京東物流銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有這樣一句話：“出差一趟回來(lái)，公司還在，部門(mén)沒(méi)了；部門(mén)還在，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)了；領(lǐng)導(dǎo)還在，崗位沒(méi)了；崗位還在，桌子沒(méi)了（座位會(huì)隨著組織變化而變化）。”其銷(xiāo)售組織架構(gòu)變化之快可見(jiàn)一斑。

2023年4月12日，京東物流銷(xiāo)售體系迎來(lái)了規(guī)模最大的一次變革。此次，我們就來(lái)通過(guò)京東物流銷(xiāo)售組織架構(gòu)的歷次變革，來(lái)看一看如何搭建最適合自身的銷(xiāo)售組織模式。

第一個(gè)階段，2017年是京東物流對(duì)外開(kāi)放的元年。年中，對(duì)外銷(xiāo)售組織——“開(kāi)放業(yè)務(wù)部”成立，總部下轄快遞、快運(yùn)等銷(xiāo)售部門(mén)，區(qū)域銷(xiāo)售架構(gòu)與總部對(duì)齊。

通過(guò)架構(gòu)可以看到，這一階段組織形式以“產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化”模式為主，在這種組織架構(gòu)下，每一位銷(xiāo)售人員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品系列當(dāng)中的一小部分，管理層的職能也按照產(chǎn)品線進(jìn)行設(shè)置，每個(gè)基于產(chǎn)品的銷(xiāo)售隊(duì)伍只盯著自己的指標(biāo)、拜訪自己的客戶。

這種組織模式的優(yōu)勢(shì)在于：（1）銷(xiāo)售人員對(duì)自己的產(chǎn)品較為熟悉，能夠快速售賣(mài)；（2）各個(gè)銷(xiāo)售線對(duì)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)有深刻的理解，公司銷(xiāo)售線和產(chǎn)品線能夠深度綁定，頻繁互動(dòng)，促進(jìn)產(chǎn)品能力的提升。

但劣勢(shì)同樣非常明顯：對(duì)使用多產(chǎn)品的客戶，尤其是有綜合業(yè)務(wù)需求的大型客戶非常不友好，2018年，我去拜訪一個(gè)較為熟識(shí)的客戶，他拿了一扎名片對(duì)我說(shuō)：“賽賽，我這里攢了一堆的京東物流的名片，你來(lái)看看，里面是不是有騙子？”，我拿過(guò)來(lái)仔細(xì)一瞅，里面竟然沒(méi)有一個(gè)是騙子！全部都是各個(gè)產(chǎn)品線的銷(xiāo)售以及他們背后的支持人員！由此可見(jiàn)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售爭(zhēng)奪同一個(gè)客戶，“產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化”模式對(duì)客戶造成的困擾不可小覷。

第二個(gè)階段：2018年年中，“開(kāi)放業(yè)務(wù)部”名稱(chēng)更改為“KA及銷(xiāo)售發(fā)展部”，推行大客戶事業(yè)部制，KA銷(xiāo)售一部、二部、三部成立，選定若干家KA客戶（基本都是行業(yè)頭部商家），同時(shí)將這批客戶按照六大行業(yè)進(jìn)行劃分：消費(fèi)品、3C、服飾、家居、家電、汽車(chē)，其余中小型客戶設(shè)立專(zhuān)門(mén)部門(mén)仍按照產(chǎn)品線進(jìn)行開(kāi)拓。

每一個(gè)KA客戶會(huì)有一個(gè)銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)，同時(shí)搭配方案實(shí)施人員及項(xiàng)目管理人員，組成“鐵三角”，由此帶來(lái)KA客戶服務(wù)滿意度大幅提升，業(yè)務(wù)收入年同比高速增長(zhǎng)，與此同時(shí)，也積累了一系列針對(duì)于不同行業(yè)的供應(yīng)鏈一體化服務(wù)模式。這次變革，適時(shí)地完成了京東物流銷(xiāo)售體系由單一的“產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化”模式向“客戶專(zhuān)業(yè)化”+“產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化”模式的成功轉(zhuǎn)型。

為什么說(shuō)是“適時(shí)”？這是因?yàn)榫〇|物流當(dāng)時(shí)已經(jīng)能夠清晰地看到行業(yè)的KA客戶需要的不再是單一的產(chǎn)品銷(xiāo)售，他們更需要的是解決方案銷(xiāo)售，客戶希望與京東物流建立的不僅僅是交易型關(guān)系，更是一種咨詢型關(guān)系，他們需要的是“一體化”的服務(wù)。這恰恰是“客戶專(zhuān)業(yè)化”模式的優(yōu)勢(shì)所在。

但這種模式同樣存在缺點(diǎn)：（1）大客戶銷(xiāo)售人員對(duì)于產(chǎn)品沒(méi)有足夠的熟悉度；（2）大客戶銷(xiāo)售在公司內(nèi)部要和不同的產(chǎn)品部打交道，推動(dòng)產(chǎn)品能力提升非常困難。

