2022年，李寧營收達到258億元，同比增長14.3%；凈利潤為40.6億元，同比增長1.3%。2023年第一季度，李寧銷售點（不包括李寧YOUNG）的零售流水增長率為4%-6%。

這個成績雖然不及市場預期，但考慮到外部環(huán)境的巨大不確定性，以及消費需求的萎縮，能有這個數(shù)據(jù)，也實屬不易。

但是你可知道，曾經(jīng)的李寧也是出現(xiàn)過一波“關(guān)店潮”，深受3個問題困擾：

首先是對終端市場需求感知遲鈍。以前的李寧采用的是傳統(tǒng)訂貨模式，即通過“服飾品牌商→各級訂貨商→零售商→消費者”的期貨生產(chǎn)模式。生產(chǎn)與庫存計劃的依據(jù)主要來自經(jīng)銷商的訂貨，導致李寧對終端消費者的需求了解不足，無法準確感知或預測市場潮流變化。

其次是門店銷售管理不完善。李寧的終端門店管理相對傳統(tǒng)，缺乏對門店數(shù)據(jù)收集和分析的能力，對消費者反饋并沒有開展有效的整理、統(tǒng)計和分析，導致消費者反映的問題不能及時被上級領導或李寧決策部門掌握。

再次是供應鏈管理不夠協(xié)同。李寧的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造和終端零售版塊相對封閉，并且缺乏協(xié)調(diào)的供應鏈管理。由于供應鏈管理不夠協(xié)同，各個版塊之間的數(shù)據(jù)流通緩慢且信息難以共享。不同區(qū)域之間的產(chǎn)品調(diào)度和物流配送效率較低，導致存貨周轉(zhuǎn)率低下，無法及時滿足市場需求的變化。

因此，從2022年開始，李寧調(diào)整其供應鏈策略，力圖以消費者需求為導向，以業(yè)務發(fā)展需求為先，積極推動供應鏈體系從被動生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型為更具靈活性的主動生產(chǎn)模式，建立柔性供應鏈管理體系，進一步提升供應鏈生產(chǎn)能力和業(yè)務保障實力。

近期，李寧還決定將投入33億元在廣西建設供應鏈基地，打造高端智能制造及柔性供應鏈基地以及高水平研發(fā)及體驗中心，滿足未來發(fā)展需要。

李寧是如何做到變被動為主動呢？我們從數(shù)字化能力建設、供應商管理、物流網(wǎng)絡完善這三個方面進行剖析。

（一）數(shù)字化升級，提升運營效率和競爭力

在商流銷售端，李寧用數(shù)字營銷戰(zhàn)略來加強其在線業(yè)務。這使其能夠接觸到更廣泛的客戶群，打通線上線下渠道，簡化銷售流程，并降低與實體店相關(guān)的管理費用。

例如，李寧通過其官方小程序，串聯(lián)線上、線下觸點，搭建全域經(jīng)營體系；有數(shù)據(jù)顯示，李寧小程序的用戶量過2000萬，GMV占到了線上直營電商的近10%，為線下引流也已經(jīng)接近億元銷售額。

更進一步，李寧打造智能數(shù)字化平臺，推進數(shù)字門店建設，建立鏈接線上線下的數(shù)字店鋪。

在數(shù)字化技術(shù)的加持下，李寧可以采集顧客門店購物行為信息，打通線上線下的全域會員信息，實現(xiàn)對“人”的精準畫像與針對性營銷；李寧還通過智能試衣鏡的RFID感應技術(shù)，了解商品的被關(guān)注度，同時記錄消費者身材數(shù)據(jù)與偏好；而Top爆款商品與熱力圖位置結(jié)合，可以為李寧提出最佳的門店組貨建議，實現(xiàn)智能組貨。

數(shù)據(jù)顯示，目前李寧全渠道數(shù)字化門店超過1300家，通過全渠道運營帶來額外約5%增長，會員數(shù)量增長達到1000萬。

同時，李寧持續(xù)推動供應商和品牌之間的數(shù)字化建設，擴大信息共享平臺中各業(yè)務部門對接范疇，應用范圍增至生產(chǎn)部、成本部、質(zhì)量管制中心等，有效提升生產(chǎn)效率和信息準確性。李寧通過強化數(shù)字化系統(tǒng)，優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升數(shù)字化分析對快速決策的幫助。

（二）強化供應商管理，提升業(yè)務保障能力

截至2022年12月31日，李寧擁有供應商共計311個，其中一級供應商數(shù)量239個，二級供應商數(shù)量72個。

2022年，李寧在供應商矩陣、流程優(yōu)化、質(zhì)量標準、供應周期、策略成本、運營模式等方面通過持續(xù)不斷的改進和完善，已建立起兼具靈活性及柔性、且對業(yè)務有保障的供應機制與能力，實現(xiàn)了生產(chǎn)前端至后端一體化配套，并推進落實戰(zhàn)略合作伙伴雙產(chǎn)區(qū)機制。

