“合同物流公司要從輕資產(chǎn)的解決方案和經(jīng)營協(xié)調(diào)為主的公司向平臺轉(zhuǎn)化，要從公司化治理向平臺化治理，結(jié)合物流運(yùn)營公司、各個(gè)運(yùn)營模塊兒做成一個(gè)生態(tài)，大家一起為我們的客戶創(chuàng)造更好的價(jià)值！”

（10月20日，羅戈網(wǎng)舉辦了2023第七屆供應(yīng)鏈&合同物流創(chuàng)新發(fā)展云享會，本文根據(jù)褚建新老師演講整理完成。）

首先，明確合同物流的定位。合同物流真正的競爭對手并不是兄弟物流公司、物流運(yùn)營公司或倉儲公司，而是甲方的物流部。和甲方的物流部融為一體，才是真正發(fā)揮了合同物流的作用。合同物流是貨主物流部的替代，合同物流所做的物流解決方案應(yīng)該要深入貨主的供應(yīng)鏈解決方案。

物流解決方案的三重境界

物流解決方案的第一重境界：滿足貨主提出的物流需求，保障客戶的生產(chǎn)要求，這就是最早年解決方案的主要內(nèi)容。在20年前，合同物流在國內(nèi)供不應(yīng)求。無論是找車、找倉、找運(yùn)，甲方很多物流需求是沒法滿足的，生產(chǎn)機(jī)器等著用，物流又跟不上。2000年左右第一代合同物流人的物流解決方案以保障客戶的生產(chǎn)要求、滿足客戶的物流需求為主。第一代合同物流人把合同物流的概念引進(jìn)國內(nèi)，服務(wù)了一大批貨主，也真正把合同物流的概念在國內(nèi)普及開來。

20年前運(yùn)貨成本2000塊錢，合同物流可以跟客戶報(bào)價(jià)8000塊錢、1萬塊錢，利潤非常高。只要物流能跟得上，貨能鋪出去，銷售市場就能飛速發(fā)展，客戶也就不在乎物流費(fèi)用多少。當(dāng)時(shí)的解決方案只是滿足需求，對成本要求并不嚴(yán)格。等市場發(fā)展到十年前的時(shí)候，整個(gè)物流市場開始供大于求、合同物流過剩，比拼物流解決方案就不在于解決客戶需求，而是在滿足貨主需求的物流基礎(chǔ)上，把成本控制得足夠低。這基本上就是第二代合同物流公司所要做的事情：怎么樣能夠把倉、運(yùn)的操作成本壓下來，怎么通過統(tǒng)倉共配的形式把物流成本壓下來。

這兩年形勢又變了，整個(gè)客戶市場增長比較少，基本上就是老貨主，從以前的增量競爭轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的存量競爭。在物流成本控制的基礎(chǔ)上，合同物流要深入貨主的供應(yīng)鏈，優(yōu)化貨主的物流需求，這就是物流解決方案的第三重境界。所以這幾年京東菜鳥都在為貨主提供一體化供應(yīng)鏈服務(wù)，把客戶的供應(yīng)效率和物流效率綜合起來，站在供應(yīng)鏈的角度看物流。   

“HOW” ，如何控制物流成本？

回到物流解決方案的第二重境界：“HOW”，在滿足貨主需求的物流基礎(chǔ)上，如何控制物流成本？

控制物流成本的核心的不是一味降低采購成本，而是將客戶的個(gè)性化的需求訂單與物流運(yùn)營公司的標(biāo)準(zhǔn)操作相結(jié)合。以前合同物流公司就是小公司伺候大客戶，也就是物流解決方案的第一重境界，滿足大客戶的個(gè)性化需求。但如果給客戶提供的所有服務(wù)都是專項(xiàng)服務(wù)，成本一定會很高。想把物流成本降下來，就要像快遞、快運(yùn)公司一樣標(biāo)準(zhǔn)化操作，而客戶要求又是非常個(gè)性化的。所以，合同物流公司在第二重境界的本事就是：既通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模效應(yīng)把成本降下來，又能夠支持甲方客戶的個(gè)性化需求。過去受技術(shù)發(fā)展限制，合同物流人想解決這個(gè)問題比較難。現(xiàn)在有了數(shù)字化的手段，就可以像樂高游戲一樣，把需求和運(yùn)營打碎，再拆塊重組。

首先，數(shù)字化物流運(yùn)營公司的各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。以前合同物流公司采購倉儲服務(wù)是通過發(fā)包的形式，合同物流作為業(yè)務(wù)的總包方，物流運(yùn)營公司作為分包方。發(fā)包形式并沒有真正把各個(gè)公司最核心的操作環(huán)節(jié)拿出來，所以要打破按訂單一攬子分包的概念，而是要把環(huán)節(jié)、步驟打開。

