三、運(yùn)作回顧:且行且珍惜
20、手工KPI報(bào)告
KPI的指標(biāo)一般來自于貨主,但其實(shí)很標(biāo)準(zhǔn)化,常見的有準(zhǔn)時(shí)提貨、送貨、破損率、遺失率、客戶投訴率等。KPI在實(shí)際運(yùn)作中處于一個(gè)比較尷尬的位置:理論上很重要,實(shí)踐中很曖昧。KPI屬于合同中重要的一部分,考核承運(yùn)商的運(yùn)作績(jī)效,進(jìn)行有針對(duì)性的整改,以實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的持續(xù)性提高,同時(shí)也可以作為承運(yùn)商甄選或淘汰的有力依據(jù)。
之所以我還加了個(gè)在實(shí)踐中很曖昧,是因?yàn)樵趯?shí)際運(yùn)作中,一個(gè)常見的現(xiàn)象就是承運(yùn)商提供的一套KPI,自我感覺不錯(cuò),但是客戶總是或多或少有微詞,要么有自己另外的數(shù)字,要么感覺上的運(yùn)作績(jī)效和KPI對(duì)應(yīng)的運(yùn)作水平不符。
其實(shí),問題的根本在于:
1)KPI要設(shè)計(jì)合理,反映實(shí)際運(yùn)作,舉個(gè)例子:一個(gè)客戶一個(gè)月100票訂單(算大一點(diǎn),每票訂單是大整車),準(zhǔn)時(shí)送貨率是99%,無破損率是99%,如果按照訂單來統(tǒng)計(jì),基本就意味著一票也不能出錯(cuò),錯(cuò)一票就到懸崖邊兒了,所以換個(gè)緯度考核更合理一些,比如件數(shù);
2)現(xiàn)實(shí)中客戶-承運(yùn)商-分包商-司機(jī)之間數(shù)據(jù)傳遞是斷裂的,承運(yùn)商根據(jù)自己的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備KPI,碰到個(gè)勤快點(diǎn)兒的客戶,也可能有一套自己的統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來計(jì)算KPI,對(duì)不上是必然的,對(duì)上反而是偶然的,畢竟大家不是用同一套標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來說話的。
在這種情況下,實(shí)際上是把雙刃劍:
1)KPI漸漸失去了考核的真正意義,雙方都漸漸的不再把KPI當(dāng)回事兒;
2)對(duì)于那些勤勞的、進(jìn)取的承運(yùn)商,不能量化的顯示他們的付出和客戶體驗(yàn)。
21、手工賬單
到了月底,準(zhǔn)備賬單和對(duì)賬都是一份耗時(shí)耗力耗感情,并且還很容易出錯(cuò)擔(dān)責(zé)的工作,當(dāng)然我們這里特指那些訂單量比較多、平時(shí)數(shù)據(jù)混亂、價(jià)格體系不合理的同學(xué)們。
我們只談一下最關(guān)鍵的兩個(gè)因素:
1)數(shù)據(jù)混亂或缺失:有很多訂單屬于瘸腿訂單,比如有重量沒體積,或者有凈重沒毛重等,關(guān)于重量的糾結(jié)和爭(zhēng)論就成為了經(jīng)常性的話題,加點(diǎn)兒減點(diǎn)兒可是差不少呢,其實(shí),關(guān)鍵還是上游,你不負(fù)責(zé)提供準(zhǔn)確的訂單數(shù)據(jù),自然會(huì)引起后續(xù)的一大堆麻煩;當(dāng)時(shí),有的我們也可以理解前端流程特殊所導(dǎo)致,但是至少也可以努力制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn);
2)價(jià)格體系不合理體現(xiàn)為兩種:過于復(fù)雜和過于簡(jiǎn)單。有不少大的公司在做招標(biāo)的時(shí)候,恨不得報(bào)價(jià)模版越復(fù)雜越好,好像報(bào)價(jià)越復(fù)雜,就越能凸顯你的專業(yè)性似的。也有的公司的報(bào)價(jià)模版超級(jí)簡(jiǎn)單,不考慮實(shí)際情況。(關(guān)于報(bào)價(jià)模版部分,我們就不再細(xì)談,這個(gè)系列文章第一篇就已經(jīng)詳細(xì)談過了。)
結(jié)果,導(dǎo)致報(bào)價(jià)的時(shí)候霧里看花,月朦朧,鳥朦朧,最后賬單也很朦朧。而且,如果進(jìn)行測(cè)算的話,根據(jù)招標(biāo)報(bào)價(jià)算出來的賬單和實(shí)際費(fèi)用的賬單往往是有出入的。賬單上面耗費(fèi)的時(shí)間越長(zhǎng),開票時(shí)間越晚,那么對(duì)于承運(yùn)商的現(xiàn)金流影響自然也就越大。
22、漫長(zhǎng)的付款周期,劫貧濟(jì)富
