導(dǎo)讀：企業(yè)面臨著前所未有的供應(yīng)鏈復(fù)雜性挑戰(zhàn)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大和地理分布擴展，傳統(tǒng)的分散式供應(yīng)鏈管理模式正逐漸顯露出其局限性。許多企業(yè)的供應(yīng)鏈組織設(shè)計仍圍繞著一個問題展開："我們應(yīng)該集中還是分散供應(yīng)鏈？"，價值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈組織設(shè)計從根本上改變了這種思維方式。它不再關(guān)注權(quán)力在哪里（集中還是分散），而是關(guān)注如何通過組織設(shè)計最大化價值創(chuàng)造。

聯(lián)合利華在歐洲地區(qū)擁有70多家工廠、500多家供應(yīng)商、100多個配送中心和每月超過40,000次運輸交付。如此龐大而分散的網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致透明度不足、協(xié)同效應(yīng)缺失、服務(wù)質(zhì)量低下且成本控制困難。同時供應(yīng)鏈的組織分散在各個國家和產(chǎn)品線中。

面對這些挑戰(zhàn)，聯(lián)合利華在2005年成立了聯(lián)合利華供應(yīng)鏈公司(USCC)，將物流、采購、計劃和財務(wù)管理人員集中在瑞士沙夫豪森，賦予其決策權(quán)。隨后，公司開始規(guī)劃集中化戰(zhàn)略，旨在獲得更多控制力、提高透明度并實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

聯(lián)合利華采取了分階段實施的方法：

• 2007年：從工廠到配送中心的運輸統(tǒng)一招標(biāo)和運營

• 2009年：創(chuàng)建統(tǒng)一的運輸管理系統(tǒng)(UTMS)，集中管理訂單和運輸

• 2010年：供應(yīng)商到工廠的運輸整合和運營

• 2011年：增加企業(yè)技術(shù)解決方案和計劃團(tuán)隊

• 2012年：在中東歐地區(qū)試點配送中心運送到零售商的運輸

• 2014年：將項目擴展到歐洲其他地區(qū)，同年成立了質(zhì)量改進(jìn)和物流索賠團(tuán)隊

• 2016年：完成歐洲地區(qū)的集中化實施

在全球商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜的今天，供應(yīng)鏈已從后臺支持功能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略差異化的核心驅(qū)動力。然而，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈組織設(shè)計仍圍繞著一個問題展開："我們應(yīng)該集中還是分散供應(yīng)鏈？"

價值創(chuàng)造思考組織變革

這種二元思維方式無法應(yīng)對現(xiàn)代供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、多樣化的業(yè)務(wù)模式、不斷變化的客戶期望以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力，都要求我們重新思考供應(yīng)鏈組織的設(shè)計方式。集中或分散不再是一個簡單的非此即彼的選擇，而應(yīng)該被視為一個多維度的決策空間。

價值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈組織設(shè)計從根本上改變了這種思維方式。它不再關(guān)注權(quán)力在哪里（集中還是分散），而是關(guān)注如何通過組織設(shè)計最大化價值創(chuàng)造。這種方法首先明確企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和價值主張，然后據(jù)此設(shè)計能夠最有效支持這些價值創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)。

要從價值角度識別供應(yīng)鏈?zhǔn)姑?，企業(yè)必須首先明確回答"我們的業(yè)務(wù)為客戶創(chuàng)造和交付什么價值？"這包括識別客戶群體、價值主張和財務(wù)模式。例如，一家專注于高端個性化產(chǎn)品的公司與一家大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化商品的公司，其供應(yīng)鏈的價值使命就會截然不同。前者可能需要高度響應(yīng)的供應(yīng)鏈以支持定制化，而后者則可能更關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效率。

同樣重要的是定義運營模式需求—資源、治理和價值流如何協(xié)同工作以支持業(yè)務(wù)模式。這涉及到人員、資產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)如何被調(diào)動起來為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。有些公司可能嚴(yán)重依賴外包合作伙伴來提供供應(yīng)鏈服務(wù)，而其他公司則可能更依賴內(nèi)部能力。這些差異將顯著影響最佳的組織設(shè)計選擇。

聯(lián)合利華的組織變革正是以價值驅(qū)動為導(dǎo)向的。公司建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)來監(jiān)控進(jìn)展，這些指標(biāo)反映了其2020年戰(zhàn)略目標(biāo)——加速業(yè)務(wù)增長并減少環(huán)境足跡。在2008至2013年間，運輸產(chǎn)生的二氧化碳排放量減少了20%，客戶訂單按時滿足率從97.5%提高到98.8%，運輸成本減少了約9100萬歐元。這些成果源于新軟件平臺的實施、公司規(guī)模優(yōu)勢的充分利用以及集中調(diào)度帶來的卡車裝載率的優(yōu)化。

