“差異”則主要體現(xiàn)在，在這多業(yè)態(tài)當中，哪些會成為主營業(yè)態(tài)，會拿到更大的市場份額，會創(chuàng)造更大的市場價值？

有認為是區(qū)域為王、區(qū)域更強的。也有認為跨區(qū)域仍是能夠實現(xiàn)的。

有認為是社區(qū)生鮮是未來，也有認為線下零售業(yè)最終都會被線上整合，都會線上化。

新華都是最早與阿里巴巴展開業(yè)務、股權合作的線下區(qū)域零售商之一，相對較早進行線上化嘗試，并在福州參與到家市場的激烈競爭。

新華都也是與線下生鮮最大潛力股永輝，同處一地，并頑強生存的地方勢力。感受著社區(qū)生鮮新業(yè)態(tài)的探索與新輪競賽。

《商業(yè)觀察家》日前于福州專訪了新華都執(zhí)行總裁上官常川。以期待從市場最前線把握脈動。

新華都從2015年就開始社區(qū)生鮮小型業(yè)態(tài)轉型嘗試，開出了“鄰聚社區(qū)超市”；這早于它的鄰居永輝。

2017年，新華都率先和阿里合作數(shù)字化零售、探索線上線下融合，至今，新華都已經(jīng)有50家門店上線淘鮮達，提供1小時達的“到家”服務，在福州與樸樸超市、永輝競爭到家市場。

頗有意思的是，新華都與淘鮮達正在開始新一輪的業(yè)務嘗試與探索，籌備將泉州一家超市改造為“鄰聚菜場”新的社區(qū)型、線上線下一體化超市業(yè)態(tài)。這家店的一個特別處是，整合了淘鮮達和新華都雙方團隊組織采購（淘鮮達也有采購），以迎合線上群體的商品結構需求。

社區(qū)生鮮是對的

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在各路大軍都在朝社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)進軍，新華都早在2015年就開始做“鄰聚”，去年底擱淺，為什么？

上官常川：新華都試水做“鄰聚”社區(qū)生鮮店模式，是2015年的時候就覺得生鮮是一種趨勢，其實到現(xiàn)在證實是對的。

為什么團隊沒做好，一是公司戰(zhàn)略原因，公司覺得沒盈利就不要大力氣拓展，所以我們現(xiàn)在有點擱淺。

公司整體戰(zhàn)略今年不會太激進，可能更多是把留下來的存量店做優(yōu)化。今年要拿出30多家門店來做升級改造，另外一點是對確實虧損、無望的門店進行調整，甚至關閉。在行業(yè)經(jīng)營都比較困難的情況下，新華都戰(zhàn)略是要“縮”，我們認為建立一個能盈利的業(yè)務才是最重要的。

另外，我們嘗試社區(qū)生鮮店下來，發(fā)現(xiàn)社區(qū)生鮮店有幾個問題需要攻克。

一是，生鮮的品類一定要做齊全。社區(qū)生鮮店由于面積有限，又要滿足社區(qū)基本生活，通常會導致每一種品類都做一點點，就沒有一個很突出的IP品項出來。比如應該把菜做全，或者把肉做全。要把品類“打透”，把品項做齊全。比如要做成在其他地方買不到的菜，在我這都一定可以買到。

原來我們做鄰聚曾經(jīng)想說，把活鮮干掉，不做了；豬肉分切也不做，因為刀工成本高，后來發(fā)現(xiàn)都不行，還是要貼近當?shù)叵M者的需求。

在日本，有一家靠近菜市場的超市，3000多平米經(jīng)營面積，單一個蔬菜有500多個sku。包括各種各樣的蔬菜，別的地方看不到的在這家超市都有。“做齊全”就能形成顧客的心智，做成你獨有的IP。

二是，社區(qū)生鮮店品項不夠就很難做線上。過去，我們拿鄰聚做嘗試，幾家鄰聚社區(qū)店曾接入淘鮮達，但品項數(shù)確實有點不夠，發(fā)現(xiàn)消費者是不買賬的。

《商業(yè)觀察家》：如果要做齊全的話，做成一個IP，一個社區(qū)生鮮店大概需要多少支sku？

上官常川：我曾經(jīng)問過盒馬侯毅一句話：線上sku品項是多好還是少好？他說“多”好。這句話是對的。如果只有一兩千個sku，要做線上，是沒優(yōu)勢的。消費者不會因為要買菜、買肉去下單，往往會找更齊全的App來下單。

