01 廠內(nèi)物流項目啟動

在開始打電話前，我先整理了思路，并將打電話時要講的相關內(nèi)容寫了下來（因為跟一個陌生人溝通，總想留給客戶一個好的印象，所以就打了個草稿），然后再給她打。

通話過程中因為有些緊張（對方級別較高而且本身性格偏內(nèi)向，害怕與人溝通），說話語速很快，客戶方的W總及時打斷了我，問清了我的名字，最終我們確定了約談的時間和地點。

我記得，2006年初入職場時，就是因為嘴皮子上的功夫不行，所以后來才刻意練習了寫作方面的能力（主要是寫日志）。我知道，要想溝通明白一件事兒，說不明白就要能寫明白，說和寫，你總得占一樣。

在敲定下來時間后，L總告訴我那天他去不了，讓我找C總（副總），由他帶我們?nèi)ケ本?。來到C總的辦公室，他馬上問了我對項目的了解情況。實話實說，當時我對這個項目幾乎沒有什么了解，因為前期的業(yè)務投標不是我做的。

與此同時，C總馬上給總部的W姐打了電話（她跟進的此業(yè)務），通過電話了解到了前期合同談判的進度和客戶關注的要點，并讓她把相關的資料發(fā)給我們共享，便于第二天跟客戶的約談。我倆做了簡單的討論后，C總針對此次約談的前期準備工作特意向L總作了匯報，另外，請示了一下L總有沒有特別的囑咐。

這個過程中，C總的表現(xiàn)一直很積極，盡管他對這個項目的了解也一無所知，但是在接到指令后，他并沒有去以此為借口，而是想法設法去了解，這點是我們做下屬的值得學習的地方。

事后我回想了一下L總將任務交給我時，我的想法?！拔以谇捌跊]有參與到項目的談判上，對項目的運作可謂是一無所知，在一無所知的情況下去談判會讓客戶覺得我們很不專業(yè)，因為事實上可能有很多事情已經(jīng)定下來了，我那時甚至有些小抱怨，抱怨L總什么信息都不給我就讓我去跟客戶見面，未免太草率了”。C總的做法提醒了我，Ｌ總考慮的更多的是：讓我發(fā)揮自己的主觀能動性去做成一件事，而不是在他手把手的幫助下去完成一件事，如果是后者，可能任何一個人都能做吧。

我明白了，在遇到困難時，不應該以自己的能力大小為出發(fā)點，更多的是應該發(fā)揮自己的主觀能動性，以自我為主導，并尋找各種能解決問題的資源，比如你的上司、你的同事、你的同學、資金等等，多去想辦法，來促進事情的發(fā)展。這樣的工作思路才是正確的，也是成功所必備的。

在跟客戶方的W總商談完項目啟動的細節(jié)后，Ｌ總就指定我主要負責XYF項目的啟動，也就意味著此次項目啟動是區(qū)別于以往我所參與的項目啟動，以往我只是做項目啟動的一個模塊，而這次我不但要負責某幾個模塊外，而且還要整體上對項目啟動負責，包括員工面試、定崗、培訓、宿舍租賃和裝修、食堂搭建、廚具餐具采購、設備租賃等等，絕對是個操心的活兒。

盡管我知道這份工作會很辛苦，但我還是一口答應了下來，因為我覺得：對于年輕人而言，當機會來臨的時候就應該抓住機會去鍛煉，而不是前怕狼后怕虎的退縮。我不怕苦，還是那句話，我知道我的能力達不到項目經(jīng)理的要求，但是我會努力在工作中達到甚至超越。

需求了解完畢后，我制定了啟動方案。我們的目標是：在8月1號凌晨0：00，由我司負責的業(yè)務將正式上線（BJWY的運作團隊將會在0:00撤出），我司需要成功打響戰(zhàn)斗的第一槍，在三周的時間內(nèi)穩(wěn)定局勢，使項目平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。

同時也分析了運作的挑戰(zhàn)：客戶對新的團隊的運作能力要求非常高，項目運作沒有緩沖期，新的團隊一經(jīng)上線，馬上就要做出與BJWY運作團隊一樣的運作量，一樣的運作質(zhì)量，一樣的成績，也就是說任何一環(huán)的效率下降都有可能造成生產(chǎn)停線，停線一次每條線每小時10000美元的罰款。

根據(jù)目標和挑戰(zhàn)，我做了份詳細的項目啟動計劃，定期回顧。平時，我會每周對項目的啟動進度回顧一次，以郵件形式向L總匯報。業(yè)務開始正式運作的前一周，我把每周回顧改為了每天回顧一次，時時刻刻讓L總知道項目的進程和遇到的困難。有的人覺得沒必要這么做，我覺得非常有必要。

任何一個做領導的，在交待下去一件事情的時候都希望這件事情是在自己的控制之中，那么作為一個任務的執(zhí)行者如何讓你的領導覺得可控？我的建議就是定期的反饋和溝通。

