在一些物流公司內(nèi)部，有一種隱形的“組織病”，正在悄無聲息地侵蝕著企業(yè)的效率和競爭力——這就是“二傳手”。

“二傳手”并不是指企業(yè)里那些在球場上傳球的角色，而是指企業(yè)中僅負(fù)責(zé)信息中轉(zhuǎn)、任務(wù)轉(zhuǎn)交、責(zé)任轉(zhuǎn)嫁的管理人員。

他們往往處在組織結(jié)構(gòu)的中層，手里握有一定職權(quán)，卻不能在具體事務(wù)中發(fā)揮實際價值。

他們“只傳不干、不擔(dān)責(zé)、不解決問題”，用一套“表面管理技能”，將企業(yè)的問題不斷轉(zhuǎn)遞到下一個環(huán)節(jié)，最終成為企業(yè)內(nèi)部流程的瓶頸，拖累全局。

物流是一個鏈條復(fù)雜、講究實操的行業(yè)，沒有時間浪費在層層傳導(dǎo)問題上，更沒有精力為“二傳手”埋單。

接下來，分享幾點看法：

01 二傳手的那些典型特征

“二傳手”并不是真正的執(zhí)行者，他們通常不直接參與工作，但會借由職權(quán)之便“轉(zhuǎn)手”或“轉(zhuǎn)嫁”任務(wù)。

看似是上下協(xié)調(diào)的“管理者”，實則成了“甩鍋者”和“官僚表演者”。

1.1只當(dāng)官，不干事兒

二傳手往往停留在管理層級的中層，口頭指令不斷，卻鮮有實際參與行動、解決問題的能力。

他們熱衷開會“講流程”、做表面文章，卻沒有能力或者意愿去解決團(tuán)隊成員遇到的具體問題。

比如，某物流公司的倉配部門經(jīng)理經(jīng)常在會議中告訴下屬“分揀打包環(huán)節(jié)要優(yōu)化，配送時效問題要趕緊解決”，卻從未走進(jìn)倉庫，與具體執(zhí)行團(tuán)隊一起發(fā)現(xiàn)問題并解決，最終導(dǎo)致團(tuán)隊陷入不斷試錯的局面。

二傳手對工作缺乏承擔(dān)責(zé)任的意識，所有事情都交給下屬去處理，自己卻只負(fù)責(zé)“向下分解任務(wù)”，不給予必要的指導(dǎo)和實際幫助。

出現(xiàn)問題時，二傳手第一反應(yīng)是“指責(zé)”，而不是“糾錯”。

1.2只掛名，不負(fù)責(zé)任

許多物流公司的中層管理者，他們可能“名義上”負(fù)責(zé)倉儲優(yōu)化，但從設(shè)備升級到操作流程改進(jìn)，全程只讓下面的主管負(fù)責(zé)。

為了凸顯出自己的重要性，他們會想方設(shè)法搶下屬的功勞，不讓他掛名的項目不予立項，凡是過手的項目都要拿走大部分利益。

在匯報時，也將下屬的成果寫上自己的名字，將團(tuán)隊的功勞據(jù)為己有，經(jīng)常在PPT上打勝仗。

物流行業(yè)是一個高風(fēng)險行業(yè)，運輸途中遇到延誤、貨物破損，都可能面臨來自客戶的壓力。

而二傳手往往以“我只是傳話，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)”的名義，逃避責(zé)任，不參與問題的解決，甚至將問題歸因于下屬的能力不足。

1.3只提問題，不給建議

二傳手最擅長“發(fā)現(xiàn)問題”和“復(fù)述問題”，卻從未提供有效的解決建議。

他們會抱怨“分揀打包環(huán)節(jié)太慢，發(fā)貨效率低”，但當(dāng)你問他們“如何優(yōu)化”時，他們并沒有任何可行的解決方案。

他們的價值往往停留在“會議上的發(fā)言”中：“我認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整作業(yè)模式?！?nbsp;

但落實到行動方案時，他們卻退縮了，將問題轉(zhuǎn)交給沒有決策權(quán)的下屬處理，自己則繼續(xù)保持“只批評、不行動”的狀態(tài)。

02 二傳手帶來的不良影響

“二傳手”的存在，不僅是一種管理低效的現(xiàn)象，更是一種系統(tǒng)性威脅。

它不僅破壞了企業(yè)的執(zhí)行力，還讓問題像“滾雪球”一樣越滾越大，甚至最終導(dǎo)致整個物流作業(yè)的癱瘓。

2.1降低企業(yè)效率，拖累業(yè)務(wù)流程

在物流行業(yè)，時效非常重要。從訂單接收到配送完成，任何一個環(huán)節(jié)的延誤，都會直接影響客戶體驗和企業(yè)口碑。

當(dāng)二傳手存在時，他們往往將一些問題從“一個環(huán)節(jié)”過度傳遞到下一個環(huán)節(jié)。

比如，公司給部門經(jīng)理的考核指標(biāo)是每年2000萬的開發(fā)任務(wù)，二傳手在往下分解時，層層加碼，5個人，每人背600萬的指標(biāo)，直接把下屬嚇跑了。