早前開鄰聚，我們做過兩三百平方米的店，五六百平方的店也嘗試過，700-800平米的店也嘗試過，確實來講，七八百平方以上還是最適合的，因為這樣才可以把線上線下融合在一起。

我們研究的結果是，正常來講，要5000支sku才能滿足線上消費者消費場景的需求。消費者才有可選擇性。所以，要開社區(qū)店，1000平米左右才是比較合適的經(jīng)營面積。

當然，這是說未來要融合線上的社區(qū)生鮮店。如果不做線上，兩三百平米也是可以的。

《商業(yè)觀察家》：蔬菜做齊全，如何控制損耗？做自營如何保證管理水平和毛利？

上官常川：其實就蔬菜來講，到基地去采，毛利率還是很高的。也就是說蔬菜如果做的好，還是有毛利的。

日本的超市，商品陳列始終非常飽滿。他也是倡導當天沒有吃完，晚上就報損了。為什么能做到這一點？關鍵是“精準訂貨”。就是說根據(jù)天氣、節(jié)假日、上班日周末的差異、時令節(jié)氣等參數(shù)，結合附近周邊人群畫像及過往的消費數(shù)據(jù)、庫存、銷售及店長等的判斷來進行加減，建立一種全自動化的補貨訂單數(shù)據(jù)分析模型，即都是通過系統(tǒng)來全程自動化把握。

中國的零售目前大部分還做不到“精準訂貨”，這是中國零售技術比別人落后的。做到“精準訂貨”，損耗就不會大。而且蔬菜等生鮮的損耗，也是可以通過做熟食加工、半成品、配菜等來做轉化的。

《商業(yè)觀察家》：如果“精準訂貨”實現(xiàn)，對社區(qū)店減少損耗很有價值。因為社區(qū)店預估需求很難。

上官常川：對?，F(xiàn)在大部分門店是靠員工做人為判斷，這有很大的差異，還是要靠技術，靠大數(shù)據(jù)來提供一些支撐。

沃爾瑪管理很好，一個是基礎設施投入很好，就是物流效率很高；一個是采購系統(tǒng)做的很好，是自動補貨系統(tǒng)；第三是數(shù)字化管理，IT系統(tǒng)做很好。

盒馬從創(chuàng)立開始就有了一套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，就是說如何“精準訂貨”，既不缺貨，又不要產(chǎn)生很大損耗，盒馬損耗控制很好，目前盒馬是3%左右的損耗，可能是全零售行業(yè)最低了。據(jù)了解，永輝超市目前是5%左右。

《商業(yè)觀察家》：未來1000多平米社區(qū)超市要融合線上，線上承擔的角色是什么？加了線上，成本如何消化？

上官常川：線上“到家”是一種服務，對消費者的一種連接，也不純粹是說要賣多大的量。

“到家”服務很多目標都是輻射3公里商圈。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，門店輻射到周邊2到3公里范圍的消費者占比非常低。應該更聚焦到1-2公里?，F(xiàn)在，線下超市的輻射商圈1公里最多了，延伸到2公里是可以通過線上來做一些增量。

原來很多人說淘鮮達跟你來做合作，是為了把你線下的客流引到線上去。其實也不完全是這樣。有一部分會引到線上。比如原來經(jīng)常到新華都超市來買東西的顧客，現(xiàn)在因為搭建了淘鮮達App很方便，買米買菜買日用品都可以送貨到家，顧客就直接下單，就不去店了。但如果你沒有“到家”服務，你就沒辦法跟消費者連接，沒辦法產(chǎn)生黏性，就會慢慢被消費者淡忘掉。

再說未來“到家”服務，其實成本有很多下降的方式，比如可以通過員工做配送，成本非常低，而且員工去配送又是產(chǎn)生了一次關聯(lián)互動。“到家”不能放棄，也是這個原因。

《商業(yè)觀察家》：社區(qū)生鮮店這種形態(tài)，目前都還在跑模型階段，我們覺得代表未來，但最終誰更有效率卻看不清楚？

上官常川：做成應該是沒問題。錢大媽做了幾十平米、百把平米的店都可以做成。

之前生鮮傳奇王衛(wèi)講的是要標準化，標準才能提高效率?，F(xiàn)在社區(qū)生鮮店又說要“非標”，要根據(jù)不同的消費需求定位，要做“一店一面”。

