當(dāng)我們在制定供應(yīng)鏈策略的時(shí)候，需要參考產(chǎn)品的需求的特征，其中包括了兩個(gè)重要的因素，分別是數(shù)量和波動(dòng)性。

首先，數(shù)量可以理解為訂單或是需求數(shù)量。它們有什么區(qū)別？需求是顧客想要購買的數(shù)量，只是還沒有下訂單。舉個(gè)例子，在2023年9月，瑞幸咖啡和茅臺(tái)聯(lián)手推出了一款“醬香拿鐵”。

新品上市的首日就成為了爆款飲品，商品售罄，買不到了，但是顧客的需求依然是存在的，這就是訂單和需求的區(qū)別。由需求或訂單產(chǎn)生了采購數(shù)量，因此需要購買原材料，所以數(shù)量是第一個(gè)重要因素。

其次，波動(dòng)性也叫做可變性，可以理解為數(shù)量偏離了平均值的程度。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算方式，使用標(biāo)準(zhǔn)差（Standard Deviation）除以均值（Mean）得到了變異系數(shù)（Coefficient of Variation）。

根據(jù)變異系數(shù)的大小可以判斷波動(dòng)性的高低。此外我們還會(huì)使用時(shí)間，用一段時(shí)間（每天、每月、每年）來衡量某件商品的數(shù)量和波動(dòng)性。

為什么要研究這些？這關(guān)系到特定商品供應(yīng)鏈策略，包括了庫存和預(yù)測的方面，也就是供應(yīng)鏈的細(xì)分策略。

如果根據(jù)數(shù)量和波動(dòng)性的高低程度，我們可以把商品的需求特性分成4個(gè)象限，如下圖，然后可以針對(duì)每個(gè)象限制定具體的供應(yīng)鏈策略。

象限 1：數(shù)量少，波動(dòng)大

我們要定期審查該象限的商品清單，了解它們在產(chǎn)品組合中的作用和財(cái)務(wù)表現(xiàn)。由于需求數(shù)量較少，我們可以考慮用其他產(chǎn)品替代。

許多型號(hào)在功能上沒有太多的差異，我們是否可以把它們合并起來？在開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，沒有人在乎這些問題，產(chǎn)品型號(hào)越多，越有可能出現(xiàn)爆品，而且能增加一些銷售量。

如果砍掉了一些商品SKU，損失的銷售額由誰來負(fù)責(zé)？在公司里沒人愿意出頭做背鍋俠，這個(gè)矛盾點(diǎn)需要產(chǎn)品、銷售和供應(yīng)鏈共同決策，下決心砍掉銷量和利潤都少，且波動(dòng)性高的產(chǎn)品型號(hào)，用其他的可替代商品。

使用更少的數(shù)量的SKU就是匯總（Aggregation）的方法，它可以減少個(gè)體的波動(dòng)性。

第二種方法是集中管理庫存，把它們放置在中心倉庫，而不是分散在多個(gè)庫存層級(jí)（Echelon）中，背后的邏輯依然是用匯總來對(duì)抗個(gè)體的波動(dòng)性，這與合并SKU的思路是一致的。

匯總Aggregation是統(tǒng)計(jì)學(xué)在供應(yīng)鏈策略中的經(jīng)典應(yīng)用。第三種方法是嚴(yán)格控制訂單生產(chǎn)的數(shù)量，絕不做額外多的庫存。銷售在接訂單的時(shí)候要與客戶強(qiáng)調(diào)最小訂單量，必須要滿足經(jīng)濟(jì)批量。

象限2：數(shù)量少，變化小

由于這個(gè)象限的商品的波動(dòng)性較低，可以用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行預(yù)測，具體的方法可以參考我的其他文章。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該最大化地提高生產(chǎn)效率，充分利用產(chǎn)能。

工廠可以一次性地生產(chǎn)一個(gè)較大的批次，然后根據(jù)預(yù)測補(bǔ)貨或是訂單發(fā)貨。由于波動(dòng)性較小，需求是相對(duì)比較穩(wěn)定的，所以我們不用擔(dān)心缺貨或是過量庫存。

象限 3：數(shù)量大，變化大

這類商品的銷量很大，但是卻很難預(yù)測到需求的高峰和低谷。一種策略是把需求分為基本的和激增的，也就是確定了需求的最低水平，銷量很少會(huì)低于這個(gè)水平，并將其作為可預(yù)測的穩(wěn)定需求進(jìn)行管理。

對(duì)于激增的部分，我們可以用延遲策略的方法來提高對(duì)訂單的響應(yīng)速度。延遲策略是先完成通用化階段的生產(chǎn)，最后的組裝等到訂單被確認(rèn)后再做。

賽百味（Subway）三明治就是經(jīng)典的應(yīng)用案例。三明治可以在很短的時(shí)間內(nèi)出餐，餐廳里所有的食物半成品都是事先預(yù)備好的，放在食品柜里冷藏。

顧客開始點(diǎn)單，可以選擇是否要蔬菜，用哪種的醬料，面包的尺寸，制作三明治的過程就是延遲生產(chǎn)。

另外一種思路是預(yù)測產(chǎn)能，如果發(fā)現(xiàn)激增的部分需要額外的生產(chǎn)能力，企業(yè)可以選擇外包生產(chǎn)。在瑞幸咖啡的案例中，醬香拿鐵缺料的原因是缺少原料之一的53度飛天茅臺(tái)酒。瑞幸可以額外儲(chǔ)備一些原料，來應(yīng)對(duì)激增的需求。

象限 4：數(shù)量大，變化小

這個(gè)象限的商品是比較容易管理的。因?yàn)檫@些產(chǎn)品的銷售水平穩(wěn)定，所以比較容易預(yù)測，產(chǎn)量也較高。我們可以采用大批量生產(chǎn)和持續(xù)補(bǔ)貨的策略。企業(yè)可以和主要的客戶合作實(shí)施VMI項(xiàng)目，降低訂貨協(xié)同的成本。

由于需求數(shù)量多，我們重點(diǎn)考慮優(yōu)化生產(chǎn)效率，降低制造成本，用持續(xù)改善的方法不斷優(yōu)化流程。