一、什么是庫存？

艾利·高德拉特博士（Dr. Eli Goldratt）在他現(xiàn)在著名的小說《目標(biāo)》一書中，將庫存定義為系統(tǒng)投資于購買原料的所有資金，加工成為商品后用于銷售。

簡單地說，庫存是一種流動(dòng)資產(chǎn)，就像錢一樣，所以要做好庫存的管理。庫存作為流動(dòng)資產(chǎn)出現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，而流動(dòng)資產(chǎn)是可以迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的。

例如，當(dāng)交付完成以后，我們就可以給客戶開具發(fā)票，然后收回現(xiàn)金。以前的管理者們都認(rèn)為庫存越多越好。即使沒有客戶需求，有些公司還是在儲(chǔ)備庫存，通過存貨的會(huì)計(jì)增值來申報(bào)會(huì)計(jì)利潤。

在這個(gè)過程中，公司的現(xiàn)金流被大量庫存占用，還可能會(huì)深陷債務(wù)危機(jī)，但根據(jù)公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則，公司卻是盈利的。

如今，隨著精益生產(chǎn)和約束理論等方法論的普及，再加上2008年的全球經(jīng)濟(jì)崩潰，能玩得起這種游戲的公司越來越少。管理者們已認(rèn)識(shí)到了過量庫存帶來的危害。

我們?nèi)绾握_地看待庫存呢？

從宏觀層面上看，庫存是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)器。打個(gè)比方，潛水艇在下沉的時(shí)候要打開艙門，放海水進(jìn)來，這樣才能潛入海底。在上浮的時(shí)候要把海水排出去，才能浮出水面。

如果企業(yè)戰(zhàn)略是增加現(xiàn)金流，就要減少庫存，如果戰(zhàn)略是增加銷售額和交付率，就要多備貨，增加庫存。通過調(diào)整庫存持有的策略，我們可以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略。

從微觀層面上看，庫存是相互依賴需求的解耦點(diǎn)，它可以有效地緩解供應(yīng)和需求變化的沖擊。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在汽車制造商都面臨芯片短缺的問題，如果有大量芯片原料儲(chǔ)備，就可以應(yīng)付一段時(shí)間斷供。

在雙十一促銷的時(shí)候，短短兩周之內(nèi)會(huì)接到大量訂單，如果有庫存就可以立即發(fā)貨。在這個(gè)層面上，庫存就像是汽車的減震器Shock Absorber，吸收了波動(dòng)帶來的沖擊力。

二、庫存、資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表

在一般情況下，庫存是越少越好。庫存是我們投資出去的錢，應(yīng)該盡快地把它轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，然后投資于新的庫存，以獲得更多的收入。

假設(shè)我是一家火鍋餐廳的老板，今天花了1000元錢買了一批羊肉，我的目標(biāo)就是盡快把這批肉全部賣掉，然后再去進(jìn)下一批的肉，這樣才能賺到更多的錢。

在利潤表里，原料庫存是直接材料，比如我買的1000元的羊肉就是直接用于銷售的原材料，再加上餐廳廚師工資（直接人工）和烹飪加工（制造費(fèi)用）的成本，就組成了銷貨成本（也叫主營業(yè)務(wù)成本，Cost of Goods Sold, COGS）。就這樣，庫存就把資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表聯(lián)系起來了。

為了更好地理解庫存與這兩張表的關(guān)系，我們需要用到一個(gè)簡單的計(jì)算公式，也就是庫存周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)率是衡量我們每年出售庫存的次數(shù)，它的計(jì)算方法是用COGS除以平均庫存。

假設(shè)我的餐館在年底算了下賬，一年的COGS是100萬元，而在整個(gè)一年中，我的平均庫存是1萬元，那么餐廳的庫存每年周轉(zhuǎn)了100次。

平均庫存的計(jì)算方法是用期初庫存加上期末庫存除以2，我通過比較年末的資產(chǎn)負(fù)債表得到了這些數(shù)字。資產(chǎn)負(fù)債表顯示了某年年底的庫存量。

