最近，一則快遞費(fèi)用降至0.85元的消息在行業(yè)內(nèi)引起了廣泛關(guān)注。據(jù)報(bào)道，針對(duì)糧產(chǎn)區(qū)的一些大商家，如果商品是小件物品，例如數(shù)據(jù)線或手機(jī)殼等，快遞費(fèi)用可以低至0.85元。

業(yè)內(nèi)人士指出，今年上半年快遞行業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。雖然以0.85元攬收的小件商品（重量不超過(guò)0.1公斤，約占總業(yè)務(wù)量的5%，主要是填倉(cāng)類(lèi)客戶）只占市場(chǎng)的一小部分，但這種低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象已從糧產(chǎn)區(qū)擴(kuò)展到了更廣泛的市場(chǎng)。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和運(yùn)營(yíng)模式的變革，各企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額并確保自身的生存與發(fā)展，末端網(wǎng)點(diǎn)或?qū)⒂瓉?lái)一場(chǎng)重大的變革。

對(duì)于快遞公司而言，這是一個(gè)兩難的抉擇：如果停止價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)份額可能會(huì)迅速被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食；但如果繼續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)，雖然可以維持市場(chǎng)份額，卻會(huì)影響利潤(rùn)并可能導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性下降。因此，在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，快遞公司正通過(guò)變革，采用一種被稱(chēng)為“新飛輪”的模式來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)張。

那么，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，快遞公司是如何打造“新飛輪”的呢？在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，他們?cè)诔杀径撕彤a(chǎn)品端都進(jìn)行了哪些優(yōu)化？   

啟動(dòng)全鏈路降本，力推降派費(fèi)新“玩法”

在規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的收益邊際趨緩后，用價(jià)格去換規(guī)模，必然會(huì)影響到利潤(rùn)的增長(zhǎng)。第一個(gè)突破點(diǎn)在于：把成本降下來(lái)，用“后端降本”打“前端降價(jià)”。

成本管理主要涉及三個(gè)環(huán)節(jié)：中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸和末端派送。以圓通為例，2023年這三部分的單票成本分別為0.42元、0.46元和1.28元。末端派送的成本占總成本的59%，而韻達(dá)和申通的這一比例也分別達(dá)到了58%和63%，是全鏈路中占比最大、影響效率及價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵因素。過(guò)去四年，盡管中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸成本約降低了10%，但降本速度已經(jīng)放緩，與此同時(shí)，派送成本卻大多呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。

隨著規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的成本降低趨緩，并且面臨新規(guī)定的實(shí)施，快遞公司需要尋找新的降本途徑，才能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)巨差。這里的關(guān)鍵在于——降低末端派送成本。

然而，在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式下，快遞員配送工作量大，而且派送效率的提升逐漸放緩，加之監(jiān)管政策和人力成本普遍上升，實(shí)際上已經(jīng)很難進(jìn)一步降低成本。這意味著，傳統(tǒng)的降本策略已經(jīng)行不通，只能?chē)L試新的“玩法”了。   

1）“驛站直送”模式：通過(guò)增設(shè)終端門(mén)店，一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)能根據(jù)驛站的件量和距離規(guī)劃來(lái)優(yōu)化配送路線，實(shí)現(xiàn)直送。在件量較大的區(qū)域，快件甚至可以繞過(guò)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)，直接由總部從中轉(zhuǎn)站分發(fā)至指定的驛站。

這種采用“扁平化”管理的策略，可以通過(guò)減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，有效降低了末端配送的成本。此外，驛站通過(guò)涉足超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等零售領(lǐng)域，也能開(kāi)辟額外的收入來(lái)源。

但對(duì)于一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)而言，推動(dòng)直鏈化需具備“件量的大規(guī)模增長(zhǎng)”和“集包分撥能力”的條件，將對(duì)加盟商在資金、技術(shù)、規(guī)劃和管理等方面提出更高的要求。