李寧重點提升供應商的競爭力，推動多家供應商同步開發(fā)，同步量產(chǎn)，展開供應商間良性的實力比拼，促進供應商能力提升的主動性，引導供應鏈合作環(huán)境積極向上的氛圍。

同時，李寧持續(xù)優(yōu)化供應商資源，進一步集中產(chǎn)能于主力供應商，淘汰低效供應商，產(chǎn)品分配與工廠能力更匹配，同時升級材料與生產(chǎn)工藝，并加強資源共享，有效控制規(guī)模采購成本上漲，進而提升商品性價比；加速推進規(guī)?；约奥鋵嵱伞氨粍由a(chǎn)”到“主動生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變，配合產(chǎn)品優(yōu)化以控制生產(chǎn)成本。

未來，將持續(xù)專注供應商優(yōu)勝劣汰機制的培育，重點關(guān)注與考核工廠的技術(shù)能力，將開發(fā)成果量化及數(shù)字化，優(yōu)化供應商的產(chǎn)線矩陣；完善落地全鏈路質(zhì)量管理體系，前置產(chǎn)品質(zhì)量控制，推動工廠品控體系提升，加強生產(chǎn)過程中的控制，進一步提升供應商質(zhì)素和效率。

（三）完善物流網(wǎng)絡，提升供應鏈效率

李寧2022年的運輸及物流開支約8.98億元，同比增長4.6%。

2022年，李寧持續(xù)推動物流網(wǎng)絡改革，提升重點區(qū)域的物流能力與服務質(zhì)量，并加強物流信息化建設，確保商品的物流信息全鏈路透明，為零售管理提供強大的物流支持。

繼續(xù)深入優(yōu)化物流網(wǎng)絡，2021年啟動華東中心倉后，2022年逐步建立了華北、華南以及華中中心倉的物流倉儲網(wǎng)絡，完成了重點零售區(qū)域的倉配能力建設；預計2024年五大物流中心全部建成后總倉儲面積可達四十五萬平方米，年訂單處理能力可達2億單。

同時，李寧啟動與戰(zhàn)略客戶的物流網(wǎng)絡共建項目，通過資源共享和業(yè)務共享來達到強化物流能力以及優(yōu)化成本的戰(zhàn)略。

在門店配送上，李寧持續(xù)以提升門店直配比例和揀配質(zhì)量為目標，全年直配比例超過70%；同時，同款同箱率提升至71%，進一步優(yōu)化終端門店收貨效率。發(fā)展門店直配，幫助李寧減少中間環(huán)節(jié)，縮短物流時間，提高配送效率，同時可以使門店更快地得到補貨，減少因缺貨而造成的業(yè)績損失。

李寧在2022年推出了一個物流管理平臺，該平臺包含入倉預約、銷售運營計劃、計費管理系統(tǒng)、特殊發(fā)貨和電子簽收等七大板塊和四大架構(gòu)，幫助他們處理整體物流業(yè)務。

同時全面實現(xiàn)物流自動化作業(yè)。他們已經(jīng)在華東倉庫啟動了零揀自動化，而華北、華中和華南的物流倉庫也將逐步采用這種方案。這樣一來，零揀綜合效率提高了80%以上，存儲效率提高了100%。

通過使用先進的自動化和智能設備，李寧的智能物流體系大大提高了終端物流的工作效率和體驗。這不僅提高了商品快速反應能力，還增強了供應鏈的靈活性。商品流通速度的提高對于庫存效率和成本效率的提高也起到了重要的助推作用。

因此我們可以看到，李寧近幾年來的庫存周轉(zhuǎn)效率保持行業(yè)領先地位，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)下行，2021 年李寧庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為53天。2022年在疫情影響下線下門店開店受阻、物流受限，李寧以周為單位調(diào)整節(jié)奏，控制合理庫存總額并優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅較2021年同期增長4天至 57天。

圖：近年來安踏、特步、李寧庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)對比（信達證券研發(fā)中心）

李寧作為中國體育用品行業(yè)的領軍企業(yè)，一直以來都致力于提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。然而，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的不斷變化，傳統(tǒng)的供應鏈模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

因此，李寧決定進行供應鏈的轉(zhuǎn)型升級，在“變被動生產(chǎn)為主動生產(chǎn)”的供應鏈策略的指引下，持續(xù)加強數(shù)字化建設，強化供應商管理，完善物流網(wǎng)絡，發(fā)展符合經(jīng)濟效益并且可靠的自有供應鏈，增強供應抗風險能力，形成較強的柔性供應和快速反應能力。