我們看一下去年的資產(chǎn)負(fù)債表，去年期末的數(shù)字就是今年年初的庫存量?，F(xiàn)在的資產(chǎn)負(fù)債表顯示的是今年年底的庫存。平均庫存是這兩張資產(chǎn)負(fù)債表上顯示的期初庫存加上期末庫存除以2。

銷貨成本COGS的數(shù)字直接來自年底的利潤表。COGS是與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的所有成本，如直接材料、勞動(dòng)力和其他制造費(fèi)用。

統(tǒng)計(jì)庫存周轉(zhuǎn)率不一定要等到年末才做，我們可以在資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的任何時(shí)期計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)率，比如每個(gè)月、每個(gè)季度算一下。

如果統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有困難，最簡單粗暴的方式是直接用銷售額除以期末庫存，這樣就可以快速估算出庫存周轉(zhuǎn)率。

三、庫存周轉(zhuǎn)

不管是什么行業(yè)，大家都認(rèn)同庫存周轉(zhuǎn)率越高越好，因?yàn)槲覀冇幂^少的存貨創(chuàng)造了更多的收入。庫存每周轉(zhuǎn)一次，就能給我們帶來一次收入。

“薄利多銷”就是解釋這一原理的俗語。比如我買入的1000元的羊肉，分成了50份，每份成本20元，我定價(jià)為22元，由于價(jià)格很親民，在當(dāng)天就賣完了。我的這批庫存帶來的收入是50x22=1100，然后繼續(xù)投入購買原料。

由于庫存周轉(zhuǎn)得很快，即便我每次賺得少一些，一年累計(jì)下來也是可觀的利潤。

大批量購入原料能獲得一些價(jià)格折扣，提前囤貨，低價(jià)買入，高價(jià)售出是常用的經(jīng)營策略，但也具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

COGS是一項(xiàng)與創(chuàng)造收入相關(guān)的費(fèi)用，在實(shí)際銷售之前就建立庫存的策略，會(huì)推遲對(duì)構(gòu)成COGS費(fèi)用的核算，直至庫存被售出。也就是說，那些沒賣掉的庫存是不能變成收入的，然而運(yùn)營費(fèi)用卻在一直產(chǎn)生。

比如我給羊肉標(biāo)價(jià)40元一份，顧客就會(huì)嫌貴，點(diǎn)的人少了，肉賣不出去了，只能存放在冷凍柜里。在此期間，餐廳的水電費(fèi)、員工工資、維修費(fèi)等等都是要支付的。餐廳的現(xiàn)金流可能會(huì)出問題，如果沒有提前預(yù)留一筆資金，很可能就會(huì)關(guān)門大吉。

庫存和現(xiàn)金流的關(guān)系是增加庫存會(huì)消耗現(xiàn)金流，而降低庫存就能夠增加現(xiàn)金，兩者之間此消彼長。

減少庫存肯定對(duì)現(xiàn)金流和企業(yè)長期發(fā)展是有利的，但是我們?cè)诮祹齑嬷靶枰稍円幌鹿矩?cái)務(wù)，不要擅作主張。

比如，注銷呆滯庫存會(huì)減少所有者權(quán)益，根據(jù)股東契約，我們可能要減少負(fù)債來維持兩者之間的比例，這種操作就比較復(fù)雜了。供應(yīng)鏈管理者未必是財(cái)務(wù)專家，還是要多聽聽專業(yè)人士的建議。

總結(jié)一下，我們要盡可能地高效使用庫存，以便用最少的資源創(chuàng)造更多收入。為了確定我們的庫存管理水平如何，需要與行業(yè)標(biāo)桿和競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行比較。

看一看公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，理解資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和存貨周轉(zhuǎn)率的狀況，這將幫助我們了解公司的庫存管理情況。在這些數(shù)據(jù)中，可以找到管理庫存資金的方法。