做銷售管理難，做物流企業(yè)的銷售管理更難，做物流企業(yè)的大客戶銷售管理更是難上加難！

究其主要原因有二：

1、大客戶業(yè)務(wù)開發(fā)進(jìn)度不可控且無法可視化。大客戶業(yè)務(wù)開發(fā)周期較長，而在目前的管理方法之下，其開發(fā)進(jìn)度情況基本上來自于銷售人員的匯報(bào)。銷售管理者不可能每個(gè)客戶都盯這么緊，每次聽匯報(bào)都感覺有些進(jìn)展，但就是只開花不結(jié)果，等到發(fā)現(xiàn)有問題的時(shí)候，客戶早已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿下。

2、銷售人員在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中缺乏階段性目標(biāo)及指導(dǎo)。比如，我們要開發(fā)一個(gè)家電行業(yè)頭部客戶的倉配業(yè)務(wù)，幾千、上萬平的倉庫交給你運(yùn)營不可能是一蹴而就的事，決策鏈和決策周期都非常長，而在這個(gè)過程當(dāng)中，我們的銷售往往缺乏階段性目標(biāo)，銷售管理者也很難掌握好時(shí)機(jī)給與跟進(jìn)和指導(dǎo)。

記得有一年，公司團(tuán)建——負(fù)重爬太行山，組織者很用心，每隔一段距離就設(shè)一個(gè)補(bǔ)給站，不僅提供水和一些吃的，更重要的是告訴你方向在哪里、完成了多少路程、后面還有多長的路，以及接著這一段路程的注意事項(xiàng)是什么。大家個(gè)個(gè)雖然爬的精疲力盡，但是這種階段性的指引還是給了我們非常大的幫助和信心。

同理，假如我們把成功開發(fā)一個(gè)大客戶比作爬一座高山，“登頂”就是我們的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們是不是也可以把這次“登頂”——“客戶開發(fā)成功”的過程分成幾個(gè)階段，每個(gè)階段設(shè)置一些明確的里程碑目標(biāo)？這樣不僅讓銷售能夠有明確的方向，也能夠讓銷售管理者根據(jù)階段性目標(biāo)的達(dá)成情況對(duì)其存在的問題進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，同時(shí)，也能讓每一個(gè)大客戶的開發(fā)進(jìn)度清晰的展示在面前，形成看板以供總結(jié)和改進(jìn)。

下面我們一起來看看具體怎么做：

一個(gè)人面對(duì)一座高山，如果想要成功登頂，他需要體力、耐力、信心、裝備、補(bǔ)給等等條件。同樣，我們?nèi)绻晒﹂_發(fā)一個(gè)大客戶要滿足幾個(gè)關(guān)鍵要素，我們把他們稱作：需求、權(quán)力、目標(biāo)、價(jià)值、協(xié)同。

1、需求，一切生意均來自于客戶的需求，沒有需求就沒有購買，沒有購買自然也就沒有銷售。因此，在大客戶業(yè)務(wù)的開發(fā)過程中，我們能不能準(zhǔn)確地抓住客戶需求是業(yè)務(wù)的“起始點(diǎn)”，舉個(gè)例子，一個(gè)3C客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)給我打電話：“賽總，我們計(jì)劃在全國設(shè)七個(gè)倉，七倉發(fā)全國，你幫我們看看具體方案怎么設(shè)計(jì)。”請(qǐng)問，這是不是客戶的真實(shí)需求？實(shí)際上不是，這個(gè)客戶的真實(shí)需求是自己的時(shí)效不能滿足顧客的需要，導(dǎo)致客戶投訴以至于銷售額下降。經(jīng)過我們和客戶詳細(xì)探討之后發(fā)現(xiàn)只需要建三個(gè)倉就完全可以達(dá)到時(shí)效要求。因此，作為銷售，我們一定要搞清楚客戶的真實(shí)需求再下手，而作為銷售管理者，我們要幫助銷售判斷是否抓住了客戶的真實(shí)需求。

2、權(quán)力，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)合作的達(dá)成，在客戶那里都有一個(gè)最終拍板的人，我們的銷售能不能找到這個(gè)人，并讓這個(gè)人點(diǎn)頭，是成功的關(guān)鍵。而且，越大的公司人際關(guān)系越復(fù)雜，有些最終決策人會(huì)告訴你：看看XX部門的意見，他們同意，我這邊沒問題。但到他最后簽字的時(shí)候他又會(huì)提出諸多顧慮。還有的情況是，客戶很多關(guān)聯(lián)人/部門如技術(shù)部、法務(wù)部、財(cái)務(wù)部等等，他們對(duì)于業(yè)務(wù)沒有說“是”的權(quán)力，但個(gè)個(gè)都有說“不”的權(quán)力，如果你的項(xiàng)目損害到他們的利益又沒能很好的溝通，他們可能就會(huì)明里暗里行使他們的否決權(quán)了。

所以，我們要想贏得客戶，在階段性觀測(cè)指標(biāo)里面就要加上“是否接觸最終決策人”、“是否與具有否定權(quán)的部門溝通并獲得同意”等等。

3、目標(biāo)，也就是客戶的決策人希望達(dá)成的目標(biāo)。我們還拿那家3C客戶舉例子，供應(yīng)鏈總監(jiān)的目標(biāo)是把C端顧客對(duì)于物流服務(wù)的投訴率降到X%，讓自己在銷售部門那里能硬氣一點(diǎn)，在老板那里少挨一些罵。而老板的目標(biāo)是通過降低客訴把銷售收入拉上去，利潤做上來。技術(shù)部的目標(biāo)是把今年的人工成本控制在XX，業(yè)務(wù)部門的滿意度提升至XX%。

