由于市場競爭的不斷加劇，也為了集中精力強(qiáng)化自身的核心競爭力，很多客戶，尤其是大客戶，對于物流企業(yè)的“一體化”服務(wù)要求越來越高。而對于物流企業(yè)來說，為了打造競爭壁壘、提升利潤、保證客戶粘性、盡可能脫離“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭，也在紛紛調(diào)整銷售策略：從標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售模式向解決方案銷售模式轉(zhuǎn)型，從提供單一產(chǎn)品向提供“一體化供應(yīng)鏈”解決方案轉(zhuǎn)型，為此，部分頭部物流企業(yè)不惜通過重金投資、并購的方式彌補(bǔ)自身在一體化服務(wù)方面的不足。那么，在這種轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中我們需要關(guān)注什么呢？

首先來看看一個(gè)公司在銷售戰(zhàn)略決策過程當(dāng)中所要考慮的五個(gè)因素，我們姑且把它稱為“五賣理論”。分別是：“賣”多少、“賣”什么、“賣”給誰、誰來“賣”、怎么“賣”?！百u多少”說的是目標(biāo)與規(guī)劃，比如利潤目標(biāo)、收入目標(biāo)、所要占據(jù)的市場份額等；“賣給誰”指的是我們要定位的市場與客群；“賣什么”要確定的是我們的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，其中就包含我們所說的：是賣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品還是賣解決方案？“誰來賣”要解決的是組織與團(tuán)隊(duì)搭建的問題，這里面包含銷售人員的招、培、育、留等；“怎么賣”要求我們不斷打造并優(yōu)化我們的銷售方法與工具。

對于一個(gè)希望從“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售”向“解決方案銷售”轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)來說，“賣多少”、“賣什么”、“賣給誰”這三個(gè)是個(gè)體戰(zhàn)略決策問題，在這里不過多贅述（關(guān)于銷售戰(zhàn)略決策的五“賣”理論將另外撰文進(jìn)行詳細(xì)介紹），我們重點(diǎn)來看一下在“誰來賣”與“怎么賣”這兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)中需要關(guān)注哪幾點(diǎn)？

第一、誰來賣？

在解決方案銷售體系當(dāng)中，參與銷售的不再是單個(gè)的銷售人員，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。為什么這么說呢？因?yàn)榭蛻舻男枨笞兞恕?/p>

我們拿一個(gè)服飾行業(yè)客戶“甲”與一個(gè)售賣標(biāo)準(zhǔn)快運(yùn)、快遞產(chǎn)品的物流公司“乙”來舉例子，甲原先主要以線下經(jīng)銷商渠道為主，物流業(yè)務(wù)大多是快運(yùn)，部分走快遞，物流業(yè)務(wù)大部分由乙來承接。近幾年線上渠道迅猛發(fā)展，每年銷售額大概10個(gè)億，為此專門設(shè)立了電商銷售團(tuán)隊(duì)，電商團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人給物流公司乙的要求是：電商店鋪物流評分在三個(gè)月以內(nèi)從4分提升到4.5分。

這個(gè)時(shí)候我們的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售就會(huì)有點(diǎn)傻眼了，怎么辦？需要解決方案銷售團(tuán)隊(duì)上場，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)除了銷售之外還要包括哪些人呢？方案人員：他要熟悉客戶電商店鋪物流評分的關(guān)鍵指標(biāo)，并以此匹配我們的產(chǎn)品能力?？头藛T：他同樣要了解客戶電商店鋪物流評分的關(guān)鍵指標(biāo)，并以此推動(dòng)售后問題的快速解決，比如理賠、退換貨等。運(yùn)營人員，他要針對那些關(guān)鍵指標(biāo)確定應(yīng)對方案，比如大促的時(shí)候人員如何調(diào)配才能滿足店鋪評分需求；技術(shù)人員，如何做好系統(tǒng)對接并優(yōu)化，做到快速響應(yīng)、不丟單。

從上面例子可以看出，在傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售體系當(dāng)中，我們的公司組織機(jī)構(gòu)搭建是“產(chǎn)品導(dǎo)向型”的，各部門都是為了如何能夠“做好產(chǎn)品”、“賣好產(chǎn)品”而努力。但是，解決方案銷售體系則不同，它要求我們必須轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枨髮?dǎo)向”，以解決客戶面臨的問題為目的，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都要直面客戶定制化的需求。由此可見，解決方案銷售是一種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，這個(gè)團(tuán)隊(duì)所納入的成員還有可能會(huì)包括財(cái)務(wù)、法務(wù)等，但這些人員均可以項(xiàng)目BP的形式參與進(jìn)來。