那我是覺得這兩種要融合在一起，60-70%的標款、基本款，基本商品是各個區(qū)域基本上都有的，是基本適應的，30－40%再來做差異化。兩者融合在一起才是科學的。

社區(qū)生鮮最后模型能不能跑通，能不能盈利是關鍵。不能盈利的模式不可持續(xù)。不管是什么樣的模式、打法，能盈利就是真理。

新華都超市生鮮區(qū)“嘟鮮生”

線上占比30%

《商業(yè)觀察家》：如何看待前置倉生鮮電商模式？

上官常川：前置倉的跨區(qū)域復制性可能不會太強。而且，不盈利的模式是不可持續(xù)的。

《商業(yè)觀察家》：“到家”未來的主體模型是什么樣的？

上官常川：“到家”未來應該是要和實體店融合起來發(fā)展，就是說“到家”業(yè)務的占比不能太高。因為做“到家”的成本非常高。

我覺得是未來一個合理的線上線下占比，應該是線下占60-70%，線上占30％，兩者融合起來可能是未來的一種趨勢。單獨的一個“到家”不現(xiàn)實。線下超市不去做“到家”也不現(xiàn)實。因為市場蛋糕就這么大。只是一個比例的問題?！暗郊摇弊鲇?，一定的訂單量、客單價是前提。

《商業(yè)觀察家》：到家業(yè)務要不要向用戶收配送費？

上官常川：主要看競爭。比如說在福州，盒馬進來了，淘鮮達、新華都、沃爾瑪、大潤發(fā)等全部都在做“到家”，競爭這么激烈，如果哪一家先提出來要收配送費，消費者其實是沒有忠誠度的，哪里便宜往哪里走。原來到線下購買是一種“就近消費”，圖個便利；現(xiàn)在線上“到家”只要能輻射到商圈的，是哪里便宜我找哪里買。

《商業(yè)觀察家》：“到家”業(yè)務如何降成本？

上官常川：未來，如果說有一家很強的公司，能整合所有到家業(yè)務，讓成本降下來，還是很可能的。做“到家”，大家現(xiàn)在都知道是趨勢，但成本很高，看投入產(chǎn)出比的話，還是沒賺錢的。

成本還沒有降下來，是還沒有人去整合到家服務。京東在做京東的，美團做美團的，淘鮮達做淘鮮達的，永輝做永輝的。如果能通過智能化的手段，把所有到家整合起來，比如，整個福州市能把所有商家的到家配送訂單整合到一家來做，在同一個時間段，按照區(qū)位、路線整合配送，應該能降低配送的成本。

所有新事物剛開始的時候，各方面成本都是很高的，但未來成本的下降方式，一個是第三方頭部企業(yè)來整合業(yè)務，一個方式是通過自己員工來配送降低成本，第三個是用技術的手段來優(yōu)化整體流程，讓人力成本更低。

《商業(yè)觀察家》：類似外賣市場從此前的多家到4家到現(xiàn)在的餓了么和美團兩分天下，未來的商超“到家”市場還會進一步整合？

上官常川：對的，未來肯定是會產(chǎn)生一些頭部的第三方配送企業(yè)出來。

鄰聚菜場

《商業(yè)觀察家》：去年7月份，30多家新華都門店上線了淘鮮達，這部分門店上線淘鮮達后效果如何？給新華都帶來哪些價值？

上官常川：肯定是有價值的。從投入產(chǎn)出比來講，還沒盈利。目前有將近10%的增量。上線門店數(shù)也在增加，現(xiàn)在已經(jīng)上線了50家。

新華都和淘鮮達是初次合作。商超數(shù)字化，新華都和三江購物都屬于比較早吃螃蟹的人。今年初，淘鮮達業(yè)務做了升級，升級到天貓超市事業(yè)部，也是想大力去拓展淘鮮達這塊業(yè)務。

現(xiàn)在，新華都在跟淘鮮達做了一個新的門店改造，叫“鄰聚菜場”（新華都原來用“鄰聚”這個名字開了社區(qū)生鮮超市）。這家門店2000多平方米，在泉州市中心，淘鮮達是想通過改造，能不能做到更加迎合線上群體的商品結構需求。新華都現(xiàn)在往線上走發(fā)現(xiàn)，線上商品結構和線下客群還是有些不對稱。