一個(gè)優(yōu)秀的銷售必須要知道你的產(chǎn)品/服務(wù)所要達(dá)到的目標(biāo)是否能和這些決策人的目標(biāo)保持一致，同時(shí)，這種“一致”一定是經(jīng)過客戶認(rèn)可的，也就是說，客戶認(rèn)同你的產(chǎn)品或服務(wù)能夠達(dá)到他們要求的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。那么，我們的銷售管理者就要問問你手下的大客戶銷售：“對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)的目標(biāo)是啥？”，“客戶大老板對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是啥？”，“我們的產(chǎn)品給客戶帶來的好處有沒有量化？有沒有和客戶要達(dá)成的目標(biāo)做過對(duì)比？”等等。

4、價(jià)值，也就是我們能夠客戶解決什么問題，帶來什么利益。有一點(diǎn)要注意的是，很多銷售會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為認(rèn)為自己產(chǎn)品的“優(yōu)點(diǎn)”就是能給客戶帶來的“價(jià)值”，那樣很可能就會(huì)跑偏，比如，我在中遠(yuǎn)物流工作的時(shí)候，有一次向一家日本汽車制造企業(yè)介紹我們的沿海集裝箱運(yùn)輸服務(wù)，告訴他們我們的時(shí)效有多么快，兩天到上海，四天到廣州黃埔；但是，客戶聽了很不以為然，說道：我們不要快船，我們要求四天到上海，七天到黃埔，不能多也不能少。后來我才知道，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，要把我們的集裝箱當(dāng)倉庫使用，而且為了實(shí)現(xiàn)JIT的要求，要求準(zhǔn)、不要求快。

由此可見，銷售在了解了客戶的需求和目標(biāo)之后，一定要搞清楚公司的能力到底能夠給客戶帶來什么樣的價(jià)值，同時(shí)，我們作為銷售管理者要通過客戶郵件、客戶拜訪、電話溝通等方式確認(rèn)銷售是否已傳遞了我們的價(jià)值，這種價(jià)值有沒有獲得客戶的認(rèn)可，客戶認(rèn)為有價(jià)值才是真的有價(jià)值。

5、協(xié)同，我們的銷售有沒有和客戶及公司內(nèi)部的相關(guān)部門達(dá)成協(xié)同，并形成推動(dòng)計(jì)劃。有句話說得好：銷售過程如同一臺(tái)戲，銷售就是這臺(tái)戲的導(dǎo)演。一個(gè)大客戶銷售要有能力讓客戶及公司的各相關(guān)部門相互協(xié)同、按照計(jì)劃向目標(biāo)推進(jìn)，我們的銷售管理者要檢查并幫助銷售人員制訂并實(shí)施這些計(jì)劃，看一看是不是各協(xié)同部門都已經(jīng)包含在內(nèi)了，客戶決策人是否已經(jīng)認(rèn)同了該計(jì)劃，客戶那里有沒有牽頭人，公司內(nèi)部有沒有阻力等等，這些都是我們要檢查和關(guān)注的核心點(diǎn)。

了解了要成功開發(fā)一個(gè)大客戶需滿足五個(gè)關(guān)鍵要素，接著，我們可以把每個(gè)關(guān)鍵要素分解成若干個(gè)檢查點(diǎn)，比如，把“權(quán)力”這一項(xiàng)設(shè)置成六個(gè)檢查點(diǎn)，分別為：

0、決策人不知道我們參與此項(xiàng)目；

1、業(yè)務(wù)對(duì)接人已經(jīng)向決策人告知我們參與此項(xiàng)目；

2、業(yè)務(wù)對(duì)接人把我們推薦給決策人并安排會(huì)面；

3、已經(jīng)和決策人會(huì)面并溝通；

4、決策人認(rèn)同我司的能力及方案；

5、決策人同意制訂協(xié)同計(jì)劃并指定跟進(jìn)人；

6、決策人口頭同意簽署合同。

分解出檢查點(diǎn)以后，銷售完成了哪一項(xiàng)并提供相應(yīng)證明（當(dāng)然，不可能所有項(xiàng)目都能提供書面證明，具體情況具體把握）之后，我們給出相應(yīng)的評(píng)分，比如，達(dá)成“已經(jīng)和決策人會(huì)面并溝通”就是3分，達(dá)成“決策人同意制訂協(xié)同計(jì)劃并指定跟進(jìn)人”就是5分。按照這個(gè)方法，我們給其他四個(gè)關(guān)鍵要素同樣設(shè)置檢查點(diǎn)。最后，每一個(gè)客戶的五項(xiàng)關(guān)鍵要素我們都會(huì)得到這樣一個(gè)蜘蛛圖：

XX客戶業(yè)務(wù)開發(fā)進(jìn)度圖

我們的銷售管理者就可以根據(jù)每個(gè)“客戶業(yè)務(wù)開發(fā)進(jìn)度圖”及配套的“檢查點(diǎn)”內(nèi)容列表形成看板，進(jìn)而得出結(jié)論如：

1、階段性客戶收入預(yù)測(cè)；

2、銷售在客戶開發(fā)過程中遇到的普遍性問題及改進(jìn)方法；

3、針對(duì)客戶投入的人力、物力如何調(diào)整以及哪些客戶要舍棄等等，為我們下一步銷售策略的執(zhí)行提供有力的支持。

做物流企業(yè)的大客戶銷售管理本就不易，如果我們還不能準(zhǔn)確的把控業(yè)務(wù)進(jìn)度并進(jìn)行推動(dòng)，何談銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成？銷售既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，希望物流企業(yè)的銷售管理者都能夠充分利用合適的工具，讓公司的銷售業(yè)績(jī)從“不確定”走向“確定”。