當(dāng)時(shí)的京東物流銷(xiāo)售體系很好的利用了“方案實(shí)施”和“項(xiàng)目管理”兩個(gè)部門(mén)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，其中方案實(shí)施部門(mén)負(fù)責(zé)熟悉產(chǎn)品、為客戶打造解決方案，項(xiàng)目管理部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)接推動(dòng)產(chǎn)品能力的提升和售后問(wèn)題的解決。

第三階段：2020年8月，京東物流整體組織架構(gòu)演變?yōu)椤皦?mèng)想787”模式，構(gòu)筑“產(chǎn)品、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)”三大體系，輔以強(qiáng)大的“中臺(tái)”組織進(jìn)行支撐，同時(shí)，銷(xiāo)售組織按照“客戶專(zhuān)業(yè)化”+“產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化”+“綜合”模式快速轉(zhuǎn)型，KA體系繼續(xù)保持“客戶專(zhuān)業(yè)化”模式，中小客戶分為“供應(yīng)鏈銷(xiāo)售部”（內(nèi)部稱(chēng)為“商家拓展組”），負(fù)責(zé)售賣(mài)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品；“快遞快運(yùn)銷(xiāo)售部”（內(nèi)部稱(chēng)為“商業(yè)拓展組”），主要售賣(mài)快遞、快運(yùn)產(chǎn)品，而對(duì)于區(qū)域的中小客戶銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)則按照“綜合”模式進(jìn)行管理，即：區(qū)域銷(xiāo)售不限制產(chǎn)品的售賣(mài)，你可以賣(mài)倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品、也可以賣(mài)快遞、快運(yùn)產(chǎn)品。

這樣做的優(yōu)勢(shì)在于：（1）銷(xiāo)售按照區(qū)域進(jìn)行劃分，客戶交叉可能性很小；（2）同一個(gè)客戶如果需要多產(chǎn)品服務(wù)的話不需要對(duì)接多個(gè)銷(xiāo)售，體驗(yàn)較好（3）銷(xiāo)售只在本區(qū)域內(nèi)開(kāi)發(fā)客戶，出差較少，成本低，效率高。

但這種“綜合”模式同樣有著自己的缺點(diǎn)：（1）銷(xiāo)售熟悉哪個(gè)產(chǎn)品、哪個(gè)產(chǎn)品好賣(mài)就賣(mài)哪個(gè)，導(dǎo)致戰(zhàn)略性產(chǎn)品、新產(chǎn)品推動(dòng)乏力；（2）銷(xiāo)售的多產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，尤其是對(duì)于復(fù)雜度高、利潤(rùn)好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力薄弱；（3）如果客戶涉及到跨區(qū)域發(fā)貨，協(xié)調(diào)難度較大。以上的缺點(diǎn)也是導(dǎo)致當(dāng)時(shí)京東物流中小客戶供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較為緩慢的重要原因之一。

第四個(gè)階段：2023年4月12日，京東物流啟動(dòng)新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，總部推行事業(yè)部制，成立供應(yīng)鏈、快遞快運(yùn)、智慧物流、國(guó)際四大獨(dú)立事業(yè)部，總部銷(xiāo)售體系分拆并入事業(yè)部，同時(shí)取消原有的七大區(qū)域，以31個(gè)省區(qū)作為核心經(jīng)營(yíng)主體，其銷(xiāo)售體系與總部對(duì)齊。

這樣，京東物流的銷(xiāo)售組織架構(gòu)基本轉(zhuǎn)變成為“產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化”+“綜合”模式，這種模式更有利于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，畢竟供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)才是京東物流股東及管理層的核心關(guān)注，但是下一步如何規(guī)避這種模式帶來(lái)的不良影響，相信還是會(huì)對(duì)各事業(yè)部、省區(qū)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一個(gè)不大不小的挑戰(zhàn)。

結(jié)語(yǔ)：

在銷(xiāo)售組織搭建的過(guò)程中，沒(méi)有“最優(yōu)”的模式可言，面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不同的公司發(fā)展階段，只能說(shuō)用哪種模式“最適合”。而如何有效組合這些模式，用其長(zhǎng)避其短，則是對(duì)銷(xiāo)售體系最高管理者的巨大考驗(yàn)，但有一點(diǎn)可以肯定的是：在同樣發(fā)揮銷(xiāo)售能動(dòng)性的情況下，客戶對(duì)接的銷(xiāo)售人員越少越好。

作者 | 李賽賽

來(lái)源 | 物流沙龍

李賽賽 13502035992（同微信號(hào)）：美國(guó)Richardson高級(jí)咨詢顧問(wèn)、Solution Selling?解決方案銷(xiāo)售資深講師；北京大學(xué)光華管理學(xué)院 MBA；巴黎ESSEC商學(xué)院 交流學(xué)者；天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部  特約講師。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)