二傳手不實際參與一線工作，卻通過層層傳導(dǎo)和轉(zhuǎn)交任務(wù)制造額外的工作。

他們常以“確認(rèn)”、“傳達(dá)”、“檢查”等借口要求基層重復(fù)匯報，既浪費了團(tuán)隊的精力，也增加了無謂的溝通成本。

企業(yè)資源無端消耗在“匯報”和“指令復(fù)述”上，導(dǎo)致物流鏈條整體反應(yīng)速度變慢。

2.2削弱團(tuán)隊執(zhí)行力，人心渙散

二傳手習(xí)慣了“自己只說不做”，長此以往會讓一線員工形成依賴心理，失去自主解決問題的動力和能力。

當(dāng)問題真正來臨時，下屬發(fā)現(xiàn)自己無法獨立決策或處理問題，從而削弱了整個團(tuán)隊的執(zhí)行力。

團(tuán)隊成員面對“只會甩鍋、不懂實干”的二傳手時，會對公司高層管理失去信任感。

長此以往，員工會感到不公平——“自己干最累的活，卻給領(lǐng)導(dǎo)背鍋”，導(dǎo)致士氣逐漸低落，甚至出現(xiàn)人才流失。

2.3企業(yè)資源浪費，組織成本高昂

物流企業(yè)運轉(zhuǎn)需要快速反應(yīng)，二傳手卻常常通過開冗長會議的形式來拖延時間，而不是將精力花在解決問題上。

一個需要兩天解決的問題，可能在層層會議討論中拖成一周。

二傳手存在的本質(zhì)是組織架構(gòu)的冗余。他們的存在，不僅增加企業(yè)的溝通成本，還浪費了本應(yīng)投入到核心業(yè)務(wù)的資源。

比如，倉庫改造升級的方案本應(yīng)由中高層決策推進(jìn)，但如果二傳手不擔(dān)責(zé)，就會讓下屬疲于奔命，做各種數(shù)據(jù)的收集、分析。

03 如何減少二傳手現(xiàn)象？

要解決“二傳手”問題，物流企業(yè)需要從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升管理效率、加強考核問責(zé)等多個方面入手，讓“實干型”管理者取代“甩鍋型”管理者。

3.1優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少不必要的層級

物流企業(yè)需要通過精簡管理層級，減少“中間傳遞環(huán)節(jié)”。

讓真正有決策權(quán)的人直接對接一線員工，并在第一時間解決問題，而不是通過會議或信息流轉(zhuǎn)來浪費時間。

對崗位責(zé)任制進(jìn)行重新梳理，讓管理者的職責(zé)和員工的任務(wù)邊界更加清晰，壓縮二傳手“只會推責(zé)、不擔(dān)責(zé)任”的空間。

3.2不要人管人，而是制度管人

如果是用人來管人，就會出現(xiàn)隨意化的現(xiàn)象。

比如，有的管理者背景很深，管不了或者管不動。作為他的領(lǐng)導(dǎo)，你就會選擇性執(zhí)法，這樣既不公平，也不嚴(yán)肅。

建立完善的管理制度，確保每個員工都清楚自己的工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)。通過制度化管理，可以減少對個人的依賴，使工作更加規(guī)范化。

這樣才能保證管理的原則性和持續(xù)性，規(guī)范管理者的行為，不讓管理者演變?yōu)槎魇帧?/p>

3.3加強考核，管理者也要被“管理”

打破“基層背鍋、高層免責(zé)”的考核怪圈，建立全鏈條責(zé)任追溯機制。

制定對管理者的績效評估和反饋機制，以結(jié)果為導(dǎo)向考察管理者是否對團(tuán)隊產(chǎn)生實際價值。比如，如果基層員工的錯誤率持續(xù)升高，或部分問題遲遲得不到解決，就需要追責(zé)到管理者。

對那些長期存在能力不足、只傳不干的管理者，直接采取降級、調(diào)崗或淘汰機制，從內(nèi)部塑造“能者上，庸者下”的用人文化。

寫在最后

物流行業(yè)的競爭本質(zhì)，是效率與成本的較量，當(dāng)“二傳手”通過權(quán)力游戲攫取利益時，企業(yè)正在為低效付出真金白銀的代價。

破局之道，在于構(gòu)建“責(zé)任可追溯、價值可量化、能力可成長”的管理生態(tài)：

通過組織扁平化壓縮推諉空間，通過制度剛性化杜絕權(quán)力尋租，通過考核科學(xué)化激發(fā)實干精神。

唯有如此，物流企業(yè)才能將“二傳手”清出賽場，讓真正創(chuàng)造價值的人站上C位，在激烈的市場競爭中跑出加速度。