國(guó)內(nèi)有龐大的倉(cāng)儲(chǔ)物流從業(yè)人員隊(duì)伍，很多人想深入了解倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該如何管理、如何優(yōu)化。此文，詳細(xì)解析庫(kù)存的分析方法，包括ABC分析法、區(qū)域合并法、替代產(chǎn)品法......

話說(shuō)庫(kù)存

倉(cāng)庫(kù)有多大，庫(kù)存就有多少；倉(cāng)庫(kù)越大，死得越快。

對(duì)商貿(mào)企業(yè)而言，庫(kù)存就是指存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)中，可使用或銷售的所有商品。在倉(cāng)庫(kù)員工看來(lái)，庫(kù)存就是那一堆貨；而對(duì)于財(cái)務(wù)部門，庫(kù)存卻是代表著一疊疊的鈔票。常規(guī)的企業(yè)除了人工費(fèi)，錢主要有兩個(gè)去處：要么花在固定資產(chǎn)上，要么花在庫(kù)存上。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，庫(kù)存成本能占到公司運(yùn)營(yíng)成本的60%以上。

企業(yè)庫(kù)存一般分為3種：

周轉(zhuǎn)庫(kù)存，是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所需，無(wú)可厚非。

安全庫(kù)存，則主要是不確定性造成的，為防止斷貨而不得不備的庫(kù)存。只有減少不確定因素，才能從根本上降低安全庫(kù)存量。

多余庫(kù)存的根源則主要是因?yàn)槿说男袨?，比如?jì)劃失敗、大批量采購(gòu)以獲取價(jià)格優(yōu)惠等。

所以，控制多余庫(kù)存必須從組織行為上著手，如促進(jìn)供應(yīng)鏈上的信息共享，推動(dòng)協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），以及提高決策水平等。

苛刻一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是需求與供應(yīng)不匹配的結(jié)果，源自計(jì)劃上的先天不足和執(zhí)行上的拖泥帶水。經(jīng)常地：

• 采購(gòu)部門最怕聽(tīng)到的一句話：庫(kù)存積壓了！

• 倉(cāng)儲(chǔ)部門最怕聽(tīng)到的一句話：庫(kù)存不對(duì)了！

• 銷售部門最怕聽(tīng)到的一句話：（您要的商品）沒(méi)有庫(kù)存了！

庫(kù)存過(guò)大，會(huì)造成持有成本過(guò)高、占用大量資金；滯銷品出現(xiàn)，商品積壓；隨市場(chǎng)價(jià)格下降，商品貶值；商品過(guò)期、損毀、報(bào)廢等。庫(kù)存過(guò)小又會(huì)導(dǎo)致斷貨，喪失銷售機(jī)會(huì)；降低客戶滿意度；客戶失去信心，不愿意繼續(xù)合作等。每一個(gè)企業(yè)都希望庫(kù)存剛剛好，所以說(shuō)庫(kù)存是否合理，只有更好，沒(méi)有最好……

為實(shí)現(xiàn)庫(kù)存合理化的夢(mèng)想，就必須不斷地進(jìn)行庫(kù)存分析，即采用適宜的工具、方法，對(duì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)、總量等進(jìn)行分析、權(quán)衡，以提出相應(yīng)策略，保證庫(kù)存合理。分為兩個(gè)方向：

銷售方向：通過(guò)促銷及其他策略消化庫(kù)存，使其結(jié)構(gòu)趨于合理，并不斷提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

采購(gòu)方向：通過(guò)庫(kù)存分析制定合理的采購(gòu)策略，保證訂貨準(zhǔn)確，既不增加積壓庫(kù)存，又不造成斷貨。

庫(kù)存分析的主要內(nèi)容是（采購(gòu)三要素）：訂什么、何時(shí)訂、訂多少。就是通過(guò)不斷地庫(kù)存分析，實(shí)現(xiàn)精確訂貨，使庫(kù)存保持在合理的范圍內(nèi)。

大牛說(shuō)過(guò)：眾人之所以為眾人，因?yàn)樗麄兇砥骄?，以他們做參照系，最多也只能達(dá)到平均水平。王二想超越平均水平，所以無(wú)聊的時(shí)候，也順便分析下庫(kù)存，給采購(gòu)部門提點(diǎn)意見(jiàn)，開(kāi)會(huì)的時(shí)候顯示一下水平，順便借老大哥的話，狐假虎威地責(zé)令業(yè)務(wù)部門幫助處理些滯銷商品，為倉(cāng)庫(kù)騰出點(diǎn)空間。