在一般的運(yùn)輸合同中,付款周期30天得是謝天謝地了,往往更常見的是60天或90天。而且,很多貨主的付款前提是回單返回,所以如果從運(yùn)作完成算起,等到全部回單返回、準(zhǔn)備帳單、核對(duì)帳單、開票等等,整個(gè)周期一般都得折騰到90天以上了,我聽說過比較夸張的是180天,主要受回單返回的影響。而且如果遇到一些不太厚道的公司,故意去拖延付款期,用來提高自己的現(xiàn)金流,那就只能阿彌陀佛了。
也就是說,如果做一個(gè)100萬/月的生意,你得拿300-400萬的資金來周轉(zhuǎn)。這樣惡性循環(huán)的結(jié)果就是導(dǎo)致在這個(gè)鏈條中,下游承運(yùn)商對(duì)上游客戶在招標(biāo)時(shí)候或合作之前信誓旦旦承諾的“及時(shí)付款”都不再輕信,你那么一說,我就那么一聽,反正我是會(huì)把這個(gè)資金成本算在報(bào)價(jià)之中的。
其實(shí),如果大家深入想想,這簡(jiǎn)直就是“劫貧濟(jì)富”,廣大物流公司們不但起著物流運(yùn)作的作用,還是變相銀行,而且,更關(guān)鍵的是,這里“銀行”的價(jià)值越來越無法從運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)上體現(xiàn)出來,反而成了一種常規(guī)。
其實(shí),如果真的大家是要去追求共贏的健康生態(tài)的話,在不改變付款期的前提下,貨主們應(yīng)該通過有效的技術(shù)手段,提高回單返回和帳單處理環(huán)節(jié)的效率,在符合公司政策前提下,實(shí)現(xiàn)真正的共贏合作。
23、想要換你不容易
對(duì)于貨主來說,尤其是一些運(yùn)作比較復(fù)雜的公司,更換運(yùn)輸公司也是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較高工作,當(dāng)您讀完這個(gè)系列的全部文章的時(shí)候,應(yīng)該也會(huì)了然于胸,兇險(xiǎn)都在RFQ后啊。
當(dāng)新的物流公司興高采烈的中標(biāo)后,突然發(fā)現(xiàn)實(shí)際運(yùn)作中有這樣那樣在RFQ階段根本無法預(yù)知的因素,尤其遇到報(bào)價(jià)過低、無法盈利的情況時(shí),很多公司自然會(huì)選擇抽身而退,這個(gè)時(shí)候貨主處境兩難,繼續(xù)找新的,虧錢的生意沒人做,畢竟不是學(xué)雷鋒;回去找原來的承運(yùn)商,那心里一個(gè)憋氣啊,而且價(jià)格是該漲回去呢,漲回去呢,還是漲回去呢?
這種情況并不少見,尤其近1-2年時(shí)不時(shí)的發(fā)生,而且還包括了很多高大上的公司。但是又能如何,開盤錯(cuò),步步錯(cuò),從一開始自己釀的苦果只能自己吃。
結(jié)束語
洋洋灑灑12000字了,從招標(biāo)到招標(biāo),一個(gè)輪回走完了。在這個(gè)輪回中,我們把貨主放到了放大鏡下面,使勁兒看,使勁兒說,目的真心不是抱怨貨主同志們,而是恨鐵不成鋼,愛之深,恨之切啊。
因?yàn)樵谝粋€(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中,供需雙方各自又都非常分散,不存在寡頭壟斷,那么來自于需求方的提高、改善或進(jìn)化,是能夠最有效提高全鏈條效率、降低成本的方式。放在運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中,貨主就是產(chǎn)業(yè)鏈條之源:提供貨物(物流)、提出服務(wù)要求(信息流)、支付運(yùn)費(fèi)(資金流)。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化,不僅要有大旗,也要有細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略決定境界,細(xì)節(jié)決定成敗。所以我們除了要談思維、談戰(zhàn)略、談理論,更得做實(shí)了去看構(gòu)成這個(gè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)細(xì)節(jié)。改變,要從每個(gè)看得見、摸得著的細(xì)節(jié)開始。
這是非凡的時(shí)代,這是糟糕的時(shí)代,這是一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的時(shí)代
這里有最快的高速,這里有最亂的流程,這里有永不言棄的人們
路漫漫
其修遠(yuǎn)
我們將上下求索
直至
鳳凰涅槃
動(dòng)于九天
此文系作者個(gè)人觀點(diǎn),不代表羅戈網(wǎng)立場(chǎng)
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