“鄰聚菜場”不是要做真的菜市場、農(nóng)貿市場，是要改變消費者對新華都的一種認知，主要通過VI、LOGO的改變，比如以綠色、橙色為主色調。鄰聚菜場，也整合了阿里淘鮮達和新華都的雙方團隊組織采購，對線下的品類結構、商品結構會做整理、優(yōu)化。

《商業(yè)觀察家》：“鄰聚菜場”未來會否批量復制？

上官常川：鄰聚菜場是先嘗試一下。如果未來發(fā)現(xiàn)模式不錯，我們的新店就會往這塊去復制。

這家門店當時上淘鮮達，就是有盈利的門店。當然跟泉州整個大的競爭環(huán)境也有關系，競爭不像福州這么激烈，客單價也較高，單日有700-800單。經(jīng)營面積也是剛剛好。

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在新華都上線淘鮮達50家店，平均訂單量能到多少？多少是比較合理的區(qū)間？

上官常川：線上訂單要看店的大小。投入可能不大一樣。如果上200單以上，客單價達到70塊以上，基本上能盈利了（現(xiàn)在新華都線上線下統(tǒng)一價格，線上毛利率跟實體店差不多）。以前為“拉新”，線上價格定更低，包括前期沒有經(jīng)驗，想去門店周邊2-3公里“拉新”，結果推出很多送券等等補貼，但新客留存率很低，對毛利率傷害還是非常大的。

（對于到家業(yè)務）原來我們計劃是做到20-30%的增量，這說明“到家”還有很大的增長空間。目前還沒有達到，一個是流程還沒優(yōu)化，人力成本還是比較高，尤其是員工揀貨成本很高；一個是沒有通過技術IT來做提升，比如精準訂貨、精準營銷、員工績效數(shù)字化管理，目前還沒有做到；另外就是商品結構有待優(yōu)化，包括履約不好，比如門店要做促銷，高峰時就送不過來。

終局：替代菜市場？

《商業(yè)觀察家》：未來生鮮市場的畫像會是怎樣的？市場格局會怎樣？

上官常川：從模式來講，一個是“到店”，一個是“到家”。

“到家”來講，未來超市是一個主要占比，因為到線上去買，一個是有可信任度，品牌有知名度；一個是便利。但線下菜市場跟社區(qū)生鮮店做線上到家，機會點比較少，也很難做起來。

“到店”，會是社區(qū)生鮮店和菜市場。作為一個消費者，到線下去買的主要渠道其實是家門口的菜市場和真正有煙火味的農(nóng)貿市場。

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在也有一個說法是說，未來會出萬億級的生鮮企業(yè)，幾年內要出千億的生鮮企業(yè)。您怎么看？

上官常川：很難，要能做到全國復制真的很難。未來最有競爭力的是區(qū)域零售商。每個區(qū)域都有他很強的零售商。這些區(qū)域零售商深耕多年，對消費者往往一是有品牌的影響力，有情感，有黏性，第二是區(qū)域零售商核心品牌做的非常強，他們有自己的競爭壁壘。而且往往是生鮮里面最難做的品類，肉、菜他們都做的很好，尤其是熟食。熟食是一個非常好的品項，但要做好不容易，這是有壁壘的，包括烘培。最難做的品類、門檻最高的護城河才是你的競爭壁壘。

現(xiàn)在新華都也在通過海物會來輸出熟食、半成品、配菜等。新華都把自己賣場門店當試驗田，未來做好了就投入做加工廠，年輕消費者對半成品、配菜是很需求，日本生鮮賣場為什么可以做到三十幾個點的毛利來源，就是生鮮的深加工。如果超市的生鮮經(jīng)營就是賣點水果賣點菜，就是從田地搬到貨架，就是中間洗一下、包裝一下，這種就是充當一個搬運工而已。是沒有競爭力的。

海物會向新華都門店輸出半成品、配菜、熟食等。

生鮮經(jīng)營的好，一個在供應鏈，一個在現(xiàn)場運營。生鮮是要在最新鮮的時刻把他賣掉讓他產(chǎn)生最大的價值。賣生鮮是一個動態(tài)的過程，跟標價有關系，跟陳列有關系，還跟門店現(xiàn)場的經(jīng)營能力、應變能力有關系的。另外就是員工的崗位職責要非常清晰。

《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在做生鮮都在往“家門口的菜市場”方向在做，是希望用便利性來替代菜市場，能否替代菜市場？

上官常川：應該是一部分會有影響。但是菜市場模式還是不會消亡的，菜市場有他特殊的煙火味在，因為菜市場是有傳承的、有情結的。