從1993年在北京首體南路豎起一面高大的廣告牌“中國人距離信息高速公路還有多遠？向北1.5公里”開始算起，互聯(lián)網(wǎng)大潮在國內(nèi)已澎拜洶涌了30年，雖然互聯(lián)網(wǎng)大潮主要由ToC服務(wù)所引領(lǐng)，但互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)也一直在探索的路上，有必要回顧一下30年來互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)的探索歷程，梳理一下互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)的價值創(chuàng)造邏輯，可能對明確下一步互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)的可能方向有所幫助。

第一階段：信息化時期。從“中國人距離信息高速公路還有多遠？向北1.5公里”這個廣告語就可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)進入國內(nèi)的早期，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者和企業(yè)管理者對于互聯(lián)網(wǎng)的認識首先就是互聯(lián)網(wǎng)是一種信息技術(shù)，是信息高速公路。而當(dāng)時制約企業(yè)管理水平的瓶頸也正是企業(yè)內(nèi)部管理的信息化，為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理信息的溝通和流動，當(dāng)時的一些大型企業(yè)集團已經(jīng)拉通訊專線、組內(nèi)部專網(wǎng)、開發(fā)專用軟件、組建技術(shù)團隊，以高額成本實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的信息化。

例如：辦公自動化OA、會計電算化EDP、企業(yè)資源計劃ERP、客戶關(guān)系管理CRM等，但是，對于大量的中小企業(yè)來說，雖有內(nèi)部管理信息化的強烈需求，但因為無法承受專線、專網(wǎng)、專用軟件的高昂成本，只能望洋興嘆?；ヂ?lián)網(wǎng)的到來，提供了低成本的信息溝通渠道，正好滿足了中小企業(yè)旺盛的內(nèi)部管理信息化的需求，在互聯(lián)網(wǎng)上的虛擬專網(wǎng)、客戶端軟件的SAAS化、企業(yè)內(nèi)部管理軟件的集成化、企業(yè)各部門信息和數(shù)據(jù)的打通共享等等，互聯(lián)網(wǎng)以領(lǐng)先的信息技術(shù)，有效的提升了企業(yè)內(nèi)部管理的效率，得到了廣大企業(yè)、尤其是中小企業(yè)的支持。

但是，回顧互聯(lián)網(wǎng)通過企業(yè)內(nèi)部管理信息化所創(chuàng)造的價值，實事求是的講，確實有一定的價值創(chuàng)造，但創(chuàng)造的價值不夠大。因為對企業(yè)的經(jīng)營成本來說，主要分為生產(chǎn)成本、營銷成本和內(nèi)部管理成本，內(nèi)部管理又分為：信任機制、激勵機制、協(xié)調(diào)機制、監(jiān)督機制等。

內(nèi)部管理的這些機制的運行成本中，大頭是科層制組織所需的大量管理人員成本，至于信息傳遞等辦公費用占比本身就比較小。所以，互聯(lián)網(wǎng)通過降低了企業(yè)內(nèi)部信息傳遞成本，提升了企業(yè)內(nèi)部管理的速度和時效，確實為企業(yè)創(chuàng)造了價值，但這部分價值在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占份額也確實不高，因此，這個階段的互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)，以賣軟件、賣SAAS、賣系統(tǒng)集成為主，交易總額比較低。

第二階段：撮合平臺時期。僅僅只在企業(yè)內(nèi)部管理的信息效率提升上所創(chuàng)造的價值有限，一些努力創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)人就把目光從企業(yè)內(nèi)部投向了企業(yè)外部，因為企業(yè)與外部上下游客戶之間的營銷成本更大，他們探索是否可以提升企業(yè)與外部的溝通效率，以及如何提升企業(yè)與外部上下游客戶的溝通效率。

互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)的探索者們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)尋找自己的上下游客戶、了解自己的上下游客戶的效率偏低，是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營的一個痛點，互聯(lián)網(wǎng)可以有比較大的作為空間。

以1688為代表，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嘗試建立起企業(yè)之間的信息溝通平臺，把大量的上下游企業(yè)都拉入同一個平臺，進行供應(yīng)信息和需求信息的分類展示，展示企業(yè)信息、品牌信息、生產(chǎn)的商品信息、價格信息等。

如果企業(yè)需要與上下游客戶聯(lián)系，既可以發(fā)布供應(yīng)信息，等待需求企業(yè)來找自己，也可以發(fā)布需求信息，等待供應(yīng)企業(yè)的響應(yīng)。既可以企業(yè)自己在平臺的企業(yè)數(shù)據(jù)庫里搜索目標(biāo)企業(yè)，也可以由平臺根據(jù)需求信息和供應(yīng)信息，按一定的算法進行自動匹配和對應(yīng)，撮合多個企業(yè)建立聯(lián)系。