第二、怎么賣？

每一次解決方案銷售的過程都會(huì)“起于需求挖掘，終于價(jià)值體現(xiàn)”，也就是說，在解決方案售賣的過程當(dāng)中，銷售團(tuán)隊(duì)要做的事情是：

1、準(zhǔn)確地抓住客戶的需求。這里面需要注意的是，客戶說出來的需求未必是他的真實(shí)需求，比如，客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)希望我們提供一個(gè)在全國設(shè)置四個(gè)分倉的倉配方案，這是他的真實(shí)需求嗎？不是！真實(shí)需求是“明年整體物流成本要下降5%”，他認(rèn)為應(yīng)該通過分倉的辦法實(shí)現(xiàn)這一目的，但一定正確嗎？不一定。如果這時(shí)我們的銷售團(tuán)隊(duì)不去找出他真正的需求就開始設(shè)計(jì)解決方案，那只會(huì)勞而無功。因此，準(zhǔn)確地抓住客戶的真實(shí)需求，是解決方案銷售能否成功售賣的前提條件。

2、將客戶需求與自身能力進(jìn)行匹配。解決方案銷售團(tuán)隊(duì)要清楚地知道自己公司的拳頭產(chǎn)品是什么，所能提供的全部產(chǎn)品是什么，能夠調(diào)動(dòng)的合作方資源有哪些，這些資源如何整合；要清楚地知道我們這些產(chǎn)品和服務(wù)在同行當(dāng)中處于什么樣的競爭水平；要清楚地知道我們的成功案例有哪些，這里面尤其重要的一點(diǎn)是：要能夠準(zhǔn)確地表達(dá)出來以往的案例到底成功在哪里。

舉個(gè)例子：物流公司乙告訴客戶甲，說自己在服飾行業(yè)倉儲(chǔ)、配送方面做得很好，案例是XX客戶（要注意客戶信息保密）在去年使用乙公司倉配解決方案之后，僅用一年的時(shí)間倉庫周轉(zhuǎn)率提升了XX%，倉配總費(fèi)用占收入比下降XX%，電商店鋪物流評分上升了XX分等等，隨著方案的完善和不斷地技術(shù)投入，相信合作以后，能夠給甲公司帶來更大的效益。

解決方案團(tuán)隊(duì)只有清楚地了解自己所能夠調(diào)動(dòng)的資源并整合，才能夠最快速度引導(dǎo)和匹配客戶需求，形成對客戶最有價(jià)值的解決方案。

3、“赤裸裸”地體現(xiàn)能夠給客戶帶來的價(jià)值。任何不談錢的物流解決方案都是耍流氓！要非常清晰地算出來客戶使用了我們的解決方案之后成本能省多少、或是效率能提升多少，最終帶給客戶的收入與利潤增加多少、投資回報(bào)率能有多少（這里面也要包括一些額外的收入，比如客戶投資智能化倉儲(chǔ)可能獲得的政府補(bǔ)貼）。

這里說的“算出來”一定是和客戶共同進(jìn)行，相當(dāng)于我們和客戶共同認(rèn)可一個(gè)公式，而且我們的公式是有成功案例的，客戶把自己的數(shù)帶入這個(gè)公式，最終的計(jì)算結(jié)果和未來收益他自然會(huì)認(rèn)可，一旦認(rèn)可，他就會(huì)比我們還著急盡快使用這套解決方案，而且會(huì)把執(zhí)行這套方案看做是增量投資而不是成本采購。注意：方案要用價(jià)值說話，價(jià)值要用數(shù)字說話，數(shù)字要用未來說話。

物流企業(yè)從“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”銷售向“解決方案”銷售轉(zhuǎn)型、從提供單一產(chǎn)品向提供“一體化供應(yīng)鏈”服務(wù)轉(zhuǎn)型，既是大勢所趨也是發(fā)展所需；對于物流企業(yè)的銷售體系來說，是難得的機(jī)遇也是巨大的挑戰(zhàn)，而誰能夠首先把這件事想得清楚、做得明白、講得漂亮，誰就能抓住競爭的先機(jī)。

作者 | 李賽賽

來源 | 物流沙龍

李賽賽 13502035992（同微信號）：美國Richardson高級咨詢顧問、Solution Selling?解決方案銷售資深講師；北京大學(xué)光華管理學(xué)院 MBA；十五年世界500強(qiáng)物流企業(yè)銷售管理經(jīng)驗(yàn)；巴黎ESSEC商學(xué)院 交流學(xué)者；天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 特約講師。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場