價值驅(qū)動型供應(yīng)鏈組織變革不是一個一刀切的解決方案，而是一個戰(zhàn)略決策框架，幫助企業(yè)根據(jù)其獨特的價值創(chuàng)造邏輯做出最佳選擇。它要求領(lǐng)導(dǎo)者超越簡單的結(jié)構(gòu)圖思維，深入思考組織如何最有效地支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并為客戶創(chuàng)造價值。

組織變革的實施框架

研究表明，供應(yīng)鏈組織變革不能一蹴而就。從聯(lián)合利華的經(jīng)驗我們可以提煉出一個供應(yīng)鏈組織變革的四階段框架：

規(guī)劃階段首先需要進(jìn)行業(yè)務(wù)特征分析，評估企業(yè)產(chǎn)品類型、垂直整合程度、管理能力和權(quán)威性、設(shè)施所有權(quán)以及戰(zhàn)略目標(biāo)。隨后，深入分析現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)，識別問題點和改進(jìn)空間。在此基礎(chǔ)上，通過比較商業(yè)差異化、網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)優(yōu)勢和流程/專業(yè)知識標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢這三個驅(qū)動因素的，選擇適合的供應(yīng)鏈管理組織類型，確定決策集中度、流程標(biāo)準(zhǔn)化水平和部門層級關(guān)系。最后，驗證是否具備集中化所需的前提條件，若不具備則應(yīng)考慮其他策略。

"集中化不是萬能藥，它只在企業(yè)具備必要條件時才能發(fā)揮效力，"一位聯(lián)合利華高管強調(diào)，"我們必須首先確認(rèn)自身是否適合這一模式，而不是盲目追隨。"

方案階段需要決定外包或內(nèi)部管理，評估潛在的第三方物流公司或內(nèi)部資源能力，并進(jìn)行比較選擇。接著，選擇物理位置，考慮基礎(chǔ)設(shè)施、勞動力質(zhì)量、文化因素、經(jīng)濟(jì)政治狀況和稅收情況。然后，對活動進(jìn)行分層，從物流較簡單的部分開始，逐步擴展到復(fù)雜領(lǐng)域。

實施階段需要確保人員、數(shù)字化系統(tǒng)和物理設(shè)施需求得到滿足，無論是內(nèi)部管理還是外包都必須具備執(zhí)行能力。建立統(tǒng)一的運輸軟件平臺，整合所有運輸和訂單信息，建立業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。為每項活動設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，以監(jiān)控進(jìn)展并提供明確目標(biāo)。

優(yōu)化和鞏固階段包括實施支持團(tuán)隊，如質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊、物流索賠團(tuán)隊和計劃團(tuán)隊，分別負(fù)責(zé)提高服務(wù)質(zhì)量、減少額外運輸成本和優(yōu)化訂單管理。定期評估集中化過程，分析各項活動的KPI，判斷是否提高了效率并降低了成本。若評估積極，可將經(jīng)驗分享至其他地區(qū)，形成統(tǒng)一的最佳實踐；若存在問題，則需識別原因并返回相應(yīng)階段進(jìn)行調(diào)整。

聯(lián)合利華的案例表明，集中化不僅帶來了可量化的業(yè)務(wù)成果，還促進(jìn)了組織文化的轉(zhuǎn)變。"我們從各自為政的孤島轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同一致的網(wǎng)絡(luò)，"一位參與項目的經(jīng)理表示，"這不僅僅是流程的變革，更是思維方式的轉(zhuǎn)變。"

超越集中化

聯(lián)合利華的供應(yīng)鏈集中化之旅提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)，但也引發(fā)了對供應(yīng)鏈管理未來的思考。隨著全球化深入和技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)必須在集中化與本地響應(yīng)能力之間尋找平衡點。

聯(lián)合利華選擇將集中化保持在區(qū)域運營中心級別，而非全球集中，這一決策也是經(jīng)過重復(fù)討論后決策的。全球供應(yīng)鏈的脆弱性在新冠疫情等黑天鵝事件中暴露無遺。因此，未來的供應(yīng)鏈管理可能需要"彈性集中化"—在保持集中管理效率的同時，賦予本地團(tuán)隊足夠的自主權(quán)和應(yīng)變能力。區(qū)域中心靠近當(dāng)?shù)厥袌?，便于面對面會議；有助于維護(hù)與運輸供應(yīng)商、供應(yīng)商和客戶的良好關(guān)系；時區(qū)差異不顯著；文化相似性更高；更容易找到會說當(dāng)?shù)卣Z言的人才。這表明，即使在集中化戰(zhàn)略下，本地化因素仍然至關(guān)重要。

聯(lián)合利華的案例啟示我們，供應(yīng)鏈組織變革，而是一場涉及戰(zhàn)略、流程、技術(shù)和人員的系統(tǒng)性變革。它要求企業(yè)具備清晰的愿景、充分的準(zhǔn)備、分階段的實施計劃以及持續(xù)的評估與優(yōu)化。成功的供應(yīng)鏈集中化不是終點，而是持續(xù)優(yōu)化的起點。在全球商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜的今天，能夠構(gòu)建高效、靈活、可持續(xù)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，將在激烈的市場競爭中占據(jù)先機。