2018年，新零售的戰(zhàn)火越燃越烈，線上線下渠道融合的探討成為紅遍大江南的話題。面對門店訂單總數(shù)大量增加、單個訂單數(shù)量小、頻率高等變化，企業(yè)亟需顛覆性變革，將深刻影響生產(chǎn)方式的更替與消費習慣的集成協(xié)同供應(yīng)鏈條上的各個環(huán)節(jié)，包括采購、生產(chǎn)、倉儲、配送等，使消費者需要的商品以準確的數(shù)量、在最短的時間之內(nèi)被送到消費者手中，同時使整個系統(tǒng)的成本最小化。企業(yè)的供應(yīng)鏈面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

在此背景下，8月30日，以“新零售背景下全渠道營銷時代的供應(yīng)鏈重構(gòu)與價值創(chuàng)造”為主題的第三屆益邦知行大講堂開啟，圍繞新零售時代下全產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型痛點，深度研討企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期的供應(yīng)鏈生態(tài)重構(gòu)，為企業(yè)戰(zhàn)略升級與落地締造核心價值。

數(shù)字時代的零售和物流正在發(fā)生什么變化？

供應(yīng)鏈無界、渠道無界、消費者無界

中歐國際工商學院運營及供應(yīng)鏈管理學教席教授趙先德指出：在數(shù)字化時代，眾多企業(yè)紛紛進行布局，如阿里、小米等線上起家的企業(yè)向線下布局，蘇寧、步步高等線下起家的企業(yè)紛紛向線上布局，與此同時，也出現(xiàn)了像盒馬鮮生、7-Fresh等線上、線下的新零售物種。

縱觀零售創(chuàng)新時代，無論是新零售、無界零售還是智慧零售概念，從供應(yīng)鏈視角來看，其背后都有“分散客”“多場景”和“小批貨”等創(chuàng)新性特征。企業(yè)如何在供應(yīng)鏈上加以應(yīng)對？

此外，趙先德還提出了PDA供應(yīng)鏈的概念：首先，需要拉式供應(yīng)鏈（Pull Supply Chain）來開啟由消費者需求驅(qū)動全鏈條的腳步；其次，需要數(shù)字供應(yīng)鏈（Digital Supply Chain）來連接上述需求傳遞和資源配置過程匯總的前后端和端到端，由全鏈條的大數(shù)據(jù)驅(qū)動決策優(yōu)化；最后，還需要敏捷供應(yīng)鏈（Agile Supply Chain）來靈活配置各種資源、快速準確響應(yīng)消費者無界的需求，進一步降本增效。

對于如何管理供應(yīng)鏈，趙先德闡述，可用M4SC理論框架，企業(yè)要有競爭戰(zhàn)略，要建立獨特供應(yīng)鏈能力，基于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略研究如何設(shè)計供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)、流程，在流程和網(wǎng)絡(luò)之中，利用在不同節(jié)點所加入的資源，使得流程能夠有競爭力，能夠充分發(fā)揮供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)里的資源，最后使得供應(yīng)鏈流程能夠有能力支撐其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，最后使得其供應(yīng)鏈能夠給客戶提供一些訂單關(guān)于贏的要素。

商業(yè)與零售的變革：從“人找貨”到“貨找人”

羅戈研究院院長、物流沙龍聯(lián)合創(chuàng)始人潘永剛認為，過往，以“貨”為中心，通過既定的渠道流通至終端門店，消費者在給定的商品中進行選擇、購買。新零售時代，以“人”為中心，在用戶畫像基礎(chǔ)上挖掘用戶需求，以豐富、靈活的場景，引導(dǎo)、吸引購買。

全渠道是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢：任何時間、任何地點、任何方式、任何行業(yè)

2013年，SCOR11發(fā)布，時隔5年后，SCOR12版本出爐。其中全渠道是其深層次切入的新興領(lǐng)域。

益邦管理咨詢高級咨詢顧問張俊偉認為，目前對流通渠道的解讀，是以終端消費者為最終指向的，即任何時間、地點、方式以及行業(yè)。他透露，目前企業(yè)直銷企業(yè)涉及線上門店、O2O服務(wù)模式、移動端等層面，都在向全渠道方向轉(zhuǎn)。

