— 1 —

“10%的年降”

“姜老師，我要完成10%的年降，應(yīng)該怎么辦？”上午，一個(gè)陌生人加我微信，名字叫Jack，頭像是他和兒子在日本旅游時(shí)的照片，衣著洋氣。我初步判斷他是在外企工作的一名采購管理者。

“降本的方法倒是有20個(gè)，都在我的書中，只是不知道有多少適合你們公司?！盝ack的問題很有挑戰(zhàn)性，引起了我的興趣。

“年降10%，我只在競爭激烈且高速擴(kuò)張的民企聽說過，為什么一家高科技外企要這么做？”要想解決問題，首先要了解原因。

“公司是幾十年的老企業(yè)，之所以突然有成本壓力，是因?yàn)檫@幾年競爭對手不斷推出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的新品，對公司沖擊太大，公司只能被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)?！盝ack的語氣很冷靜，文字間流露出管理者的理性和邏輯。

“公司在航天行業(yè)，是典型的小批量多品種，而且經(jīng)過多年降本，一線采購反饋說供應(yīng)商的利潤已經(jīng)很薄了，最多再降3%，距離10%有很大的差距?！盝ack已經(jīng)下過功夫，看起來真是無計(jì)可施了。

“我知道了。如果單靠采購的力量擠壓供應(yīng)商的利潤，除非之前的價(jià)格過高，否則無法持續(xù)，更不用說10%了。但也不是沒有辦法，可以請研發(fā)做價(jià)值分析，在真實(shí)的成本上想辦法?！蔽蚁隞ack總不至于不知道這一點(diǎn)，但還是提一下為好。

“是這樣的，姜老師，我們研發(fā)完全沒有資源支持價(jià)值分析，而且很多關(guān)鍵部件是供應(yīng)商設(shè)計(jì)的。公司的高層更愿意給采購部施加壓力，而不是協(xié)同，所以我才問您。”Jack的言外之意是：如果這么簡單就能解決，我還需要向你請教嗎？

是的，這是所有采購管理者的痛點(diǎn)，尤其是在高科技公司，采購?fù)皇侵С盅邪l(fā)的輔助部門，得不到足夠的資源，沒有辦法體現(xiàn)自己的價(jià)值，也就無法影響高層，更無法受到重視，容易陷入惡性循環(huán)。

對于一家擁有幾十年歷史、小批量多品種的企業(yè)，已經(jīng)不用談諸如集中采購、供應(yīng)商早期介入、簡化審批、流程外包等降本方法了，靠這些肯定無法完成10%的降本任務(wù)。

那么，是不是沒有辦法解決這個(gè)問題了？

— 2 —

引入新供應(yīng)商

其實(shí)是有辦法的，只是這是一個(gè)采購?fù)ǔ２辉敢馐褂玫摹梆t主意”。

這個(gè)辦法就是引入新供應(yīng)商。

把所有的料號、年用量、現(xiàn)有價(jià)格都統(tǒng)計(jì)好，開發(fā)一大堆新供應(yīng)商（可以尋求第三方咨詢機(jī)構(gòu)的幫助），隨后逐一競價(jià)，把每個(gè)部件重新給價(jià)格最低的供應(yīng)商來做，或許可以完成10%的年降任務(wù)。

那么，為什么說這是一個(gè)“餿主意”呢？

因?yàn)檫@種做法破壞了原有的采購戰(zhàn)略，缺少持久性。它選擇了最優(yōu)價(jià)格而不是最優(yōu)總擁有成本，相當(dāng)于把之前的供應(yīng)體系和供應(yīng)關(guān)系完全打破了，不顧將來可能發(fā)生的供應(yīng)商不配合問題，或者無視公司內(nèi)部有限的供應(yīng)商管理資源，只為拿到最低價(jià)格。

有的讀者會(huì)問，既然之前的價(jià)格已經(jīng)很低了，新供應(yīng)商會(huì)有這么大的降本空間嗎？

別忘了，這是一家老牌高科技外企，有很好的信用，可以成為很多供應(yīng)商進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的跳板，批量又不大，自然會(huì)有供應(yīng)商愿意不賺錢接單。但問題是，供應(yīng)商又愿意做多久呢？

采購不是神童，不是所有問題都能通過采購單方面妥善解決。

如果一家公司的高層不懂得如何優(yōu)化管理，而是把問題推給采購，提出不切實(shí)際的目標(biāo)，又不解決采購提出的問題，那么在正確的價(jià)值觀與殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，你會(huì)如何取舍呢？