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背景介紹

我把循環(huán)取貨路線的設(shè)計(jì)思路和在實(shí)施上的一些要點(diǎn)進(jìn)行了整理，供各位讀者參考。本文是以汽車零部件制造企業(yè)為背景，當(dāng)然，這個(gè)循環(huán)取貨模式也可以適用在其他的制造業(yè)中。

但是可能由于體量較小，比如涉及到的提貨供應(yīng)商數(shù)量在10家左右，SKU數(shù)量總數(shù)小于1000種，就不能滿足專業(yè)物流3PL、合同物流或電商模式的需求了。

盡管如此，供應(yīng)鏈中的一些底層邏輯之間都是相通的，從設(shè)計(jì)思路出發(fā)，到復(fù)盤運(yùn)維結(jié)果收尾，整個(gè)的過程就可以應(yīng)用在許多的場景里。

好了，接下來讓我們直奔主題。

在公司里想要推行循環(huán)取貨，必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，而且這是個(gè)跨部門協(xié)同的項(xiàng)目，主要涉及到的部門有供應(yīng)鏈計(jì)劃、物流和采購等部門。關(guān)于實(shí)施循環(huán)取貨的積極意義已經(jīng)在上一篇文章中闡述過了，在此就不再贅述。

在下圖中，我把第一到第五步是定義為線路設(shè)計(jì)階段，最后的第六步是總結(jié)實(shí)施要點(diǎn)和復(fù)盤階段。

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設(shè)計(jì)方法

(1)了解位置

首先我們要了解供應(yīng)商、儲(chǔ)存倉庫和客戶工廠的地點(diǎn)，并且最好是用目視化的方式展現(xiàn)出來。我在學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型SCOR的時(shí)候，其中有個(gè)很好的工具，就是供應(yīng)鏈地理地圖。

先找到供應(yīng)商、倉庫、客戶的地理位置，然后用搜索引擎地圖的功能（圖例中用的是谷歌地圖，在國內(nèi)我們可以用百度地圖），把點(diǎn)連成線。

然后根據(jù)制造的模式，是Make to Order或Make to Stock，在地圖上做好標(biāo)識(shí)，比如在圖例中分別使用了sS1,sD1,sM1等代表了采購、交付和生產(chǎn)模式，這里的制造模式都是Make to Stock，也就是根據(jù)庫存拉動(dòng)生產(chǎn)的模式。使用供應(yīng)鏈地理地圖，路線設(shè)計(jì)者可以迅速讀懂從供應(yīng)商到客戶之間貨物流動(dòng)的全過程。

(2)收集數(shù)據(jù)

以下圖為例，我們需要收集的主要信息有：

路線：從供應(yīng)商到客戶工廠路線名稱和距離

托盤：托盤的長寬高

重量：每箱產(chǎn)品重量

貨物堆疊：能不能堆疊？最多可以堆疊幾層？

運(yùn)輸：整車運(yùn)輸FLC或是散貨運(yùn)輸LCL？

……

(3)計(jì)算設(shè)計(jì)

在收集完了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以后，我們就要開始進(jìn)行計(jì)算的工作。數(shù)據(jù)的輸入是客戶的需求量，比如說A零件每周平均使用500 pcs，B零件每周平均用量200 pcs。

對于進(jìn)行運(yùn)輸方案設(shè)計(jì)的人來說，他們需要的數(shù)據(jù)是貨物的體積和重量，至于每個(gè)SKU的使用量，這個(gè)信息是不能用于運(yùn)輸量的計(jì)算的，這里要做一個(gè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的動(dòng)作。把SKU的每周平均使用量，通過計(jì)算轉(zhuǎn)換為每周運(yùn)輸?shù)呢浟俊?/p>

具體怎么計(jì)算？這里提供給大家一種思路。

以汽車雨刷為例，我們可以獲取到在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器內(nèi)放置的數(shù)量，這個(gè)數(shù)據(jù)針對某種產(chǎn)品是固定不變的，比如裝配在大眾途昂車型上，每個(gè)容器里可以放10套雨刷。