張俊偉表示，全渠道背景下供應(yīng)鏈運營的要素包括庫存點的布局和定位、消費者的訂單入口、訂單履行的速度選擇、可實施的物流運作過程。

“傳統(tǒng)品牌企業(yè)在推進新零售轉(zhuǎn)型過程當中，會面臨多方面的挑戰(zhàn)，包括信息數(shù)據(jù)化程度、銷售渠道開發(fā)程度、供應(yīng)鏈物流響應(yīng)速度、成本控制等，其中供應(yīng)鏈重構(gòu)是其中最重要的課題之一，供應(yīng)鏈重構(gòu)已被大部分品牌零售企業(yè)所重視并視為戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展重點?！币姘罟?yīng)鏈總裁孫延峰表示。

而供應(yīng)鏈如何進行重構(gòu)，孫延峰指出可從“人、貨、場”著手，重構(gòu)方向為：消費者起點、端到端鏈條、柔性敏捷化、數(shù)據(jù)智慧化。

此外，他還以益邦物流的發(fā)展規(guī)劃舉例：1、供應(yīng)鏈重構(gòu)咨詢規(guī)劃；2、全供應(yīng)鏈物流體系規(guī)劃；3、信息化數(shù)據(jù)化系統(tǒng)化建設(shè)；4、圍繞消費者為中心運營管理；5、全供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

七樂康、無限極、韓后等企業(yè)實踐案例

七樂康：解決多元化配送需求

七樂康副總裁侯錦標為大家分享了七樂康的案例，目前七樂康正著力解決多元化配送需求：如門店自提隨時隨地、網(wǎng)訂店送25分鐘到家、跨城物流次日送達。

從醫(yī)藥供應(yīng)鏈切入，醫(yī)藥供應(yīng)鏈聯(lián)盟副秘書長馬欣暉緊扣今天的主題，他介紹，欲進入醫(yī)藥供應(yīng)鏈，可通過融入供應(yīng)鏈多元化產(chǎn)品，提升企業(yè)競爭力金額改善生態(tài)環(huán)境，比如從物流供應(yīng)鏈金融切入，賦能上下游企業(yè)，規(guī)范、管理、優(yōu)化供應(yīng)鏈短板。

無限極：營業(yè)額從1.0物流供應(yīng)鏈保障時代的5億到4.0供應(yīng)鏈戰(zhàn)略支持的300億

在會議上，孫延峰認為專業(yè)事應(yīng)交給專業(yè)的人去做，因此物流外包是趨勢。他介紹了與無限極的合作案例，無限極的營業(yè)額從最開始合作的1.0物流供應(yīng)鏈保障時代的5億漲到4.0供應(yīng)鏈戰(zhàn)略支持的300億。

與此同時，無限極物流與計劃總監(jiān)劉耀軍也介紹了無限極?無限盟的優(yōu)勢，如信息系統(tǒng)、正逆向流程服務(wù)、強大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系、定制化的服務(wù)方案等。

韓后：基于用戶的多維供應(yīng)的產(chǎn)業(yè)能力

韓后作為國內(nèi)一線的化妝品品牌，在全國擁有近萬家銷售網(wǎng)點和終端形象網(wǎng)點布局。韓后集團副董事長肖榮燊認為，擁有消費者類型整體需求即超級用戶，會要求基企業(yè)擁有多維度的供應(yīng)鏈能力。

據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，目前中國大健康產(chǎn)業(yè)尚處開發(fā)初期，發(fā)展空間巨大。2017年大健康產(chǎn)業(yè)國模達4.4億元，預(yù)計2018年將達5.4億萬元。在數(shù)字化供應(yīng)鏈變化如此之快的今天，為緊隨行業(yè)發(fā)展腳步，本屆益邦知行大講堂聚焦了大健康產(chǎn)業(yè)的六大行業(yè)：醫(yī)藥、醫(yī)療器械、健康食品、保健品、化妝品、直銷，并啟動了大健康產(chǎn)業(yè)物流供應(yīng)鏈研究項目。

據(jù)悉，此研究項目聚合了學界與業(yè)界的智慧，為大健康產(chǎn)業(yè)物流供應(yīng)鏈的發(fā)展方向提供理論基礎(chǔ)與實踐調(diào)研，國際供應(yīng)鏈與運營管理學會將連同益邦管理咨詢進行跨界合作，開展大健康產(chǎn)業(yè)物流供應(yīng)鏈的相關(guān)研究，益邦控股集團董事長牛永杰、趙先德教授、國際供應(yīng)鏈與運營管理學會主席劉學元教授等代表共同完成啟動儀式。

大健康產(chǎn)業(yè)物流供應(yīng)鏈研究項目啟動

“立可鏈”發(fā)布 破解中小企業(yè)物流困境

物流費用難以降成本，成為桎梏很多中小微企業(yè)持續(xù)發(fā)展的難題。企業(yè)無論是自建物流還是與第三方物流合作，因其銷售節(jié)奏影響，在銷售淡季，很多大企業(yè)的閑置物流資源無處可去，造成浪費。與此同時，對優(yōu)質(zhì)物流供應(yīng)鏈資源有需求的中小微企業(yè)，因價格昂貴或包租限制等種種阻礙，難以順利獲取相應(yīng)資源。