附件：庫(kù)存成本計(jì)算方式

• 先進(jìn)先出法。假定先收到的存貨先發(fā)出或先收到的存貨先耗用，收入存貨時(shí)逐筆登記數(shù)量、單價(jià)和金額；發(fā)出存貨時(shí)按照先進(jìn)先出的原則，逐筆登記發(fā)出成本和結(jié)存金額。這種方法可以隨時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)存貨發(fā)出成本，但較繁瑣；如果存貨收發(fā)業(yè)務(wù)量大、且存貨單價(jià)不穩(wěn)定時(shí)其工作量較大。物價(jià)持續(xù)上升時(shí)，期末存貨成本接近于市價(jià)，而發(fā)出成本偏低，會(huì)高估企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)和庫(kù)存存貨價(jià)值；反之會(huì)低估企業(yè)存貨價(jià)值和當(dāng)期利潤(rùn)。

• 加權(quán)平均法。根據(jù)期初存貨結(jié)余和本期收入存貨的數(shù)量及進(jìn)價(jià)成本，期末一次計(jì)算存貨的本月加權(quán)平均單價(jià)，作為計(jì)算本期發(fā)出存貨成本和期末結(jié)存價(jià)值的單價(jià)。

• 移動(dòng)加權(quán)平均法。每次收貨后立即根據(jù)庫(kù)存數(shù)量和總成本，計(jì)算出新的平均單價(jià)或成本。這種方法能夠使企業(yè)及時(shí)了解存貨的結(jié)存情況，計(jì)算的平均單位成本以及發(fā)出和結(jié)存的存貨成本比較客觀。但由于每次收貨都要計(jì)算一次平均單價(jià)，工作量較大，對(duì)收發(fā)貨較頻繁的企業(yè)不適用。

• 個(gè)別計(jì)價(jià)法。以每次（批）收入存貨的實(shí)際成本作為計(jì)算該次（批）發(fā)出存貨成本。這種方法把每一種存貨的實(shí)際成本作為計(jì)算發(fā)出存貨成本和期末存貨成本的基礎(chǔ)。成本計(jì)算準(zhǔn)確，但在存貨收發(fā)頻繁時(shí)，發(fā)出成本分辨工作量較大。適用于一般不能替代使用的存貨、為特定項(xiàng)目專門購(gòu)入或制造的存貨以及提供的勞務(wù)，及珠寶、名畫等貴重物品。

歷史銷售數(shù)據(jù)分析

為支持采購(gòu)部門分析庫(kù)存，科學(xué)訂貨，王二整理了常用的分析方法，包括以下七種。

歷史銷售數(shù)據(jù)分析，是假定銷售趨勢(shì)沒(méi)有大的波動(dòng)，根據(jù)公司歷年的銷售明細(xì)，預(yù)測(cè)后續(xù)一段時(shí)間的需求量。有以下4個(gè)步驟：

1、數(shù)據(jù)整理和格式清理

從公司ERP中按分析時(shí)間段導(dǎo)出銷售明細(xì)數(shù)據(jù)（若報(bào)表體系比較完善，直接使用系統(tǒng)報(bào)表可以大幅減少數(shù)據(jù)量），存為EXCEL格式即可。然后，刪除文件中的無(wú)效字段，清除文件格式，以便減小文件體積，更容易進(jìn)行操作。

2、數(shù)據(jù)清洗

將多余、重復(fù)的數(shù)據(jù)篩選清除，將缺失的數(shù)據(jù)補(bǔ)充完整，將錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)糾正或刪除。對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)而言，指去除異常數(shù)據(jù)的影響，包括促銷與市場(chǎng)活動(dòng)影響的銷售數(shù)據(jù)、季節(jié)性產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)、產(chǎn)品原材料價(jià)格波動(dòng)影響的銷售數(shù)據(jù)、公司政策調(diào)整影響的銷售數(shù)據(jù)等。具體方法，可以參考黃成明先生的大作《數(shù)據(jù)化管理》。

3、數(shù)據(jù)分析

對(duì)每個(gè)Sku，計(jì)算近3個(gè)月銷量加權(quán)平均值，該值與上一年度訂貨量（當(dāng)月）比較，選擇最大值。

對(duì)總公司或每個(gè)門店，權(quán)重應(yīng)單獨(dú)確定，初始權(quán)重可設(shè)為a=0.2、b=0.3、c=0.5。為了提高數(shù)據(jù) 的精確性，可以使用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，確定合理的權(quán)值。比如根據(jù)2016年1-12月銷售數(shù)據(jù)，使用1-3月銷量預(yù)估4月銷量，并與實(shí)際比較；使用2-4月銷量預(yù)估5月銷量，并與實(shí)際比較，在此過(guò)程中不斷調(diào)整權(quán)重值，提高精度。