2）末端快遞共配+眾包+無(wú)人車(chē)：一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)將旗下承包區(qū)的派件工作外包給獨(dú)立的配送公司。這些公司通過(guò)與多家快遞公司建立合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)自行聘請(qǐng)配送員并鋪設(shè)快遞柜以實(shí)現(xiàn)共同配送。

此外，一些快遞公司已經(jīng)開(kāi)始嘗試實(shí)施“末端注冊(cè)制”，他們與快遞員的合作關(guān)系更類(lèi)似于眾包模式，在小區(qū)或?qū)懽謽堑葏^(qū)域?qū)嵭芯W(wǎng)格化管理，由站長(zhǎng)或快遞員根據(jù)需求安排入柜、自取或上門(mén)服務(wù)。未來(lái)，隨著無(wú)人車(chē)的引入，它不僅可以提供從加盟商網(wǎng)點(diǎn)到快遞員配送區(qū)域之間的“短駁服務(wù)”，還可以在校園、寫(xiě)字樓等區(qū)域提供“駐點(diǎn)等待”服務(wù)。   

3）整合一級(jí)加盟商，用集中管理的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)降本。一級(jí)加盟商被整合融網(wǎng)后，大概率是要向集包倉(cāng)，或者是向網(wǎng)格倉(cāng)方向發(fā)展的。未來(lái)整個(gè)快遞貨物的流向可能會(huì)精簡(jiǎn)為：轉(zhuǎn)運(yùn)中心——集包倉(cāng)/網(wǎng)格倉(cāng)——二三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)/驛站。此方案能提升貨物存儲(chǔ)密度、自動(dòng)化分揀效率，并優(yōu)化干線運(yùn)輸，提高裝載率，從而有效降低成本。整合后一級(jí)加盟商功能類(lèi)似社區(qū)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)格倉(cāng)，繼續(xù)加盟運(yùn)營(yíng)，同時(shí)驛站角色變得更加重要，“驛站直投”可能成為主流模式。

這些策略的核心目的是提高派件效率。即通過(guò)采用“扁平化”管理（例如融網(wǎng)、驛站直送等方式）來(lái)減少物流中轉(zhuǎn)和派送環(huán)節(jié)，同時(shí)，探索采用共配、眾包、無(wú)人車(chē)等創(chuàng)新模式，并通過(guò)集中化管理和智能化技術(shù)的應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)成本降低。

直管快遞員，用“網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化”打造非直營(yíng)的直營(yíng)化體系

當(dāng)前，快遞行業(yè)的成長(zhǎng)邏輯已發(fā)生變化。在服務(wù)無(wú)差異的情況下，單純依靠低價(jià)戰(zhàn)略去做大的規(guī)模往往缺乏忠誠(chéng)度，一旦價(jià)格上漲，這些客戶便很容易流失。這表明，快遞公司在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，不應(yīng)僅追求擴(kuò)大規(guī)模，還應(yīng)提升服務(wù)質(zhì)量。只有這樣，才能從過(guò)往的簡(jiǎn)單粗暴的“拼價(jià)格”升級(jí)到拼服務(wù)性?xún)r(jià)比。

在提產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)程中，末端服務(wù)，尤其是快遞員的服務(wù)質(zhì)量，作為連接消費(fèi)者的重要環(huán)節(jié)，其效果直接決定著客戶的體驗(yàn)、影響企業(yè)的品牌和形象，也將直接決定快遞公司未來(lái)的差異化能力。同時(shí)，現(xiàn)在快遞公司打造的分層服務(wù)，基本都集中在限時(shí)攬收、預(yù)派送通知、上門(mén)派送等，這些都對(duì)末端服務(wù)有質(zhì)量要求。   