當(dāng)供需企業(yè)雙方建立聯(lián)系之后，雙方像以前一樣在線下進行商務(wù)洽談和合同洽談，談判成功后，在線下簽署合作合同，開展交易和履約執(zhí)行。

撮合平臺確實提升了企業(yè)與外部上下游企業(yè)的溝通效率，降低了企業(yè)尋找上下游企業(yè)客戶的搜尋難度和成本，尤其是對跨國、跨省等遠距離客戶的搜尋成本降低更多，有了撮合平臺，企業(yè)不用在跨國、跨省等遠距離地區(qū)設(shè)置營銷分支機構(gòu)并組織地推活動。撮合平臺為降低企業(yè)之間的交易成本創(chuàng)造了價值，所以有大量的企業(yè)紛紛加入撮合平臺，而且粘性很高，利用撮合平臺來不斷拓展自己的客戶。

撮合平臺也依靠會員費和撮合服務(wù)費可以實現(xiàn)不錯的利潤，證明撮合平臺的盈利模式成立，體現(xiàn)了撮合平臺在互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)方面創(chuàng)造了價值。但畢竟會員費和撮合服務(wù)費在B2B交易額中的占比很小，因為撮合平臺雖然是企業(yè)之間的信息撮合，但實質(zhì)仍然還是信息服務(wù)，只是企業(yè)營銷成本的一小部分，企業(yè)之間真正的交易還是在線下進行。

因此，撮合平臺將信息溝通效率提升從企業(yè)內(nèi)部走向了企業(yè)外部，價值創(chuàng)造有所提升，但價值創(chuàng)造依然不夠大，所以企業(yè)只愿支付會員費和撮合服務(wù)費，企業(yè)不愿支付更多的收費，撮合平臺的營收總量依然很低。

第三階段：交易平臺階段。一方面撮合平臺只能收到會員費和撮合服務(wù)費，撮合平臺的營業(yè)收入占B2B交易總額的份額實在太小，另一方面，互聯(lián)網(wǎng)ToC服務(wù)方面，電商交易平臺做的風(fēng)生水起，紅紅火火，不管自營電商還是平臺電商，由于提升了ToC的交易效率，所以大量的交易從線下轉(zhuǎn)到線上，線上平臺交易額都是幾萬億級別，線上平臺掙交易差價或交易額的服務(wù)費的營業(yè)收入也是千億級別，與互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)只能掙會員費或撮合服務(wù)費形成鮮明對比。

因此，有大批的創(chuàng)新探索者，在資本的支持下，嘗試將互聯(lián)網(wǎng)ToC服務(wù)的交易平臺模式搬到互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)方面來，試圖通過將B2B交易搬到線上，提升B2B交易效率，交易平臺可以掙B2B交易的差價或交易額的服務(wù)費。

一時間，涉及快消、生鮮食材、鋼鐵、燃料、化工等各行各業(yè)的B2B交易平臺如雨后春筍般破土而出，B2B交易平臺的經(jīng)營思路一般為：先用補貼的手段將企業(yè)交易搬到線上來，形成規(guī)模效應(yīng)后就能降低交易成本，會對企業(yè)客戶產(chǎn)生粘性，即使取消補貼，企業(yè)客戶也會留在線上，企業(yè)客戶愿意支付B2B交易的差價或交易額的服務(wù)費，交易平臺就能實現(xiàn)良性循環(huán)。

但是，很多平臺初期大肆燒錢，確實吸引了很多企業(yè)在線上交易，平臺的交易額增長很快，顯得熱火朝天，但是一旦不再燒錢取消補貼，企業(yè)客戶就立馬回到線下，顯得對線上一點粘性也沒有，這就讓交易平臺陷入兩難困境：燒錢補貼就有企業(yè)客戶，就有交易額，但平臺虧損嚴(yán)重；平臺為了盈利取消補貼，客戶就回到線下，平臺交易額嚴(yán)重縮水。

分析這些互聯(lián)網(wǎng)B2B交易平臺面臨困境的原因，大致可以有以下幾點：

1、2C交易是高頻交易，雖單次的交易成本降低不多，但C端客戶數(shù)量多，在一段時間內(nèi)的交易次數(shù)多，多次交易的交易成本下降的合計總額就比較有吸引力；而2B交易是低頻交易，就算單次的交易成本有較多下降，但客戶數(shù)量少，在一段時間的交易數(shù)量少，交易成本下降的合計總額對企業(yè)客戶并沒有太大吸引力。

