(yīng)明顯);2)服裝行業(yè)持續(xù)增速放緩、大量中小企業(yè)倒 閉退出,行業(yè)集中度提升速度加快;3)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)對服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、 潮流變化快等問題,提供有競爭優(yōu)勢產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長。 

        對比日本,我們認(rèn)為中國服裝行業(yè)目前仍處于增速放緩的成長后期,集 中度相對較低,行業(yè)參與者較多。2017 年中國服裝多數(shù)細(xì)分行業(yè)的前五大 企業(yè)的市占率均低于日本、美國,顯示行業(yè)發(fā)展尚不成熟,龍頭成長時(shí)間短, 收入規(guī)模有提升空間。2008-2017 年中國服裝行業(yè)前十大公司市占率僅提升2.9PCT,相比之下日本提升 8.0PCT。 

        日本服裝行業(yè)從增速放緩到集中度顯著提升經(jīng)歷了接近20 年,2012 年 以來中國服裝行業(yè)收入增速持續(xù)放緩,我們認(rèn)為中國服裝龍頭的誕生可能需 要較長時(shí)間。此外考慮到中國國土面積為日本的 25 倍,不同區(qū)域的氣候、 環(huán)境、居民收入、消費(fèi)習(xí)慣均有不同,且城鄉(xiāng)之間、行業(yè)之間收入差異比日 本更大,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息多樣性使得個(gè)性可以充分展示,中國服裝龍頭面臨 更為復(fù)雜多樣的消費(fèi)環(huán)境,企業(yè)需要較長的時(shí)間拓展不同層級的市場。 

        目前中國服裝行業(yè)正發(fā)生積極變化推動龍頭市占率提升。1)從消費(fèi)層 面,中國服裝需求逐步向高性價(jià)比方向轉(zhuǎn)變,由于收入分配及房價(jià)高企等原 因,預(yù)計(jì)與 20 世紀(jì) 80 年代的日本相比中國性價(jià)比消費(fèi)要更早成長起來。2) 服裝行業(yè)增速放緩背景下競爭加劇,中小企業(yè)盈利能力弱,已經(jīng)開始加速退 出市場,2019 年 4 月中國服裝行業(yè)企業(yè)數(shù)量為 1.36 萬家,同比減少 5.39%。 3)部分服裝龍頭公司積極變革商業(yè)模式,借助互聯(lián)網(wǎng)、新零售帶來的數(shù)字 信息化工具,強(qiáng)化精細(xì)化運(yùn)營能力,提供更優(yōu)質(zhì)、更物美價(jià)廉的產(chǎn)品擴(kuò)張市 場份額。 

        5.3、對比優(yōu)衣庫,國內(nèi)品牌需優(yōu)化商業(yè)模式、提升運(yùn)營 能力 

        對比日本服裝行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn),我們認(rèn)為,行業(yè)增速放緩后并不意味著國 內(nèi)市場服裝公司沒有成長機(jī)會,反而是優(yōu)質(zhì)龍頭崛起的時(shí)期。但行業(yè)供需層 面的變化需要公司不斷調(diào)整應(yīng)對,優(yōu)化商業(yè)模式精細(xì)化運(yùn)營需要時(shí)間。一方 面,類比優(yōu)衣庫我們發(fā)現(xiàn),服裝公司提高精細(xì)化運(yùn)營能力難度較大,塑造性 價(jià)比、品牌影響力、設(shè)計(jì)等核心競爭力需要時(shí)間也較長;另一方面,與日本服裝企業(yè)發(fā)展歷史相比,21 世紀(jì)后優(yōu)衣庫、Zara、GAP 等國際龍頭已全球 擴(kuò)張?jiān)鲩L至龐大的體量,中國國內(nèi)品牌面臨更大的國際品牌競爭壓力。 

        由于服裝不同細(xì)分行業(yè)消費(fèi)者訴求不同,并非所有行業(yè)龍頭均適用 SPA 商業(yè)模式,但從優(yōu)衣庫成功經(jīng)驗(yàn)來看,國內(nèi)服裝品牌可以在以下方面有所借 鑒,提升精細(xì)化運(yùn)營能力,為消費(fèi)者提供更為優(yōu)質(zhì)的服裝商品: 

        • 生產(chǎn)方面,品牌商可通過規(guī)模效應(yīng)加強(qiáng)對供應(yīng)商掌控能力,積極將產(chǎn)能 轉(zhuǎn)移到東南亞等低成本地區(qū)、降低生產(chǎn)成本,并尋求與上游優(yōu)質(zhì)原料商 合作、把控產(chǎn)品品質(zhì)。 

        • 渠道管理方面,國內(nèi)品牌商渠道數(shù)量較多,但運(yùn)營能力相對較弱,未來 需要加強(qiáng)銷售人才引進(jìn),強(qiáng)化終端零售人員激勵(lì),培養(yǎng)出優(yōu)秀店長實(shí)現(xiàn) 總部決策改為門店決策,并借助信息化系統(tǒng)等手段提高渠道管理能力。 

        • 庫存管理方面,國內(nèi)品牌商同樣可以借鑒優(yōu)衣庫,縮短商品運(yùn)營周期, 由以季度為單位改為以周為單位,及時(shí)調(diào)整 SKU 的生產(chǎn)計(jì)劃以提高售 罄率,目前森馬服飾、太平鳥等龍頭公司逐步向精細(xì)化商品管理轉(zhuǎn)變。 

        • 人才管理方面,由于服裝企業(yè)體量相對較小、吸引人才難度較大,品牌 商需要引進(jìn)更多國外同行或者其他消費(fèi)品行業(yè)的人才以推動中高層管 理團(tuán)隊(duì)、理念升級,內(nèi)外結(jié)合培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的區(qū)域經(jīng)理等中層管理團(tuán)隊(duì)確保 公司能夠持續(xù)發(fā)展。 