本屆益邦知行大講堂上，益邦控股集團旗下產(chǎn)品“立可鏈”正式發(fā)布，以破解中小企業(yè)物流資源難題為目標，通過SaaS線上平臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)+線下運營管控相結(jié)合的方式，以優(yōu)質(zhì)物流資源波谷時段的閑置再利用為切入點，彈性拆解倉配資源，根據(jù)中小企業(yè)客戶需求靈活組合，提供標準化倉配服務(wù)及個性化增值服務(wù)，為中小企業(yè)快速搭建輻射全國的物流供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以解決中小企業(yè)需求與優(yōu)質(zhì)物流供應(yīng)鏈資源供給不匹配不均衡的問題，使物流供應(yīng)鏈專業(yè)服務(wù)為中小企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展賦能。

目前，立可鏈?已經(jīng)在全國32個省份配置了41個共享分撥中心，以優(yōu)質(zhì)的物流供應(yīng)鏈資源為中小企業(yè)客戶迅速建立起覆蓋全國的物流供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)?！傲⒖涉湆⒛抗夥旁诖蛟?.0時代的物流供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)上，計劃為用戶提供更多諸如金融支持、硬件集成、軟件集成、金鏈規(guī)劃等增值服務(wù)。”立可鏈項目的負責人齊瑞嬌表示。

無論是新零售、智慧零售還是無界零售，在巨頭造詞背后，都離不開供應(yīng)鏈價值體系的重構(gòu)。

企業(yè)的競爭其實就是供應(yīng)鏈的競爭

益邦控股集團董事長牛永杰認為：“新零售其實是前端消費者的變化，驅(qū)動整個商業(yè)模式的創(chuàng)新，帶來整個物流供應(yīng)鏈的變革。此外，目前企業(yè)與企業(yè)的競爭已經(jīng)成為企業(yè)大生態(tài)與大生態(tài)的競爭，說到底其實就是供應(yīng)鏈的競爭。”

趙先德認為，在供應(yīng)鏈里面做工夫面臨三個階段：第一個是被動支持型的供應(yīng)鏈，我只是按照老板的意圖把產(chǎn)品生產(chǎn)出來、配送出去，不出質(zhì)量問題，成本低；第二階段，我要基于公司的戰(zhàn)略決定我的供應(yīng)鏈有哪些核心能力；第三階段的特征，我認識到只給產(chǎn)品不行，產(chǎn)品發(fā)揮作用實際是產(chǎn)品作為工具給客戶提供產(chǎn)品，如果能夠知道用戶體驗，反過來指導(dǎo)供應(yīng)鏈活動；第四階段建立生態(tài)圈，傳統(tǒng)企業(yè)如海爾、紅領(lǐng)等，都是從供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)開始逐漸往上走，基于數(shù)據(jù)再去決定供應(yīng)鏈怎么做，所以他們往往從第三階段開始，想要做第四階段，但是發(fā)現(xiàn)做的過程中要補第一階段、第二階段的事。

想在從競爭中脫穎而出，如何做？他分享：“第一必須打造卓越的供應(yīng)鏈，在行業(yè)中成為你的供應(yīng)鏈專家，第二要利用移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等這些先進的技術(shù)做創(chuàng)新，創(chuàng)新一個方面是如何利用網(wǎng)絡(luò)平臺進行合作創(chuàng)新、價值共享，你的商業(yè)模式逐漸從供應(yīng)鏈走向供應(yīng)鏈+生態(tài)圈，如果你有供應(yīng)鏈硬工夫，好多人需要你的幫助，最后你會成為供應(yīng)鏈+生態(tài)圈的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你不懂供應(yīng)鏈，你想去整合別人，往往你會發(fā)現(xiàn)你在整合的過程中，會有很多的問題。”

潘永剛解釋，數(shù)字化時代，供應(yīng)鏈視角下物流的變革要從“物流執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈運營”。應(yīng)以用戶需求精準滿足為出發(fā)，供應(yīng)鏈視角的物流，逐漸從執(zhí)行走向整體運營，關(guān)注點從“效率”向“效益”轉(zhuǎn)變。

最后一句話總結(jié)：“企業(yè)應(yīng)基于用戶需求打造場景，以柔性供應(yīng)鏈與物流，及時滿足商品供應(yīng)?！?/p>