這個(gè)信息是體現(xiàn)在包裝作業(yè)指導(dǎo)書里的，經(jīng)過客戶確認(rèn)過，因此不存在隨意更改的情況。有了這個(gè)數(shù)據(jù)以后，我們就能夠知道在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤上可以運(yùn)輸雨刷的數(shù)量，這是因?yàn)橥斜P上可以放置的容器數(shù)量也是固定的。

每個(gè)容器內(nèi)的SKU數(shù)量，每個(gè)托盤上容器的數(shù)量，這些都是構(gòu)成主數(shù)據(jù)的基本參數(shù)，也是我們計(jì)算的依據(jù)。

一個(gè)比較好的做法就是，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的階段就把這些數(shù)據(jù)全部確認(rèn)好，并輸入數(shù)據(jù)庫中，這樣就省去了后期再進(jìn)行收集整理的麻煩。

有了每托盤上裝載SKU的數(shù)量，就可以根據(jù)卡車的類型，靈活地匹配運(yùn)輸資源，計(jì)算單個(gè)SKU的運(yùn)輸成本。

在設(shè)計(jì)運(yùn)輸路線和每家供應(yīng)商取貨時(shí)間的時(shí)候，需要根據(jù)實(shí)際的情況來規(guī)劃，比如供應(yīng)商的地理位置、SKU包裝數(shù)量、物料需求等等。

當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量在10家以下的時(shí)候，我們可以憑借經(jīng)驗(yàn)來做一個(gè)路線規(guī)劃，并且在運(yùn)行以后修正調(diào)整設(shè)定的路線。

但是當(dāng)參與取貨供應(yīng)商數(shù)量多于10家的時(shí)候，最佳方法是要依靠運(yùn)輸路線規(guī)劃工具來進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果運(yùn)算出來以后，還需要與供應(yīng)商確定好取貨的時(shí)間窗口，比如在每天上午11點(diǎn)，在供應(yīng)商A倉庫提貨，在下午1點(diǎn)半，在供應(yīng)商B工廠裝車。

(4)條款協(xié)議

在實(shí)施循環(huán)取貨之前，供應(yīng)商都是自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)娇蛻艄S，因此零件報(bào)價(jià)中是含有運(yùn)費(fèi)的部分。

如果要使用Milk-run，就意味著運(yùn)輸方式由送貨上門，改為了客戶上門提貨，那么運(yùn)費(fèi)部分的差價(jià)是要從零件單價(jià)中扣除的。

通常來說，循環(huán)取貨項(xiàng)目是由供應(yīng)鏈物流部門提出的，因?yàn)檫@會(huì)能夠節(jié)省運(yùn)費(fèi)和提升交貨可靠性。

在這個(gè)過程中又需要采購部門的鼎力協(xié)助，因?yàn)樯婕暗搅瞬少弮r(jià)格調(diào)整，而運(yùn)費(fèi)降低和交貨可靠性上升對采購的績效指標(biāo)并沒有直接關(guān)系，如何說服采購?fù)乱黄鹜瓿裳h(huán)取貨項(xiàng)目，這是需要項(xiàng)目發(fā)起者動(dòng)動(dòng)腦筋的。

當(dāng)然，這項(xiàng)溝通并不難做，只要講清楚這是為了公司的利益采取的措施，相信其他部門的同事都會(huì)配合。

另外我們也要做好與零件供應(yīng)商的溝通，和他們解釋清楚，采購價(jià)格調(diào)整只是拿掉了運(yùn)費(fèi)的部分，我們不是為了壓榨供應(yīng)商的利潤。