2、2C交易的決策鏈條短，決策干系人少，商品簡單，更多的是情景消費，消費者容易在網(wǎng)上完成決策過程；2B交易的決策鏈條長，決策干系人多，標(biāo)的復(fù)雜，合同條款也比較復(fù)雜，更多的通過需要各部門評審的招投標(biāo)過程，才能形成決策，決策是一個較長的復(fù)雜過程，就算是線上的信息撮合，實際決策只能在線下進行，還不能將決策過程都搬到交易平臺上。

3、B2B交易一般是低頻交易高頻履約，履約周期很長，通常合同一年一簽，在這一年內(nèi)一周到兩周一次履約，故履約實際上相當(dāng)于是重復(fù)交易，對于穩(wěn)定履約來說，在線下處理的效率更高，很難搬到線上。

4、線上交易平臺與線下經(jīng)銷商對比，線上交易平臺的功能過于單一，很難完全替代線下經(jīng)銷商。線下經(jīng)銷商的核心職能是：1、發(fā)現(xiàn)市場客戶，2、放大產(chǎn)品價值，3、維護銷售渠道、4、提升供應(yīng)鏈效率。對線上交易平臺來說，也就是在發(fā)現(xiàn)市場客戶方面效率比線下經(jīng)銷商高，其他幾項都不如線下經(jīng)銷商，甚至是缺失。因此，如果線上交易平臺替代經(jīng)銷商，就需要先補全自己的短板，這時間和成本都不允許；如果線上交易平臺不替代經(jīng)銷商，那就相當(dāng)于在銷售通路上額外增加了一個環(huán)節(jié)，反而會增加交易成本?？偟膩碚f，互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)嘗試交易平臺，是對互聯(lián)網(wǎng)ToC服務(wù)的一次錯誤模仿，雖不成功，但積累了經(jīng)驗和教訓(xùn)。

那么，互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)如何才能創(chuàng)造出更大的價值呢？還是要回到企業(yè)的本質(zhì)上來，看看企業(yè)是哪些地方如何創(chuàng)造價值的，才能找到互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)價值創(chuàng)造的切入點。企業(yè)為何存在？一般認為企業(yè)主要解決兩個問題：一個是規(guī)模化生產(chǎn)的信任問題，一個是專業(yè)化分工的協(xié)調(diào)問題。

1、如果沒有企業(yè)，僅靠價格機制能否實現(xiàn)商品的生產(chǎn)？其實也能，例如農(nóng)副產(chǎn)品現(xiàn)在還是以個體生產(chǎn)為主，只不過生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)成本高。但是在價格機制下組織規(guī)模化生產(chǎn)，交易雙方互相獨立，就會遇到諸如：雙方利益沖突的困難，不同風(fēng)險應(yīng)對的困難，產(chǎn)品質(zhì)量保障的困難，產(chǎn)品穩(wěn)定履約的困難，產(chǎn)品價格確定的困難等，由于交易雙方無法充分信任而產(chǎn)生的交易困難和解決困難所需的高昂交易成本。

而企業(yè)就是將交易對象改為雇傭制員工，員工不再獨立承擔(dān)風(fēng)險，員工拿固定工資，聽從企業(yè)的安排和指揮，這樣企業(yè)和員工之間的信任程度大大超過作為交易雙方的信任程度，企業(yè)管理員工的管理成本低于價格機制的交易成本，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。

2、企業(yè)實現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)，由于規(guī)模化，企業(yè)內(nèi)部就可以嘗試實現(xiàn)更加細致的專業(yè)化分工，企業(yè)管理層制訂各工種各工序的詳細生產(chǎn)計劃，各個崗位的員工按照生產(chǎn)計劃的安排進行分工協(xié)作，通過細致的專業(yè)化分工，實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提升和低成本的規(guī)模生產(chǎn)。

如果采取價格機制進行生產(chǎn)，一個是生產(chǎn)規(guī)模較小限制了分工的精細化程度，另一個是就算可以模仿出精細化分工，但獨立交易主體之間因資產(chǎn)專用性所引起的道德風(fēng)險，也使得獨立交易主體輕易不敢精細專業(yè)化，每個交易主體都搞大而全、小而全，生產(chǎn)效率就沒有大企業(yè)精細化分工的效率搞。

3、但是，企業(yè)也面臨的一些非常大的困難：一個是激勵問題。企業(yè)雇傭員工，員工不再獨立承擔(dān)風(fēng)險，那么，員工的積極性和責(zé)任心遠遠不如個人是獨立交易主體時的積極性和責(zé)任心。如果是個人交易主體，自己要承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，所以動腦子、花精力都會竭盡全力，但如果是企業(yè)員工，就會公事公辦、但求無過。

