一是直接提升物流速度，包括最近幾年各個(gè)品牌方興起的大型物流中心、各類自動(dòng)化設(shè)備，以此來提升進(jìn)出物流中心的速度，二是各個(gè)物流公司的改進(jìn)，通過集約化、標(biāo)準(zhǔn)化，來提高分揀和運(yùn)輸速度，三是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革、流程再造，例如最近幾年開始的去分倉，直接在總倉完成分揀到店，直發(fā)到門店的變革。

三者之中，各類變革都是圍繞供應(yīng)鏈或者物流一把手為中心展開的變革。各個(gè)辦法也被窮盡到了一定程度，或者從邊際效用角度，投入產(chǎn)出已經(jīng)不符合企業(yè)經(jīng)營原則了，因此需要考慮協(xié)同其他部門來一起改進(jìn)。

同時(shí)，面對(duì)越來越多的外包趨勢(shì)，物流和供應(yīng)鏈的管理者也需要對(duì)自己的定位進(jìn)行回顧，從自身價(jià)值升級(jí)上來說，應(yīng)該不再局限于供應(yīng)鏈，而是主動(dòng)參與到全生意鏈條中，包括生產(chǎn)和銷售。就現(xiàn)實(shí)而言，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和物流環(huán)節(jié)有更多的共同點(diǎn)，因此考慮整合工廠端物流，甚至包括原材料物流，會(huì)相對(duì)更加容易

經(jīng)過前幾年變革后，目前大部分鞋服品牌方物流流向基本都是工廠到大倉，大倉到門店的結(jié)構(gòu)（不考慮逆向、調(diào)撥），如果再做減法，那么從工廠到門店是個(gè)選項(xiàng)；目前已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)按照這個(gè)選項(xiàng)開始行動(dòng)起來，陸續(xù)有其他企業(yè)在跟進(jìn)。對(duì)于其他企業(yè)而言，如果也想嘗試這個(gè)選項(xiàng)，我認(rèn)為無非考慮如下幾點(diǎn)；

按照投入產(chǎn)出比的原則，首先要進(jìn)行各項(xiàng)優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比，尤其對(duì)于可以量化的指標(biāo)的對(duì)比。

權(quán)重之一，時(shí)間和成本對(duì)比

以行業(yè)內(nèi)一家公司為例，假設(shè)全國新品配發(fā)物流成本是1元/件（含新品入庫+新品出庫），到店平均是7天；采用快遞直發(fā)報(bào)價(jià)折算為2.5元/件，到店平均是4天。那么1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即簡單計(jì)算下來，每天每件成本是0.5元?？梢杂眠@個(gè)價(jià)格，對(duì)比吊牌價(jià)格或者平均售賣價(jià)格，來感知時(shí)間成本分?jǐn)偟矫考b上的費(fèi)率。如果按照售罄率70%核算，那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。

物流中心的費(fèi)用，各家情況不同，此處不考慮計(jì)算。

總之不同公司因?yàn)轶w量不同、策略不同，最終結(jié)果也會(huì)不同，但是這個(gè)數(shù)字，可以作為說服銷售部分嘗試這個(gè)方式的依據(jù)之一。

 權(quán)重之二，破損率對(duì)比

從實(shí)踐看，對(duì)于標(biāo)箱的運(yùn)輸，因?yàn)榭爝f企業(yè)分揀采用設(shè)備更多，人工作業(yè)成分少，環(huán)節(jié)也要少，因此在一二線城市和物流的差別不大，但是是滲透到三四線城市或者更低層次后，破損差異會(huì)比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務(wù)談判，但通常是承運(yùn)商直接買賠，不再計(jì)入考核或者后期物流處理。因此這點(diǎn)上，各個(gè)品牌企業(yè)可以從自己過去的數(shù)據(jù)中抽取，然后按照權(quán)重來打分。

 權(quán)重之三，風(fēng)險(xiǎn)控制

對(duì)比大倉模式，去中心化的各個(gè)工廠分揀，無疑有很大優(yōu)勢(shì)，尤其在旺季。眾多分散的工廠固然對(duì)管理帶來了難度，但是可以有效規(guī)避自動(dòng)化設(shè)備固有產(chǎn)能缺乏靈活性、而帶來的瓶頸風(fēng)險(xiǎn)。