4、得出結(jié)論

以5月份數(shù)據(jù)為例計(jì)算，權(quán)重a=0.2、b=0.3、c=0.5，數(shù)據(jù)處理如下表。

上述計(jì)算中未考慮當(dāng)前庫(kù)存、在途庫(kù)存、最小包裝等因素。

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定后續(xù)采購(gòu)量是最傳統(tǒng)的一種方法，簡(jiǎn)單易用，適用于產(chǎn)品需求波動(dòng)不大的情況?，F(xiàn)在很多ERP提供的自動(dòng)補(bǔ)貨建議，基本的邏輯就是這樣的。只是，考慮的指標(biāo)和因素更多一些。

ABC分析法

帕累托法則（即二八原則）想必大家都不陌生。在庫(kù)存管理中，ABC分析法是其中的一個(gè)具體應(yīng)用。簡(jiǎn)單地說(shuō)，ABC分析法就是根據(jù)不同的指標(biāo)值將產(chǎn)品分為三類（或多類），對(duì)每類產(chǎn)品采用不同的管理方法。常用的分類指標(biāo)包括：銷售額、銷量、產(chǎn)品特點(diǎn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、庫(kù)存價(jià)值等。

以銷售額為例，ABC分析法的步驟如下：

• 將商品按銷售額從大到小進(jìn)行排序。

• 計(jì)算各種商品銷售額占總銷售額的百分比，并進(jìn)行累計(jì)。

• 按照分類標(biāo)準(zhǔn)，選擇斷點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分。

一般而言，A類產(chǎn)品占總銷售額60-80%，品種數(shù)占全部產(chǎn)品5-15%；B類產(chǎn)品占總銷售額15-25%，品種數(shù)占全部產(chǎn)品的15-25%；其余的為C類產(chǎn)品。

三類產(chǎn)品的管理方式和備貨邏輯是不同的，其中：

A類產(chǎn)品對(duì)公司銷售額貢獻(xiàn)最大，總公司和所有門店都應(yīng)備貨，備貨周期最短，可以每周1次。為減少庫(kù)存資金占用，A類產(chǎn)品應(yīng)在保證安全庫(kù)存的前提下，小批量多批次按需儲(chǔ)存，盡可能降低庫(kù)存總量，減少倉(cāng)儲(chǔ)管理成本。但若控制不好庫(kù)存，很容易出現(xiàn)斷貨風(fēng)險(xiǎn)。

B類產(chǎn)品銷售額次之，總公司備貨。對(duì)于門店，只要是各區(qū)域的中心店備貨即可。備貨周期可以是一個(gè)月一次。

C類屬于長(zhǎng)尾商品。只在總公司備有少量庫(kù)存就可以了，可以一季度備一次貨，最好是集中采購(gòu)，并適當(dāng)增大庫(kù)存量，相應(yīng)減少訂貨次數(shù)。實(shí)際工作中，可采用“雙堆法”或“紅線法”進(jìn)行粗略控制。

應(yīng)用ABC分析法，一般是將分析對(duì)象分成A、B、C類3類。但也可以根據(jù)產(chǎn)品特性和數(shù)量大小分成兩類、或3類以上。不足之處是，ABC分類標(biāo)準(zhǔn)較為單一，具有一定的片面性。

區(qū)域合并法

在庫(kù)存管理方面有個(gè)平方根定律，說(shuō)的是因倉(cāng)庫(kù)數(shù)量增多而增加的總庫(kù)存量，等于倉(cāng)庫(kù)數(shù)量與原有倉(cāng)庫(kù)數(shù)量二者商的平方根，與現(xiàn)有總庫(kù)存量的乘積。用公式表示就是：

這個(gè)定律說(shuō)明：如果把庫(kù)存合并到較少的存儲(chǔ)點(diǎn)（即減少倉(cāng)庫(kù)數(shù)量），或減少倉(cāng)庫(kù)中備貨的品類，庫(kù)存水平有望下降。

區(qū)域合并法的主要思想是：實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)多級(jí)管理，即總公司倉(cāng)庫(kù)、主店和分店。其中主店代行區(qū)域倉(cāng)庫(kù)的職能。結(jié)合ABC分析法，A類商品三級(jí)倉(cāng)庫(kù)全部備貨，B類商品只是上兩級(jí)備貨，分店不備，有需求時(shí)臨時(shí)調(diào)劑。C類商品則只集中于總公司倉(cāng)庫(kù)。