        5.4、以鄰為鑒,把握高性價(jià)比及商業(yè)模式優(yōu)化兩條主線

        總結(jié)包含優(yōu)衣庫在內(nèi)的國外服裝龍頭成長,我們發(fā)現(xiàn)龍頭主要誕生于大 眾休閑服飾、高端奢侈服飾和功能性服飾三大領(lǐng)域,其中不同細(xì)分市場消費(fèi) 者對服裝產(chǎn)品看重的屬性(競爭要素)不同,因此龍頭形成相應(yīng)的商業(yè)模式 以培育競爭優(yōu)勢。 

        大眾休閑服飾領(lǐng)域消費(fèi)者多看重價(jià)格,因此目前大眾休閑服裝龍頭優(yōu)衣 庫、Zara、H&M、Gap 全部采用 SPA 模式,通過全產(chǎn)業(yè)鏈掌控控制成 本、降低加價(jià)倍率,實(shí)現(xiàn)長期成長以及全球擴(kuò)張。而采取批發(fā)授權(quán)模式 運(yùn)營(類似運(yùn)動品牌的輕資產(chǎn)模式)的公司成長空間相對較小、天花板 較低,例如綾致(丹麥)時(shí)裝(年收入 200 多億人民幣),一方面經(jīng)銷 商分成影響收入體量,另一方面定價(jià)相對較高、產(chǎn)品競爭力較弱影響收 入增長。并且該模式下公司更多依賴設(shè)計(jì)、品牌形象等競爭要素,而受 流行趨勢變化、消費(fèi)者代際更迭等影響運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大。相比之下消費(fèi)者 對低價(jià)的訴求可持續(xù),SPA 模式公司精細(xì)化運(yùn)營能力強(qiáng),在保持低價(jià)優(yōu) 勢基礎(chǔ)上輔以設(shè)計(jì)(Zara、H&M)或品質(zhì)(優(yōu)衣庫),成長更為穩(wěn)定且 持久。 

        在高端及奢侈品服裝領(lǐng)域,消費(fèi)者基數(shù)較小,更注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、品質(zhì)、 品牌形象、服務(wù)等要素,因此企業(yè)大都直接掌控設(shè)計(jì)、營銷等環(huán)節(jié),部 分掌控生產(chǎn)(例如 LV 時(shí)裝皮具業(yè)務(wù)自產(chǎn)比例達(dá)60%以上),渠道方面, 奢侈品牌多數(shù)采用直營,注重產(chǎn)品陳列效果和對客戶統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù), 拉夫勞倫、MK 等輕奢品牌采用直營和批發(fā)結(jié)合的模式。

        功能性服飾如運(yùn)動鞋服領(lǐng)域消費(fèi)者更注重產(chǎn)品的功能性(科技屬性)和 品牌形象,對價(jià)格較不敏感,因此耐克、阿迪達(dá)斯等龍頭多采用輕資產(chǎn) 運(yùn)營模式,掌控設(shè)計(jì)、研發(fā)及品牌營銷等高附加值環(huán)節(jié),將生產(chǎn)、銷售 全部外包。 

        我們可以發(fā)現(xiàn)大眾休閑服裝領(lǐng)域成長起來的龍頭全部采用SPA 模式, 自主運(yùn)營全產(chǎn)業(yè)鏈企劃、設(shè)計(jì)、零售、營銷等環(huán)節(jié),深度掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié),相 比之下批發(fā)模式輕資產(chǎn)運(yùn)營的大眾休閑服裝公司體量均較小。此外,優(yōu)秀、 進(jìn)取、善于變革的管理團(tuán)隊(duì)同樣是服裝企業(yè)成功調(diào)整商業(yè)模式成長為龍頭的 必要條件。目前國內(nèi)大眾休閑服裝公司發(fā)展時(shí)間較短,多數(shù)以輕資產(chǎn)運(yùn)營模 式為主,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈把控、渠道結(jié)構(gòu)、商品管理等方面仍有較大提 升空間。 

        根據(jù)中日服裝行業(yè)發(fā)展趨勢以及國際龍頭成長經(jīng)驗(yàn),我們認(rèn)為定位高性 價(jià)比市場、產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢的公司以及轉(zhuǎn)型SPA模式、精細(xì)化運(yùn)營能力 強(qiáng)的公司更有機(jī)會成長為服裝行業(yè)龍頭,建議把握兩條主線:1)推薦定位高性價(jià)比市場的海瀾之家、開潤股份,其中海瀾之家定位大眾服裝市場,龍 頭地位突出、規(guī)模化采購降低成本,類直營模式減少中間環(huán)節(jié)、對店鋪掌控 力強(qiáng),加價(jià)倍率僅為 2.5倍,產(chǎn)品具有性價(jià)比優(yōu)勢;開潤股份自身設(shè)計(jì)研發(fā) 能力較強(qiáng),借助小米生態(tài)鏈打造 90 分箱包品牌,性價(jià)比優(yōu)于主要競爭對手。2)森馬服飾、太平鳥等傳統(tǒng)服裝企業(yè)積極優(yōu)化商業(yè)模式,不斷加強(qiáng)精細(xì)化 運(yùn)營能力,運(yùn)營思路向 SPA模式靠攏:其中森馬服飾休閑裝持續(xù)進(jìn)行供應(yīng) 鏈、渠道優(yōu)化,精簡供應(yīng)商降低成本、提升性價(jià)比,加強(qiáng)對加盟商、門店扶 持和庫存管理;太平鳥持續(xù)優(yōu)化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),引進(jìn)TOC系統(tǒng)加強(qiáng)對庫存管理, 打造產(chǎn)品優(yōu)勢。 

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