退一步，單個(gè)工廠，或者幾個(gè)工廠出問題，也不至于造成門店全面斷貨，而是完全可以通過變更陳列的方式來彌補(bǔ)。

 權(quán)重之四，因?yàn)闀r(shí)間差，帶來的其他方面考量因素

1、銷售商機(jī)：假設(shè)按照售罄率X提前天數(shù)來計(jì)算，再考慮到提前消費(fèi)會(huì)預(yù)支后期消費(fèi)，以及對(duì)于銷售預(yù)測(cè)的不可控性的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)上述銷售額，再按照50%處理。

2、財(cái)務(wù)計(jì)提帶來的庫存損失。從財(cái)務(wù)報(bào)表上，快消行業(yè)因?yàn)樯闲聯(lián)Q季非常頻繁，因此無法售賣的商品，存貨貶值以及后期處理非常麻煩。

3、競(jìng)爭(zhēng)角度：己方每售出一件，意味著對(duì)手少售出一件，不僅僅是銷售額的問題，還是對(duì)手庫存積壓的問題。

上述列舉了直發(fā)和大倉發(fā)貨的一些對(duì)比，接下去是相關(guān)環(huán)節(jié)的考慮，或者說直發(fā)模式下會(huì)帶來的問題，以及可能的對(duì)策。

第一， 工廠分揀能力和分揀場(chǎng)地的問題

國內(nèi)大部分代工企業(yè)不具備分揀能力，但是隨著利潤空間被積壓，從代加工角度，工廠應(yīng)該希望可以提供一些簡單的增值服務(wù)，來增加收入和競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然考慮到不可能上自動(dòng)化設(shè)備，因此傳統(tǒng)的打地堆方式分揀更加靠譜----而這個(gè)方式對(duì)于場(chǎng)地有一定臨時(shí)性需求。此外分揀帶有一些簡單的技術(shù)含量，因此如何用長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，來留住核心分揀員工，也是個(gè)問題。畢竟布匹類原材料物流和成衣分揀物流完全是兩個(gè)概念。不過從趨勢(shì)看，一是如果行業(yè)內(nèi)都是這個(gè)方向，另外已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)先行了，那么可以大大降低這些風(fēng)險(xiǎn)。

要實(shí)現(xiàn)這步，離不開和生產(chǎn)一把手、采購一把手的交流協(xié)同。對(duì)于工廠，是進(jìn)行分揀作業(yè)的賦能，對(duì)于采購，是充分說明可以利用其它節(jié)約（例如物流中心費(fèi)用支出的節(jié)約），來彌補(bǔ)分揀支出帶來的采購費(fèi)用上升。

如果上述辦法還是無效，也可以考慮外包方式：通過尋找大的合同物流公司，建立產(chǎn)地分揀倉；在產(chǎn)地通過快速廉價(jià)的短駁方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地規(guī)?；謷?guī)避上述問題。

第二， 逆向物流的影響

逆向物流一直也是鞋服行業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。我認(rèn)為包裝和時(shí)效是核心問題，周轉(zhuǎn)箱或許是一個(gè)辦法。但是周轉(zhuǎn)箱很顯然會(huì)帶來另外一系列問題，例如周轉(zhuǎn)箱管理，清潔，回收運(yùn)費(fèi)，考慮到問題復(fù)雜，因此留待以后討論，此處先假設(shè)周轉(zhuǎn)箱使用后的場(chǎng)景。

假設(shè)企業(yè)進(jìn)行直發(fā)嘗試，直發(fā)作業(yè)還是采用紙箱，占比4成，大倉采用周轉(zhuǎn)箱，占比6成。到了門店后，假設(shè)整體售罄率7成，那么退貨需要3成。這樣對(duì)于物流公司而言，正向發(fā)貨是6，逆向是3；這個(gè)配比下，雖然正向總量從10下降為6了，但是10:3和6:3，顯然后者更加均衡；加上回程采用周裝箱，因此理論上也更加可以促進(jìn)運(yùn)輸公司認(rèn)真對(duì)待逆向物流運(yùn)力的組織和時(shí)效提升。

上述直發(fā)模式從分析角度比較完善，但是實(shí)操中必然還存在各類實(shí)操問題，例如系統(tǒng)對(duì)接，工廠能力打造，服裝質(zhì)控，已經(jīng)建成的物流中心作業(yè)量不足導(dǎo)致的沉沒成本如何取舍等因素，因此直發(fā)占比，在不同階段，不同品類，不同企業(yè)，必然有不同的選擇和比例。

但是不過無論如何，從趨勢(shì)角度，如果要從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行流程優(yōu)化，那么對(duì)于工廠大倉門店這個(gè)前提而言，能簡化的就是中間的大倉環(huán)節(jié)。因此從這個(gè)角度來判斷，直發(fā)會(huì)成為大概率的趨勢(shì)。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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