與其他行業(yè)相比較，物流行業(yè)的銷售業(yè)績增長更多依賴于銷售人員（包括大客戶銷售、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售、電話銷售、站長、快遞員/收貨員等具備銷售職能的人員）的主觀能動性，而最能影響其主觀能動性的是公司的提成辦法。

雖然說每一家物流公司的銷售人員“提成”方案不可能完全相同，同一家物流公司在不同的發(fā)展階段也不會完全相同，但有一些共性的問題還是需要大家注意的。

一、是不是具有“簡潔性”？

有次到一家物流公司做培訓(xùn)，一位銷售負(fù)責(zé)人給我看了一下他們銷售人員的提成計算公式，里面涉及的指標(biāo)多達(dá)八項，每一項都有不同的權(quán)重，而且每項指標(biāo)竟然還有使用期限，有的是全年有效，有的項是旺季有效，淡季無效。

更加有趣的是，每一項指標(biāo)都有其合理性，這位銷售負(fù)責(zé)人都能把它背后所要達(dá)到的目的說的很清楚。

我問這位負(fù)責(zé)人：“銷售能算的清楚嗎？”

“口算肯定不行，我們讓技術(shù)部設(shè)計了一個計算模型……不過有時候也算不太準(zhǔn)”負(fù)責(zé)人回答的不是很有底氣。

“為啥要搞這么復(fù)雜？”我接著問。

“唉！各個部門都有要求唄，財務(wù)要回款，售后要防著客戶流失……”負(fù)責(zé)人回答時眼神里滿是幽怨。

大家想一想，銷售人員對于這樣一種提成計算方法會怎么看？實際上他們根本就不看了，因為看不懂、算不清，還不如不管他，反正“債多不壓身”，我該怎么干還是怎么干，或者是哪個占比最大我就干哪個，最終導(dǎo)致“提成方案”完全失去了指導(dǎo)作用，變成了擺設(shè)。

我們的提成方案設(shè)計需要簡潔易懂，最好讓最基層的銷售單元、尤其是新入職的銷售能夠五分鐘之內(nèi)算明白他當(dāng)月甚至當(dāng)天能拿多少錢，不能把公司的諸多關(guān)注重點都反映到銷售人員的提成方案上來，讓銷售考慮的越多，公司就發(fā)展的越慢。

二、是不是具有“一致性”？

有的物流企業(yè)更看重收入和市場份額，有的更看重利潤?；蛘咴谕粋€企業(yè)內(nèi)部，不同的銷售部門看重的方向也不同，比如，大客戶銷售部門更加強調(diào)利潤和回款率，而標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售部門對于收入和預(yù)付款指標(biāo)要求更高等等。

這其中有一點要注意的是，公司或者部門強調(diào)的戰(zhàn)略重點和銷售提成方案所反映的重點是不是能夠保持一致。

比如，公司希望重點拉收入，但是銷售人員薪酬方案當(dāng)中“毛利”這一項權(quán)重是60%，如果僅是這種制度上的錯位對銷售人員影響還不是太大，要命的是銷售管理層天天“盤”收入和新簽客戶數(shù)，而這些指標(biāo)在提成方案中比重卻很小，這就會讓基層銷售無所適從。

最終的結(jié)果就是要么干脆不搭理管理層，養(yǎng)家糊口要緊；要么弄虛作假，先把管理層對付過去，然后再老老實實搞自己的“毛利”。

三、是不是具有“穩(wěn)定性”？

提成方案的朝令夕改對于銷售團隊傷害是最大的，上半年還是“利潤為王，回款第一”，下半年一看自己全年收入指標(biāo)達(dá)不成了，又來一個“利潤回款不放棄，收入才是硬道理”，然后再通過修改提成方案來調(diào)整銷售人員的關(guān)注點。

還有一種對于提成制度的臨時修改，同樣對銷售團隊沖擊頗大，尤其是對于一些核心銷售。

例如，有一部分大客戶銷售拿的提成比較高，而這部分客戶很多都是公司領(lǐng)導(dǎo)代表公司談下來的業(yè)務(wù)，于是有一些“降提成”的聲音會冒出來，再加上部分銷售管理者心里也覺得酸酸的——為什么這些銷售拿這么高的提成？客戶還不是我交給他的？于是，開始動手降低這部分客戶的提成比例，鬧得銷售怨聲載道。

公司的提成方案和福利制度一樣都是剛性的，升上去容易降下來難，輕易不能動，即使要動，在調(diào)整之前一定要給銷售溝通清楚調(diào)整的原因和方式，而且要預(yù)留一個緩沖期，否則會造成部分銷售的不滿甚至離職，因為他失去了對公司的信任，而這部分銷售往往是一些高績效的銷售。

四、是不是具有民主性？

這里當(dāng)然不是說要把銷售團隊的意見全部體現(xiàn)到提成方案設(shè)計當(dāng)中來，每個人都會從自己的利益出發(fā)考慮問題，這無可厚非，我們所說的“民主”是要讓銷售團隊參與進來，充分表達(dá)意見。這樣做的好處如下：

1、有些好的做法“設(shè)計者”確實沒有想到。比如，很多銷售來自于我們的競爭對手，他們帶來的一些好辦法。

2、讓銷售人員了解提成方案如此設(shè)計的原因，通過這種民主溝通讓大家知其然、更知其所以然，做到上下同欲。

3、讓大家對于銷售提成方案的調(diào)整有個心理準(zhǔn)備和預(yù)期。

有了這個“民主”的過程之后，當(dāng)新的薪酬方案成型時，銷售團隊因為參與了決策過程，大家會對新方案的誕生有更深入的了解，也會理解為什么自己的部分建議沒有被采納，有了這種認(rèn)同感，方案執(zhí)行起來才會更順利。

五、是不是具有客觀性？

提成方案當(dāng)中的指標(biāo)是不是具有客觀性、能否被量化也是一個非常關(guān)鍵的因素， 比如有些提成方案里面寫上“客戶滿意度”這個指標(biāo)，但是又沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意度，在這種情況下就沒有必要把它寫進去，代之以“客戶留存率”更能夠客觀的反映銷售人員客戶開發(fā)的質(zhì)量。

另外，減少一些重復(fù)性指標(biāo)也是讓我們的提成方案更客觀的方法之一，比如我們有了“新簽客戶數(shù)”這個指標(biāo)，就沒有必要再去考核線索到簽約的轉(zhuǎn)化率，因為“轉(zhuǎn)化率”是“因”， “新簽客戶數(shù)”是“果”，兩者都放在考核方案里面就重復(fù)了，而“轉(zhuǎn)化率”則可以通過抓銷售流程來達(dá)到目的。

對于物流企業(yè)來說，沒有任何一種提成方案是完美的、是一勞永逸的，它根據(jù)一個公司不同的發(fā)展階段在不斷的變化，以上的幾個共性問題也僅供大家參考。

總之，適合自己的才是最好的。