其實(shí)很容易理解。比如一種皮帶，每個(gè)分店一個(gè)月平均賣1條，如果每個(gè)分店都備貨的話，那就需要至少四五十條。但如果只是總公司倉(cāng)庫(kù)備貨，周轉(zhuǎn)庫(kù)存10條以內(nèi)就夠了，因?yàn)楣?yīng)商到貨周期也就兩天，不足了立即補(bǔ)貨就可以。如果主店或分店有需求，第三方物流也比較發(fā)達(dá)，一般的店當(dāng)天下單次日上午到貨，并不會(huì)對(duì)銷售造成多大影響。

這樣做明顯會(huì)減少庫(kù)存資金占用。畢竟，在汽配行業(yè)里，C類產(chǎn)品的SKU是非常多的，一般的汽配連鎖至少會(huì)超過(guò)2萬(wàn)種。

實(shí)施區(qū)域合并法，可以采用以下步驟：

• 4小時(shí)可達(dá)門店組合，整體對(duì)外訂貨；確定一為主店，其他為分店（可參照當(dāng)前大區(qū)設(shè)置）。

• 主店分析該區(qū)域B類產(chǎn)品需求，發(fā)起訂貨；主店、分店A類產(chǎn)品均可自行訂貨；若考慮運(yùn)輸規(guī)模，該區(qū)域所有門店可匯總采購(gòu)A類商品。

• 分店有B類商品需求時(shí)，從主店調(diào)撥；當(dāng)前各分店B、C類庫(kù)存集中到主店存儲(chǔ)，降低分店庫(kù)存。

• 主店收到的所有C類庫(kù)存，退總倉(cāng)管理；分析B類產(chǎn)品需求，設(shè)定合理庫(kù)存量，多余商品退總倉(cāng)管理。

但是很多事情都是聽(tīng)起來(lái)很好。區(qū)域合并法實(shí)際運(yùn)用時(shí)，有以下挑戰(zhàn)：

• 需要ERP系統(tǒng)能夠支持以上的貨物調(diào)撥邏輯。

• 主店需要有專人負(fù)責(zé)配送，或使用第三方物流發(fā)貨，以保證分店的到貨時(shí)間。

• 主店與分店之間的商品調(diào)撥，需要設(shè)立結(jié)算規(guī)則，以一定費(fèi)用補(bǔ)償主店資源投入。大家都是獨(dú)立核算，分析庫(kù)存訂貨、倉(cāng)庫(kù)管理等都是需要投入的。如果總是讓主店免費(fèi)服務(wù)，很難形成長(zhǎng)效機(jī)制。

• 主店集中負(fù)責(zé)B類產(chǎn)品，若有退換貨情況，所有店（包括主店、分店）都發(fā)回總公司倉(cāng)庫(kù)處理。同時(shí)，當(dāng)前分店里的B類商品，需要收集起來(lái)，除留足主店需要外，其它的發(fā)回總公司倉(cāng)庫(kù)，財(cái)務(wù)結(jié)算上需要公司出臺(tái)相關(guān)的政策和規(guī)定。

替代產(chǎn)品法

在汽配行業(yè)里有一句俗話，叫做不全不賣錢。就是說(shuō)產(chǎn)品線要全，客戶需要的貨都有。不能別人有啥我們有啥，要做到別人有的我有，別人沒(méi)有的我也有。產(chǎn)品線的齊全，主要體現(xiàn)在長(zhǎng)尾商品上，這些產(chǎn)品盡管需求量不大，但必須要有存貨。這就是為什么汽配行業(yè)做小了沒(méi)利潤(rùn)，做大了賺一倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存的原因所在。

同時(shí)，汽配行業(yè)還有一個(gè)問(wèn)題，單就正常產(chǎn)品而言，同質(zhì)化比較嚴(yán)重，常用的保養(yǎng)件如濾清器、剎車片，光國(guó)際知名品牌就十多個(gè)，小廠的產(chǎn)品就更多了。至于A貨、HB一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)制造的產(chǎn)品，對(duì)不起，水西汽配不經(jīng)營(yíng)，俺們不賣賈貨。

基于這些原因，對(duì)于采購(gòu)部門的要求是很高的，長(zhǎng)尾產(chǎn)品既不能備貨太多，以免造成積壓；也不能斷貨，要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上各種車型的保有量，有個(gè)大體的估計(jì)和預(yù)測(cè)。