參考目前快遞末端服務(wù)最好的企業(yè)，仍然是直營(yíng)體系的公司，其核心在于快遞員是自營(yíng)的，服務(wù)更標(biāo)準(zhǔn)化、更統(tǒng)一化。而對(duì)于加盟型快遞公司來(lái)說(shuō)，盡管其經(jīng)營(yíng)模式與直營(yíng)不同，但他們正在嘗試通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化，打造非直營(yíng)的直營(yíng)化體系。

近年來(lái)，多家快遞公司都實(shí)施了“派費(fèi)直鏈”的策略，將支付給快遞員的費(fèi)用分成兩部分：一部分直接給到一線的快遞員，另一部分則按原來(lái)的方式處理。具體直接給快遞員多少費(fèi)用，由加盟商根據(jù)總部給出的指導(dǎo)范圍來(lái)決定。通常，在直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，由總部確定大約70%的直鏈比例；在非直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，這一比例由網(wǎng)點(diǎn)決定，通常在50%-60%。

新策略打破了傳統(tǒng)的三步走模式—從總部到加盟商，再到快遞員，現(xiàn)在直接連接了總部和快遞員。通過(guò)這種方式，快遞公司可以把分配權(quán)掌握到總部的手中，這樣既可以減少加盟系統(tǒng)內(nèi)部的管理松散問(wèn)題，同時(shí)發(fā)揮了加盟制度靈活和容易擴(kuò)大的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)快遞員而言，能增加收入的透明度，也可以在一定程度上保障自身的利益。但是，為了確保其有效性，還需要配套其他的政策措施和支持，比如合理設(shè)定罰款制度、提高派費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。

據(jù)了解，近期也有快遞企業(yè)針對(duì)打折快件的直鏈派費(fèi)規(guī)則進(jìn)行了調(diào)整，從原先的不結(jié)算打折快件派費(fèi)改為按照折后價(jià)格進(jìn)行結(jié)算。這一變化意味著即便是打折快件，快遞員也能根據(jù)折扣后的價(jià)格獲得相應(yīng)的派費(fèi)，從而更好地保障了快遞員的收入。

提升產(chǎn)品端質(zhì)量的第二項(xiàng)舉措是總部開(kāi)始鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)引入自動(dòng)化設(shè)備，以突破末端運(yùn)營(yíng)的瓶頸：提升場(chǎng)地和人工等效能，降低網(wǎng)點(diǎn)處理成本，提升分揀準(zhǔn)確率，強(qiáng)化高峰期處理能力。

比如，某快遞網(wǎng)點(diǎn)，近期投入200萬(wàn)元進(jìn)行設(shè)備更新，引進(jìn)了2000個(gè)無(wú)人柜格口，用于包裹的自動(dòng)化存儲(chǔ)與分發(fā)。同時(shí)，該網(wǎng)點(diǎn)對(duì)原有的8個(gè)承包區(qū)域進(jìn)行了派送模式的革新，采用“直分直送”模式，實(shí)現(xiàn)了城區(qū)日均直送超過(guò)4000件包裹的高效運(yùn)作。

在“直分直送”模式下，包裹經(jīng)過(guò)自動(dòng)化分揀后送達(dá)指定無(wú)人柜格口（顆粒度更細(xì)的站點(diǎn)），可以直發(fā)驛站，支持自提、入柜或上門(mén)三種派送方式，既提升了派送的效能，又增強(qiáng)了上門(mén)送貨和開(kāi)拓客戶的觸點(diǎn)。

當(dāng)然，終端模式的變革存在“件量規(guī)模+資金投入”的門(mén)檻，并非所有快遞企業(yè)都能輕易實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，快遞行業(yè)的增長(zhǎng)邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變，網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)模式也在相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。未來(lái)，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的關(guān)鍵仍然在于終端，而網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性成為了這場(chǎng)快遞“馬拉松”中比拼耐力的核心要素。作為加盟快遞企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，只有提升了網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性，這場(chǎng)“持久戰(zhàn)”才能持續(xù)進(jìn)行。