通過反饋和溝通，老板們在了解進程的同時，自然也會對你的工作內(nèi)容和你的工作能力了解清楚，不但會覺得你是一個工作條理清晰、值得信任和倚重的人，而且也知道你所完成的工作中所克服的困難，于私來說，如果工作將來有任何的紕漏，也有他的批復意見而不至于讓你一個人全扛了。

02 準備不足的六項

裝卸供應商

從1號早上8:00至2號8:00，裝卸隊只裝出去了8輛車，噸位約300噸，而24小時生產(chǎn)入庫的貨物量遠大于出庫量，倉庫面臨暴倉的風險，托盤開始出現(xiàn)緊張。裝卸隊的工人有幾個是從1號白天連著上了24小時又上到了2號白天，很多人都干不動了。1號白天上班的幾個人因為適應不了裝車的勞動強度而離開了。如果不將貨物及時的裝出去，來降低庫存壓力的話，那么我們將面臨停產(chǎn)的危險，而這個風險對于我們來說是致命的。

通過公司領導的正確指導和北京公司L總的幫助，C總找到了幾家裝卸隊的老板，終于在7號之前把甩下來的發(fā)運量給搶了出來。這一周所有人的精力都撲在了裝卸隊上，最終定下來了兩家裝卸隊（一個白班，一個夜班）。9月份白班裝卸隊的能力最高的時候12小時裝車425.5噸，確保了車輛的及時出庫，提高了排位的使用率！

裝卸工的問題基本上解決了，此次裝卸隊對項目組初期的影響是啟動階段沒有預料到的。

值得去深思，我能想到的控制點是：

1）制定裝卸服務公司的選拔條件，比如資質(zhì)、裝卸效率；

2）應該找多家裝卸服務公司洽談，從中選取符合要求的進行合作，同時其他家也可以作為后備；

3）在啟動階段對裝卸隊的準備工作進行檢查，比如人員的數(shù)量是否招齊、隊伍的年齡結(jié)構(gòu)是否合理；

工資

項目啟動階段，工資標準沒有定出來，項目運作后的第2周，大多數(shù)員工都反映工作強度太大，想知道工資是多少。

通過跟員工的談話，員工對工資的期望都挺高的，因為遲遲沒有公布工資標準，有4個員工沒打招呼就走了，員工的工作情緒很低，主動性差，犯了錯說不得，害怕說的重了跑了。第3周，工資標準公布下來了，有人歡喜有人憂，尤其是入司不到1年的員工，工資級別都是一級，在他們的眼里，這是一個新的項目，不管是新員工還是老員工，干的工作是一樣的工作，為什么還要有級別的差異！

就這個事情，我覺得應該在項目啟動內(nèi)部招聘階段就應該告訴大家工資標準，你覺得可以接受你就去，不行就不去，總之，只要你去了，肯定是認可這個工資標準了，而項目運作開始后再公布工資，這個時候正是作業(yè)強度最大的時候，每個人都是拿現(xiàn)在的勞動強度來衡量公司給的工資標準。對于公司來說不公平，因為項目不可能一直這么忙下去。

如果在運作過程中發(fā)現(xiàn)啟動階段定的工資標準有點低，那么適當?shù)膶⒐べY標準上調(diào)一下或者給大家做些補助，我相信大家是感激不盡的，而在作業(yè)強度最大的時候定出來的工資，沒有人會覺得這個工資已經(jīng)是比較高的了，反而是抱怨多于認可。

人員構(gòu)成

項目組基層員工的構(gòu)成全部為老員工，進入公司時間最短的也有半年了，當時在選拔人員時只考慮到老員工學的比較快，但從運作的結(jié)果上看，并沒有看到老員工與新員工有多大的區(qū)別，從成本的角度來看，不管是工資還是獎金，老員工都占有比較大的份額。

項目基層人員的構(gòu)成，我現(xiàn)在感覺最好有50%的老員工，50%的新員工，或者80%的新員工，20%的老員工，關鍵崗位放些老員工。這樣，不管是對成本控制還是對運作質(zhì)量的提高都不會比全部是老員工差。

經(jīng)理、主管對業(yè)務不精通

項目開始運作后，出現(xiàn)了各種各樣的問題，班長、經(jīng)理對業(yè)務不熟練，每次都需要向客戶方的領導或者BJWY留下來支持的人員尋求幫助，同時由于班長和經(jīng)理還得面對很多的突發(fā)事件，抽不出時間來做人員管理。

我覺得主要就是管理人員對業(yè)務不精通，所以在啟動階段無法預料運作過程中的問題，導致在實際運作中一直處于救火狀態(tài)。如果給我重來一次的機會，我會讓操作經(jīng)理和幾個班長在7月1號就進入客戶工廠學習。