第二步是對貨主的物流訂單進(jìn)行細(xì)顆粒度的縱向拆分和橫向拆分。我們以前習(xí)慣于將客戶物流拆成一個(gè)個(gè)訂單，通過三五個(gè)公司把訂單發(fā)出去，這對訂單的操作、成本的控制并不是很有利。所以除了這種縱向的按訂單拆分，還要按環(huán)節(jié)去拆分。比如一個(gè)訂單有倉儲、出庫、分撥、運(yùn)輸再有派送，我們更多地需要按操作環(huán)節(jié)進(jìn)行橫向拆分，才能找到市場上標(biāo)準(zhǔn)化操作最好的一個(gè)環(huán)節(jié)。

不管拆操作環(huán)節(jié)還是拆訂單，最重要在于協(xié)調(diào)。以前大家為什么都按訂單去拆了發(fā)包出去呢？就是為了從頭到尾都交由一個(gè)單位，減少溝通協(xié)調(diào)的難度，但對訂單操作質(zhì)量、成本的控制力度是不夠的。物流公司會包給車隊(duì)，再往下包給司機(jī)，三包兩包，確定貨物地點(diǎn)需要打電話一層層問，很難確定貨物蹤跡。現(xiàn)在我們可以通過數(shù)字化確定標(biāo)準(zhǔn)化、可視化的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)調(diào)規(guī)則，能夠看到貨物的每一個(gè)操作，有什么問題直接解決。每個(gè)環(huán)節(jié)用什么樣的規(guī)則去做，系統(tǒng)可以通過信息化、數(shù)字化去約束。這就是第三步。

之后合同物流公司在某種意義上成為了一個(gè)平臺，所以第四步就是按照規(guī)則將細(xì)分需求分發(fā)給對應(yīng)的細(xì)分操作，平臺化運(yùn)營。隨時(shí)隨地可視化的跟蹤管理實(shí)現(xiàn)操作質(zhì)量管控，環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的操作實(shí)現(xiàn)成本可控。

合同物流的未來是平臺化。現(xiàn)在的合同物流公司都是輕資產(chǎn)的，把核心競爭優(yōu)勢控制在做方案、溝通協(xié)調(diào)。還有一些物流公司是運(yùn)營公司，做車隊(duì)、專線、倉庫、城配。未來整個(gè)合同物流會變成一個(gè)平臺，下游的運(yùn)營操作環(huán)節(jié)和合同物流融為一體，共生共贏一起發(fā)展。這種融合現(xiàn)在已經(jīng)開始，前一陣子有很大的合同物流公司開了專線，相當(dāng)于做方案也做一些運(yùn)營。我主張做方案的合同物流公司要用平臺的方式做運(yùn)營，如果自己買車、招工做運(yùn)營，就太重，跟德邦差不多了。合同物流公司還是要發(fā)揮合同物流的優(yōu)勢，不能做太重。   

合同物流首先要解決“HOW”的問題，而且還有很大的空間，比如降低運(yùn)營的顆粒度，把運(yùn)營方式從企業(yè)化向平臺化轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步地提升物流效率、控制物流成本。

“WHY”，訂單為什么是這樣？

在“HOW”的基礎(chǔ)上，有個(gè)非常值得重視的問題就是“WHY”，客戶的物流訂單為什么長這樣？

研究“HOW”就是根據(jù)客戶的物流需求，把訂單分配給組織運(yùn)營。但訂單本身還有很多值得思考的地方。舉個(gè)例子說，客戶今天要運(yùn)10件貨，從上海運(yùn)到合肥。第一，運(yùn)輸時(shí)間為什么一定要今天運(yùn)？是否可以后天搭配別的貨物一起運(yùn)？第二，為什么運(yùn)10件貨？能不能多運(yùn)一點(diǎn)兒，平均運(yùn)價(jià)低一些?；蛘呱龠\(yùn)一點(diǎn)，小批量、多頻次去運(yùn)，是不是對下游保障更好？第三，為什么要運(yùn)到合肥？如果訂單到了合肥之后還要轉(zhuǎn)到蕪湖去，那能不能從上海直接發(fā)到蕪湖？等等。

以前我們收到這個(gè)訂單，會找一個(gè)運(yùn)輸成本低一些的干線。如今我們想訂單為什么是這樣？這意味著合同物流公司思考的是供應(yīng)鏈效率，而不是物流效率。貨主的物流訂單是由貨主的供應(yīng)鏈解決方案決定的，影響因素主要有：庫存布局，庫存策略，訂單策略等。

庫存布局也叫供應(yīng)鏈規(guī)劃、倉網(wǎng)規(guī)劃，指庫存實(shí)物存放地點(diǎn)的部署規(guī)劃，要考慮貨物的品類、價(jià)格密度、效期等很多因素進(jìn)行專業(yè)規(guī)劃。如果設(shè)很多倉，用離客戶最近的倉庫去支持訂單發(fā)貨，銷售物流會分成兩段。第一段是從工廠運(yùn)到離消費(fèi)者最近倉庫，第二段是從最近的倉庫發(fā)給消費(fèi)者。運(yùn)輸成本會增高，但可以減少響應(yīng)時(shí)間，客戶能更快收貨。如果庫存集中一倉發(fā)全國的話，那就和前者相反。

