耐克 D2C戰(zhàn)略遭遇集體訴訟：證據直指供應鏈運營

2017年，Nike CEO Mark Parker站在投資者面前，宣布了一個大膽的"Consumer Direct Offense"計劃，后升級為了“Consumer Direct Acceleration, CDA”。這家全球運動品牌巨頭要徹底改變游戲規(guī)則：從依賴批發(fā)商的傳統(tǒng)模式，轉向直接面對消費者。

這不是簡單的渠道調整。這是一場關于未來戰(zhàn)略的豪賭。Nike隨即宣布不再向亞馬遜這樣的電商平臺進行供貨。

2024年6月Nike公布了災難性的2024財年第四季度業(yè)績。核心的NIKE Direct和NIKE Digital渠道收入分別同比銳減8%和10%。公司同時給出了悲觀的2025財年指引，耐克股價在次日崩盤近20%。

一部分購買了耐克股票的投資者，將Nike公司及其部分高管（包括CEO和CFO）告上了法庭。他們起訴的理由是：Nike在公開場合（如財報會議、新聞稿）反復、虛假地宣傳其“直面消費者（D2C）”戰(zhàn)略取得了巨大成功，誤導了投資者，但實際上公司內部的供應鏈和運營卻一團糟，無法支撐該戰(zhàn)略。

原告方還向法庭提交了長達292頁的修正版訴狀，其中包含了大量來自Nike前員工（機密證人）的證詞，詳細揭露了D2C戰(zhàn)略在供應鏈、技術和產品創(chuàng)新等方面的系統(tǒng)性失敗。這給我們提供了一手的內部信息，讓我們了解Nike在企業(yè)業(yè)務轉型后，如何造成了供應鏈管理的亂象。

充分準備：用數字化武裝供應鏈

Nike作為Gartner供應鏈TOP25的?？?，管理層也深知要支撐DTC戰(zhàn)略，必須打造一個全新的數字化供應鏈。

2019年收購Celect就是關鍵一步。這家MIT孵化的公司的產品是超本地化需求預測。他們的機器學習算法能分析消費者行為、地理位置、季節(jié)趨勢等各種數據，為每個商品在每個區(qū)域提供精準預測。

Nike的期望很簡單：從"推式"供應鏈轉向"拉式"供應鏈。不再是憑經驗猜測，而是讓數據說話。

庫存可見性也必須革命性提升。在批發(fā)模式下，只要保證及時交貨就夠了。但在DTC模式下，Nike必須能夠告訴消費者：這件商品在你附近有沒有庫存，什么時候能送到。

于是Nike大手筆投資RFID技術。幾乎所有產品都植入了RAIN RFID標簽，涉及數億件商品。目標很明確：將庫存準確率從行業(yè)平均的65%-75%提升到接近99%。前CEO馬克·帕克說得很直白：RFID提供了"有史以來最全面的庫存視圖"。這種近乎完美的可見性為"2X Speed"戰(zhàn)略奠定了基礎。

在物流中心，Nike部署了超過1000個被稱為“Cobots”（協(xié)作機器人）的自動化設備。這些機器人協(xié)助員工進行商品的分揀、包裝和搬運，極大地提升了訂單處理的速度和能力。這項投資使其在北美、歐洲、中東和非洲等關鍵市場的數字訂單處理能力翻了三倍。

有了先進的數字引擎，還需要現代化的實體網絡支撐。

Nike徹底拋棄了傳統(tǒng)模式。過去嚴重依賴田納西州孟菲斯的單一中心化分銷中心，現在轉向多節(jié)點的區(qū)域性網絡。

美國西部（洛杉磯）、東部（賓夕法尼亞）、南部（德克薩斯）都建立了新的區(qū)域服務中心。歐洲除了比利時的主要物流園區(qū)，還在馬德里增設了新的區(qū)域中心。邏輯很簡單：把庫存放到離消費者更近的地方，實現更快、更精準的交付。

看起來Nike的供應鏈為業(yè)務轉型做好了充分的準備。

訴狀揭露：供應鏈運營背后的真相

"Nike Live"概念店，是DTC戰(zhàn)略的實體展示。門店不大，主打社區(qū)化服務。洛杉磯Melrose店就是代表作。這些門店專為忠誠會員設計，像社區(qū)中心一樣親切。門店最大的亮點是選品方式。所有商品都根據當地線上銷售數據決定。消費者網上買什么，門店就賣什么，真正實現了數據驅動零售。

而訴狀的證人證詞揭示，“Nike Live”的擴張計劃從最初的200家被大幅削減至75家，其根本原因在于供應鏈的執(zhí)行不力。新店開業(yè)時經常沒貨。女性產品線更是重災區(qū)，貨架經?？罩Ｅ韵M者本來是主要收入來源，結果讓她們空手而歸。

為什么做了充足準備的Nike供應鏈會發(fā)生這樣的低級錯誤？

核心證人CW-1的證詞說出了真相，Nike并未投資建立一個獨立的、為DTC業(yè)務量身定制的分銷端到端的系統(tǒng)和流程，甚至從未為此設立專門的計劃和庫存分配團隊。

Nike試圖用其為批發(fā)業(yè)務設計的、長達18個月的提前訂貨周期和僵化的分配體系，來支持需要快速反應和靈活補貨的 DTC 門店。這種根本性的錯配導致了嚴重的運營問題。

CW-1直言不諱地將這個系統(tǒng)形容為“不可能成功”，并且“從一開始就注定失敗”，因為如果連最基本的商品到店都無法保證，銷售就無從談起      。   

并且這帶來了一系列的管理問題：門店試圖控制庫存但無法做到，一些門店不得不租用獨立的存儲空間來存放過剩庫存，而需要的商品總是遲遲不到。糟糕的分銷系統(tǒng)導致商品在 倉庫、門店和存儲單元之間頻繁移動。由于需要頻繁移動商品，在運輸過程中出現大量 商品 因盜竊和一般損失而丟失。

供應鏈問題在公司內部早就暴露了。很多人向高層反映過。管理層怎么回應？他們說建獨立的DTC分銷系統(tǒng)"成本太高"。所以拒絕投資，拒絕根本性解決。

戰(zhàn)略再平衡：轉型經驗和教訓

2023年，Nike開始了一次重大調整。公司重新擁抱曾經疏遠的批發(fā)合作伙伴。主動恢復與DSW、梅西百貨等零售商的合作關系，也重新回歸了亞馬遜平臺。這些都是Nike在DTC攻勢期間切斷或大幅縮減合作的伙伴。

Nike從激進DTC轉型到"平衡市場"的調整，體現了對數字化系統(tǒng)價值的重新認識。數字化能力不僅要服務自營業(yè)務，更要通過系統(tǒng)整合為整個生態(tài)創(chuàng)造協(xié)同價值。Nike現在擁有1.5億會員的數據資產，這是轉型前不具備的。這些數據不僅服務自營渠道，也能為批發(fā)合作伙伴提供市場洞察。

Nike在供應鏈的“硬件”和“軟件”層面（即技術投資）做得并不差，但在更根本的運營流程、組織架構和執(zhí)行能力上卻出現了嚴重的脫節(jié)。這場轉型深刻地揭示了一個道理：先進的技術工具無法自動修復一個存在根本性缺陷的運營模式。

最優(yōu)秀的供應鏈不是技術最先進的，也不是某個環(huán)節(jié)最高效的，而是端到端流程最高效、跨部門協(xié)同最有效、快速迭代能力最強的。

這種系統(tǒng)性能力的培養(yǎng)和運用，或許就是未來企業(yè)在供應鏈管理制勝的關鍵所在。