在日常工作中我們會遇到各種異常問題，即實際結果偏離了正常，比如貨物發(fā)錯了，或是原料收錯了。出錯是難免的，是人就會犯錯誤，但是我們要從中吸取教訓，避免同樣的問題再次發(fā)生。

遇到了異常情況怎么辦？如何在將來避免？我們可以通過一個簡單好用的模型來解決問題。

1.高鐵占座的誤會

讓我們先看一個案例。某次我在上海乘坐高鐵出差。列車駛出，在下一站蘇州停車，新上車的一位女乘客來到了我的座位邊，說我坐了她的位置。

我心想這是不可能的，因為我在落座前確認過，我肯定沒有搞錯車廂和座位號。我拿出車票給女士看，她感到很困惑，因為她的車票上顯示相同的車次、車廂和座位號，于是就找來了列車員核實情況。

列車員用設備讀取了我的身份證，確認我的信息正確，然后他又掃描了女士的身份證，發(fā)現(xiàn)她購買的車票是第二天的車次，原來她買錯了車票，真相大白。

我是一個富有好奇心的人，女士買的是明天的車票，剛才她應該無法通過檢票機的，就問她道：“你買錯了車票，那么是怎么進站的呢？”女士解釋道，“我當時正在打電話，所以沒有掃描APP中的車票二維碼，我跟著其他的乘客進了站?！?/p>

我思考了一下，她應該沒有說謊。如果女士存心想要“蹭車”，她就不會主動來找座位。至于她是如何買錯票的，我就不必追問了，不讓她難堪。

這是一個簡單的錯誤，我們可以用模型來反映現(xiàn)實，從女士的視角還原事件發(fā)生的經過。

發(fā)現(xiàn)問題：女士在乘車時發(fā)現(xiàn)我坐了她的位置。

問題根源：女士錯買了第二天的車票。

然后我們要從正反兩個方向分別思考，

為什么會發(fā)生：可能是女士在買票時選錯了乘車的日期。

為什么沒有發(fā)現(xiàn)：這是指為什么沒能提前發(fā)現(xiàn)問題，因為她在進站時沒有掃描車票二維碼，而是跟著其他人“混”進了車站，所以沒有發(fā)現(xiàn)。

能否還原問題：女士的解釋可以還原問題的根源，我們可以認定根本原因就是買錯了車票。至此，該問題可以被關閉。

2.倉庫漏發(fā)貨物的案例

可能您覺得上面的案例過于簡單，那么我們再來看一個略微復雜的案例，依然是使用上述的模型。

案例是關于一家工廠在給國外的客戶發(fā)貨時，倉庫漏裝了2個托盤，也就是少發(fā)貨的事故。讓我們詳細了解一下事情發(fā)生的經過。

張三是A工廠的銷售，有一次收到了倉庫人員的反饋，說是昨天在給一家國外客戶發(fā)貨的時候，20尺集裝箱里漏裝了2個托盤的貨物，現(xiàn)在卡車已經進入港區(qū)了，問他該怎么處理？

聽聞這個消息的時候，張三感到非常氣憤和無奈。他查看了后續(xù)的出貨安排，只能把漏裝的2個托盤推遲到下一次的發(fā)貨計劃中，修改了出口報關的資料，然后通知了客戶。

為了防止此類的低級錯誤再次發(fā)生，張三使用了模型來調查問題，并試圖找出解決方法。

1）發(fā)現(xiàn)問題

張三找到倉庫負責發(fā)貨的人員，詢問事情的經過。原來A工廠的倉庫發(fā)貨區(qū)域的面積很小，只有300平方米。這兩年工廠訂單增長很快，經常出現(xiàn)幾個客戶在同一天裝貨的情況。

原本倉庫會把同一個客戶的貨物放置在一起，但是多個客戶都要出貨時，倉庫的發(fā)貨區(qū)不夠用了，就出現(xiàn)了貨物混放的現(xiàn)象。當天，倉庫把2托貨物放在了其他客戶產品的后面，被擋住了視線，導致在裝車的時候遺忘了那2托。

直到其他客戶的貨物都裝完了以后，發(fā)現(xiàn)場地上還有2個托盤，倉庫才意識到遺漏了裝車，然后向張三報告情況。

2）問題根源

問題根源似乎很簡單，為什么會漏掉了2個托盤？因為倉庫在發(fā)貨的時候粗心大意，忘記了角落里存放的托盤，所以少發(fā)了貨物。

如果是更加復雜的問題，我們可以使用5Why分析法，找出問題的根源。

3）為什么會發(fā)生？

倉庫管理員表示，事發(fā)當天有多個客戶都在發(fā)貨，由于發(fā)貨區(qū)面積很小，他只能“見縫插針”地把貨物放在待發(fā)貨的區(qū)域里，出現(xiàn)了混放的情況。由于那2托貨物被其他貨物擋住了，導致他在裝車的時候沒注意，就遺漏掉了。

4）為什么沒有發(fā)現(xiàn)？

聽完管理員的解釋，張三感覺哭笑不得，于是反問道：“我給了你們發(fā)貨的清單，你在裝車的過程中和結束時沒有清點數(shù)量嗎？”倉管被問得啞口無言，支支吾吾說不出話來。

A工廠的托盤是標準尺寸，在一個20尺集裝箱內可以裝載20個托盤，縱深可放5排，每排可以放置4個托盤。這次發(fā)貨的托盤數(shù)量正好是20個，可以裝滿整個柜子。

只要倉庫在裝車的過程中，確保每一排都是放了4個托盤，在結束時清點一下最后一排的托盤數(shù)，就能輕易地統(tǒng)計出裝車的托盤數(shù)量。

可是，倉庫竟然沒有發(fā)現(xiàn)漏裝的問題，這足以說明工作粗心大意，缺乏責任心。

5）能否還原問題？

從前面的描述來看，基本能還原事件發(fā)生的全部經過和根本原因。倉庫面積狹小是導致漏發(fā)貨的部分的客觀因素，主要問題在于倉庫人員沒有清點裝車托盤數(shù)量。

6）改正行動

張三給倉庫制定了改正行動方案。首先，在發(fā)貨的當天才能把出貨的產品放置在發(fā)貨區(qū)，不要提前堆放在該區(qū)域，避免發(fā)貨區(qū)出現(xiàn)混放的情況。

其次是在裝車過程中，倉庫必須根據(jù)發(fā)貨單清點托盤數(shù)量，核對無誤后才能結束。

7）定期回顧

雖然張三反復強調，但是他不能確信倉庫不會再犯同樣的問題，所以要定期檢查倉庫的發(fā)貨過程和記錄，確保他們嚴格按照標準流程操作。

8）是否有同樣問題重復發(fā)生？

如果將來再次發(fā)生同樣的錯誤，說明張三制定的行動方案失效，或是倉庫沒有進行整改。一旦發(fā)生這樣的情況，張三需要重新回顧改正行動，采取更加嚴格的措施。

9）關閉問題

如果倉庫從此沒有出現(xiàn)漏發(fā)、錯發(fā)的現(xiàn)象，說明張三的改正行動奏效了，可以正式地關閉問題。

對比第一個案例，張三使用的模型更加完善。為了找出根本原因，他可以使用5Why分析法。在還原了問題以后，他需要徹底根除問題，所以制定了行動方案，并且會跟蹤改進措施的成果，最后才能關閉問題。整個流程更加完整，形成了解決問題的閉環(huán)。