所以庫存規(guī)劃要和銷售規(guī)劃同步。甲方工廠的銷售部門打算為客戶提供什么樣的服務(wù)，物流要支持甲方的市場競爭。在某種意義上，像京東一樣，物流本身就是核心競爭力。合同物流需要提前做資源和運(yùn)營的準(zhǔn)備，尤其是對于快速成長的甲方。比如說甲方今年兩個(gè)倉發(fā)全國發(fā)得挺好，明年如果商品的市場競爭力好，銷售增長很快，兩個(gè)倉不夠了，就需要再拓建。庫存布局決定著銷售物流訂單的響應(yīng)時(shí)間、履約距離、物流方式等。

物流訂單的第二個(gè)影響因素是庫存策略，主要是指庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、有貨率等庫存數(shù)量策略，根據(jù)生產(chǎn)能力與銷售預(yù)測之間的平衡情況，生產(chǎn)節(jié)拍與促銷節(jié)奏之間的合拍情況，來確定各個(gè)庫存?zhèn)}庫的入庫流速和出庫流速。庫存策略決定著采購物流訂單的貨物數(shù)量、訂單波次等。比如高庫存策略是滿足銷售為主，雖然庫存成本高，但是滿足市場有貨率的需要。反之，另一種庫存策略為了利潤去降低供應(yīng)鏈成本，選擇較低的庫存水位。   

第三個(gè)影響因素是訂單策略，指根據(jù)貨主的銷售情況、結(jié)合商流訂單的提前期、經(jīng)濟(jì)批量以及下游客戶的訂貨周期等，來確定商流訂單的集單規(guī)則，即轉(zhuǎn)換為物流訂單。訂單策略決定銷售物流訂單的數(shù)量、時(shí)間等具體數(shù)據(jù)。一種訂單策略是按數(shù)量轉(zhuǎn)，貨物達(dá)到數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)才發(fā)貨。還有一種訂單策略是按時(shí)間，最遲三天把訂單發(fā)出去，就在第三天把三天的訂單發(fā)出去。

物流商如何介入訂單生成

訂單出來之前，我們能夠提前介入的話，物流成本就能有更大的降低空間。那么物流商如何介入訂單生成？

首先，要對貨主所在行業(yè)和品類的商流和供應(yīng)鏈的深刻理解，掌握行業(yè)和品類的商品營銷模式、銷售渠道、促銷活動(dòng)、消費(fèi)者體驗(yàn)等商流內(nèi)容，清楚行業(yè)和品類供應(yīng)鏈運(yùn)營的底層邏輯和理論前沿。有運(yùn)作相同或近似行業(yè)和品類的典型案例，有詳細(xì)的業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)和異常處理經(jīng)驗(yàn)，有對典型案例的深刻復(fù)盤和總結(jié)，有對解決方案和運(yùn)作流程的迭代分析。   

第二，結(jié)合數(shù)字化做成平臺，有數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析能力，能通過前期物流運(yùn)營數(shù)據(jù)的整理，與貨主物流部門的信息溝通，并結(jié)合行業(yè)和品類的運(yùn)作數(shù)據(jù)，拿出對貨主供應(yīng)鏈運(yùn)營的初步定量分析。

最后一個(gè)，物流企業(yè)在與貨主企業(yè)溝通時(shí)，除了與貨主物流部門的交流之外，也要與貨主的供應(yīng)鏈部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門等相關(guān)部門的溝通，及時(shí)了解貨主在供應(yīng)鏈整體運(yùn)營上的現(xiàn)狀和問題，創(chuàng)造機(jī)會展示自己在提升供應(yīng)鏈效率方面的提案和方案。

作為合同物流公司，一定是為甲方創(chuàng)造價(jià)值，然后再分享價(jià)值。比如你為客戶創(chuàng)造了100塊錢價(jià)值，然后再去分享30塊、50塊。這是未來合同物流的盈利之路，也是核心競爭力。最早時(shí)候合同物流需求大于供給，客戶貨輪運(yùn)不出去的時(shí)候錢好掙。貨物主不惜代價(jià)，就要求把貨準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到位。那個(gè)時(shí)候已經(jīng)過去了，現(xiàn)在回想那時(shí)候錢多么好掙已經(jīng)沒有意義了。未來大家一定要去適應(yīng)存量競爭，從物流解決方案到供應(yīng)鏈解決方案、從物流效率向供應(yīng)鏈效率，為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，才能和客戶共享價(jià)值。

合同物流公司要從輕資產(chǎn)的解決方案和經(jīng)營協(xié)調(diào)為主的公司向平臺轉(zhuǎn)化，要從公司化治理向平臺化治理，結(jié)合物流運(yùn)營公司、各個(gè)運(yùn)營模塊兒做成一個(gè)生態(tài)，一起為客戶創(chuàng)造更好的價(jià)值！