大家經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到替代產(chǎn)品的說(shuō)法，就是指基本用途相同，可相互替代的產(chǎn)品。具體到汽配行業(yè)，一般指商品用途相同，品牌不同的商品。實(shí)際上，只要是大廠出品，除品牌影響力及質(zhì)量水平稍有差異外，可互相替代的產(chǎn)品之間并無(wú)本質(zhì)的不同。國(guó)外品牌如厚世、地合不也是國(guó)內(nèi)廠家代工的嘛。王二曾經(jīng)參觀過(guò)一些工廠，同一個(gè)產(chǎn)品線出來(lái)的產(chǎn)品，裝上地合的包裝盒就是進(jìn)口產(chǎn)品，用自己的包裝盒就是自主品牌（這可不是假冒偽劣，實(shí)際上代工廠都是這樣的，所以大家對(duì)于汽配產(chǎn)品也不必迷信國(guó)際品牌，其實(shí)和國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品很多都是同一個(gè)廠出的。那個(gè)誰(shuí)，別拿磚頭扔我……）

所以在產(chǎn)品采購(gòu)的時(shí)候，如果要保證產(chǎn)品線完整，對(duì)于C類即長(zhǎng)尾產(chǎn)品，只要保證其中一種品牌有貨，能保證相應(yīng)車型可用，理論上說(shuō)是可行的。這種庫(kù)存分析方法就是基于此思路，如下圖所示。

比如，同一款車用的剎車片，有10個(gè)品牌可以供貨，但常規(guī)銷量都不大，那就沒(méi)必要10個(gè)品牌產(chǎn)品都要備，只要備2-3個(gè)品牌的就可以了。當(dāng)然這2-3個(gè)品牌要保證高、中、低端產(chǎn)品全有。在國(guó)外的汽配超市里，高、中、低端不這么叫，稱為Best、Better、Good，聽(tīng)起來(lái)讓人比較舒服，但誰(shuí)讓咱中國(guó)人實(shí)在呢。

以濾清器為例，假設(shè)有ABC三個(gè)車型，同樣有三個(gè)品牌均可以供貨?？梢粤谐鲆欢螘r(shí)間內(nèi)三種品牌的銷量（預(yù)計(jì)的下一周期銷量），如下圖所示。對(duì)于A車型 配套的濾清器中快牌此段時(shí)間需求量比較大，而另兩種相對(duì)較少。則在訂貨的時(shí)候，可以考慮把三種產(chǎn)品的需求量相加，只采購(gòu)快牌一種。加大訂貨批量，既保證了產(chǎn)品線的完整，也提高了某一品牌的采購(gòu)規(guī)模，或許可以拿到一定的數(shù)量折扣。當(dāng)然了，訂三種品牌產(chǎn)品，改為訂一種品牌產(chǎn)品，采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本都會(huì)有所節(jié)省。

是否采用這種方式，要根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，結(jié)合供應(yīng)鏈的總體成本綜合考慮，不能單憑一個(gè)獨(dú)立條件就倉(cāng)促?zèng)Q策。此外，這種方法比較適用于汽配行業(yè)，日用品行業(yè)若使用的話會(huì)打個(gè)折扣。人們對(duì)日用產(chǎn)品會(huì)有品牌忠誠(chéng)度，但一般開(kāi)車的都不太懂配件的品牌，全在汽修廠的大師傅忽悠，什么樣的真好，什么樣的產(chǎn)品一般，一般人根本分不開(kāi)出。當(dāng)然，對(duì)于8S店里，一支火花塞翻20倍出售的事，王二是不打算對(duì)外說(shuō)的，要替人家保守秘密。

安全庫(kù)存計(jì)算

安全庫(kù)存（Safety Stock，簡(jiǎn)稱SS），指為防止不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然提前、臨時(shí)用量增加、交貨誤期等特殊原因）而保留的緩沖庫(kù)存，主要用于消除斷貨。對(duì)于任何一家貿(mào)易企業(yè)，確定某一SKU的安全庫(kù)存都是比較繁瑣的問(wèn)題。一般安全庫(kù)存的確定按以下3個(gè)步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)差、確定服務(wù)水平、計(jì)算安全庫(kù)存量。

1、標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算

假設(shè)庫(kù)存運(yùn)作周期（到貨周期）為10天，每天銷量在0-10個(gè)單位間波動(dòng)，即平均日銷量5個(gè)，每次訂貨批量50個(gè)，銷量數(shù)量如下表所示。