合同報價

如何確保報價的價格是合理的？這是一個值得深思的問題，我覺得首先在報價時要對即將運作的項目有一個非常深入的了解，比如客戶為什么不愿意跟原來的供應商合作，從客戶口中我們能得知原來的供應商哪點沒做好，但是不能僅僅只聽客戶的，要到實地去觀察，去聆聽一下原來的供應商對客戶有什么評價，客戶自身的運作存在什么樣的問題？

比如天津公司做的DY項目，在運作后，都反映保安收錢、倉管員收錢、裝卸工收錢，如果在合同談判時就知道這些問題，那么就會在談判時的價格中考慮進去這些因素，在項目開始運作的時候就做好準備，那么在運作后他們還會抱怨嗎？

物流資源

古有“成也蕭何敗蕭何”，而現(xiàn)在我要說的是成也資源敗也資源，第三方物流企業(yè)必須有充足的資源作為保障才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，如果說資源缺乏，終將制約企業(yè)的發(fā)展。

比如人力資源，目前不管是XQ倉庫還是北京XYF廠項目組都比較缺叉車司機，叉車司機一旦離職或者請假，當天的運作量會明顯發(fā)生變化；

比如裝卸隊資源，QP倉庫、XQ倉庫、北京XYF廠項目，有多少次因為裝卸原因?qū)е逻\作量無法給客戶兌現(xiàn)；

比如倉庫資源，QP項目的運作如果在一個平面庫將會省去多少成本，管理難度將會降低多少？

我覺得三方物流企業(yè)需要組建自己的裝卸隊伍或者有充足的裝卸隊后備，叉車司機資源，應該和多家叉車學校合作。

03 值得肯定的兩項

從1號凌晨到15號，我們圓滿完成了客戶設定的任務——沒有因為項目組的原因造成生產(chǎn)停線，并且在此期間安全事故為0，質(zhì)量事故為0。并且通過1個月的時間項目就完全步入正軌，能啟動成功，我覺得有兩個值得肯定的地方：

詳細的項目啟動計劃和執(zhí)行力

詳細的項目啟動計劃是成功啟動項目的一個非常重要的保障，質(zhì)量是設計出來的，不是檢查出來的。如果在設計計劃之初就沒有考慮運作中的可行性、可操作性、安全性，那么想通過在運作過程中頻繁的檢查去避免問題的發(fā)生，我想即使加大檢查力度也未必能解決問題，因為設計方案本身就是有問題的，讓員工按照一個有漏洞的方案去執(zhí)行，得到的也肯定是有漏洞的結(jié)果！

項目啟動過程中也發(fā)現(xiàn)了部分與設想不一致的地方，項目組及時地將計劃進行了微調(diào)，比如原計劃設定的包裝材料庫的倉管員為3人，叉車司機為3人，但在實操學習中發(fā)現(xiàn)，BJWY的配置是有倉管員和上膜工人崗位，沒有叉車司機崗位，我們馬上就將原定的叉車司機崗位撤掉，換為上膜工人，并重新選定人員。如果只是遵循原計劃而不改變，那么在運作過程中就一定會出現(xiàn)問題。

領導和同事的大力支持

啟動過程中天津公司的領導和同事們都給予了很大的支持和幫助，L總多次到項目組慰問一線員工，給予我們鼓勵和支持；在XQ倉庫緊缺十幾名叉車司機的前提下，Y總和C經(jīng)理還是決定給項目組輸入三名叉車司機；C總為了解決裝卸工問題親自在項目組運作一線篩選裝卸隊；N哥在忙碌的工作中抽時間給項目組尋找男生宿舍和女生宿舍......

北京公司的L總在現(xiàn)有的裝卸隊不給力的情況下馬上為項目組介紹裝卸資源，在液洗工人缺乏的情況下，每天晚上派公司的幾名司機到項目組當裝卸工，北京公司的H哥為采購宿舍和食堂用品而忙碌著，BJWY的8名骨干人員留下來給項目15天的支持，客戶方的4位領導跟著項目組倒班半個月，確保當班發(fā)現(xiàn)的問題當班解決。

感謝在項目啟動階段和運作初期給予項目組支持的每個人，感謝你們的無私、感謝你們的幫助；

感謝項目組管理團隊的成員——GZ、ML、CY、JK、LQ、WG，不管是在項目啟動階段還是在運作初期，每個人都忘了時間、忘了休息，有的連著上了24小時班，有的連著上了36小時，沒有人為此而抱怨，有的人累倒下了，在短暫的休息之后又振作起來，團結(jié)在一起，向著目標邁進！

感謝項目運作一線的每位同事，在40℃的庫房內(nèi)，汗浸濕了你們的衣服，你們沒有一個人埋怨，沒有一個人退縮，沒有一個人放棄！

以上內(nèi)容是參考2011年項目啟動中所寫的工作日志，重新整理和排版而成。

如今，當年的操作經(jīng)理，已經(jīng)是管理著幾百人的包裝廠廠長，其他幾個班長也都找到了屬于自己的位置，每個人都在不斷地往前奔跑！

因為，我們都深信：寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來！

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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