使用透明、合理、可信的數(shù)據(jù)和計(jì)算過程，應(yīng)該可以打消供應(yīng)商的顧慮。一般來說，與客戶合作時(shí)間越久，采購金額越大的供應(yīng)商更容易進(jìn)行配合，而新引入的供應(yīng)商可能還存在一些疑慮，這也是可以理解的，畢竟合作雙方還是需要一段時(shí)間的磨合，熟悉彼此的訂單交貨和物流管理的模式。

采購方還可以趁著切換運(yùn)輸方式的機(jī)會(huì)，把其他的項(xiàng)目一起引入進(jìn)來，比如更換包裝材料，使用塑料可回收箱來替代一次性紙箱的方案。因?yàn)樵谘h(huán)取貨中，客戶是有機(jī)會(huì)把空箱返回給供應(yīng)商，而傳統(tǒng)的送貨上門模式中，供應(yīng)商由于成本的原因，往往無法回收包裝容器，只能使用一次性紙箱，造成了大量的資源浪費(fèi)和金錢損失。

客戶還需要與負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)?PL簽訂物流協(xié)議，制定標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，并對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)。如果涉及到信息系統(tǒng)軟件的使用，也要確保供應(yīng)商有專人負(fù)責(zé)賬號管理和系統(tǒng)操作。

(5)試點(diǎn)實(shí)施

充足的準(zhǔn)備是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，再好的系統(tǒng)也要通過實(shí)際運(yùn)行以后才能驗(yàn)證效果。我們需要確認(rèn)的內(nèi)容包括并不限于以下：線路涉及供應(yīng)商、裝貨卸貨點(diǎn)、供應(yīng)商培訓(xùn)、運(yùn)輸車輛、SKU裝載容器、時(shí)間窗口和相關(guān)人員信息等等。

在完成確認(rèn)工作以后，需要派出一趟空車，根據(jù)提貨計(jì)劃和線路做一次試驗(yàn)。通過真實(shí)情況的模擬，來檢查理論設(shè)計(jì)中的疏漏。

為了穩(wěn)妥起見，我們可能需要做一至三次的測試，根據(jù)模擬過程中發(fā)現(xiàn)的問題，比如路線設(shè)計(jì)或供應(yīng)商提貨窗口設(shè)計(jì)的不合理，主動(dòng)地進(jìn)行調(diào)整，確保公司內(nèi)部會(huì)確立信心，供應(yīng)商會(huì)全力配合。

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實(shí)施要點(diǎn)

非常重要的一點(diǎn)是在實(shí)施循環(huán)取貨項(xiàng)目后的復(fù)盤，這也是符合PDCA循環(huán)的管理理念。

復(fù)盤就是Check，在取貨操作開始執(zhí)行以后，客戶需要根據(jù)運(yùn)輸承運(yùn)商開具的發(fā)票，與預(yù)算進(jìn)行比對分析，核對是否獲得了預(yù)期中的費(fèi)用節(jié)省。

如果沒有達(dá)標(biāo)，我們就要檢查在實(shí)施過程中超出預(yù)算的原因，并進(jìn)行運(yùn)輸路線的調(diào)整。另外一個(gè)需要留意的是供應(yīng)商的配合態(tài)度。

由于采購價(jià)格調(diào)整或是提貨時(shí)間窗口帶來的不便，某些供應(yīng)商可能存在著抵觸心理，這時(shí)候需要考驗(yàn)客戶的談判智慧，使用換位思考的方法，來達(dá)成雙方一致的意見。

當(dāng)然了，客戶多數(shù)情況是擁有強(qiáng)勢地位一方，對于客戶勢在必行的計(jì)劃，供應(yīng)商基本上都會(huì)配合。

循環(huán)取貨模式是汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的一個(gè)最佳實(shí)踐，不管是在整車廠還是在零部件制造商都有很多的成功案例。通過Milk-run可以有效地加強(qiáng)供應(yīng)鏈的可靠性，并降低運(yùn)輸總成本。相信這種模式也可適用于其他制造業(yè)，甚至是快銷、食品或醫(yī)藥行業(yè)中。