根據(jù)上表，得出需求的頻率分布情況。

使用正態(tài)分布分析銷售變化情況，其中事件是單位產(chǎn)品日銷量，標(biāo)準(zhǔn)差是日銷售水平變化程度。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差在±1范圍內(nèi)變化時(shí)，事件發(fā)生的概率為68.26%，即在1個(gè)運(yùn)作周期內(nèi)，在68.26%的時(shí)間內(nèi)，日銷售量在平均銷量±1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)波動(dòng)。

同理，可以得出運(yùn)作周期不確定性的標(biāo)準(zhǔn)差。若同時(shí)存在需求不確定性與運(yùn)作周期不確定性的情況，先確定需求不確定性與運(yùn)作周期不確定性的標(biāo)準(zhǔn)差，然后計(jì)算大致的混合標(biāo)準(zhǔn)差。

2、確定服務(wù)水平

服務(wù)水平表示在一個(gè)存貨周期內(nèi)滿足所有需求的概率，等于1-年缺貨次數(shù)/年訂貨次數(shù)。95%的服務(wù)水平表示斷貨概率為0.05；若要保證100%的服務(wù)水平，就需無(wú)限大的安全庫(kù)存。所以提高服務(wù)水平的方法只有一個(gè)：持有更多的安全庫(kù)存。

在銷售極端強(qiáng)勢(shì)的公司，追求百分之百的服務(wù)水平，到后來(lái)就是以很大的成本換取很小的收益，得不償失。結(jié)果生意越做越多大，錢越賺越少；或者說(shuō)賬面上賺了，都賺到庫(kù)存里了。

3、計(jì)算安全庫(kù)存量

例：某產(chǎn)品平均每月需求400副，其標(biāo)準(zhǔn)偏差為每月30副。該產(chǎn)品到貨周期平均值為2個(gè)月，標(biāo)準(zhǔn)偏差為半個(gè)月。若想保證95%的服務(wù)水平，安全庫(kù)存量應(yīng)為多少？

其它方法

1、EOQ

EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨批量Economic Order Quantity ）是一種補(bǔ)貨方法，它能使庫(kù)存維持成本與訂貨成本之和達(dá)到最低，即使庫(kù)存持有成本與訂貨成本相等的那個(gè)訂貨量。庫(kù)存維持成本是與持有庫(kù)存有關(guān)的各種成本，包括資金成本、存儲(chǔ)費(fèi)用、產(chǎn)品老化成本、保險(xiǎn)費(fèi)用、稅費(fèi)等。

A商品年需求量2400個(gè)，每個(gè)成本5元，庫(kù)存維持成本占比20%，訂貨成本19元/次，則其經(jīng)濟(jì)訂貨批量是多少？

EOQ屬理想模型，有諸多限制，實(shí)用中有必要進(jìn)行擴(kuò)展。舉例如下：假設(shè)企業(yè)訂貨量480個(gè)單位時(shí)可享受最優(yōu)惠運(yùn)費(fèi)，但從公式計(jì)算出的EOQ為300個(gè)單位。當(dāng)把訂貨量增加到480個(gè)單位時(shí)，平均庫(kù)存從150個(gè)單位增加到240個(gè)單位，同時(shí)減少訂貨次數(shù)。小宗運(yùn)費(fèi)1元/個(gè)，大宗運(yùn)費(fèi)0.75元/個(gè)。

運(yùn)費(fèi)節(jié)省567元。所以EOQ需要根據(jù)多種條件進(jìn)行權(quán)衡，靈活使用?？煽紤]的條件包括：自營(yíng)運(yùn)輸、整包裝、數(shù)據(jù)折扣、多產(chǎn)品訂貨、有限的資金等。EOQ的介紹網(wǎng)上到處都有，本文不再贅述。

2、增加在途

增加在途是一種采購(gòu)策略。

VMI（Vendor Managed Inventory），以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作策略。VMI實(shí)施的前提是各方信息共享、供應(yīng)商擁有和管理庫(kù)存、需求準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

賬期是供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)給予零售商一定金額的信用額度，零售商在額度內(nèi)不用付款就可進(jìn)貨，但在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須回款，這個(gè)規(guī)定時(shí)間內(nèi)的周期就是賬期，其理論基礎(chǔ)就是資金具有時(shí)間價(jià)值。

七種庫(kù)存分析方法適用范圍不同，如下表所示。

七種方法適用的階段也不同，可以參考下圖。