企業(yè)如何調(diào)動員工的自驅(qū)力和積極性，就算投入文化激勵、精神鼓勵、物質(zhì)獎勵等大量費用，也不見得能夠真正解決員工的激勵問題。

另一個是監(jiān)督問題。雖然企業(yè)付給員工工資薪酬，員工理論上就應(yīng)該按照制度和計劃保質(zhì)保量完成工作，但員工不一定有足夠的自驅(qū)力和責(zé)任心，就需要企業(yè)建立管理制度和管理團隊，來控制和監(jiān)督員工的工作完成情況。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理機制都是科層制，通過一級級管理團隊的逐級管理，讓管理覆蓋每一個細微之處。那么就帶來企業(yè)規(guī)模越大、分工越精細，管理的層級就越多，管理團隊就越臃腫，而且，還需要新設(shè)機構(gòu)來監(jiān)督龐大的管理團隊。

所以，企業(yè)也是有邊界的，企業(yè)的邊界就是企業(yè)的管理成本等于相對應(yīng)的市場交易成本。當(dāng)企業(yè)的管理成本小于對應(yīng)的市場交易成本，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張；當(dāng)企業(yè)的管理成本等于對應(yīng)的市場交易成本，企業(yè)不再擴張，進入穩(wěn)定；當(dāng)企業(yè)的管理成本大于對應(yīng)的市場交易成本，企業(yè)需要瘦身，縮小規(guī)模。

因此，企業(yè)這種組織管理形式，是建立在傳統(tǒng)管理能力上的一種交易效率比較高的生產(chǎn)組織形式，企業(yè)組織比市場價格機制有著更高的生產(chǎn)效率和更低的生產(chǎn)成本。因為對于傳統(tǒng)管理能力來說，管理者的視力和聽力都局限在四面墻之內(nèi)，對超過四面墻范圍的東西，看不見聽不到，天然信任度就低，要想超越四面墻，就需要用科層制一級一級去管理，而且科層制反饋回來的信息還存在失真和白噪聲問題。

互聯(lián)網(wǎng)時代，或稱數(shù)字化時代，是對傳統(tǒng)管理能力的一個超越，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化，提升了管理者的視覺能力和聽覺能力，管理者的管理幅度和管理深度都可以大大增加，也就可以突破傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)組織形式，建立起更高效率的生產(chǎn)組織方式。

互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)前面的三個時期價值創(chuàng)造不夠，很大的一個原因就是都在立足于現(xiàn)有企業(yè)組織形態(tài)來提升企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部的信息溝通效率，沒有深入企業(yè)的生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，提升和重構(gòu)企業(yè)的組織管理能力，從而提升商品生產(chǎn)流通的管理效率和生產(chǎn)效率。

因此，互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)的價值創(chuàng)造，一個可行的突破口就是：利用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化技術(shù)，提升組織管理能力，超越現(xiàn)有“企業(yè)”組織形態(tài)，重構(gòu)更高效率的“平臺”型生產(chǎn)組織方式。

超越“企業(yè)”組織形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)ToB服務(wù)，可以稱為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，或者“數(shù)字化平臺”。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或數(shù)字化平臺超越“企業(yè)”組織形態(tài)可以有兩種路徑：

一個路徑是逐步做大。按照產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈，將縱向上下游企業(yè)和橫向關(guān)聯(lián)企業(yè)都納入統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，通過發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮數(shù)字化平臺的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提升和生產(chǎn)成本的下降。

另一個路徑是逐步做小。通過數(shù)字化平臺對管理能力的提升，逐步將企業(yè)內(nèi)部的職能和環(huán)節(jié)進行市場化，一個個環(huán)節(jié)成為一個個獨立交易主體，在統(tǒng)一的數(shù)字化平臺上進行運營協(xié)同，既能有企業(yè)的分工專業(yè)化效應(yīng)，又能有市場主體的自驅(qū)力和責(zé)任心，眾多零部件生產(chǎn)的小企業(yè)，眾多專業(yè)技術(shù)職能支持的小企業(yè)，與數(shù)字化平臺一起，形成高效的產(chǎn)業(yè)集群或產(chǎn)業(yè)帶，實現(xiàn)低成本的大規(guī)模生產(chǎn)。

近年來，經(jīng)濟走勢越來越進入存量經(jīng)濟時代，在存量經(jīng)濟時代，生產(chǎn)經(jīng)營的降本增效的重要性越來越凸顯，低成本才能活下來，我們期待產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能在存量經(jīng)濟的降本增效中發(fā)揮出更大的作用。

作者 | 褚建新

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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