“這是DDMRP五個(gè)要素的最后一個(gè)，如何確定優(yōu)先級、并能直觀體現(xiàn)，讓計(jì)劃員能及時(shí)抓住重點(diǎn)物料，開展高效的供應(yīng)鏈協(xié)同是我們共同的期待?！?/p>

—— 供應(yīng)鏈日常

1. 交付的問題

大家都做過客戶，站在客戶的角度，你下完訂單后，第一關(guān)心的是啥？對的，當(dāng)然是交付，下面這張圖，是最近網(wǎng)上廣為流傳的長安汽車召開“決戰(zhàn)四季度，

全力保交付”誓師大會(huì)的照片，不光是傳統(tǒng)車企，新勢力電動(dòng)車企的幾個(gè)頭部企業(yè)，也無不為交付絞盡腦汁?？蛻絷P(guān)心交付，工廠誓師保交付，其實(shí)戰(zhàn)斗在交付前沿的主力就是物料計(jì)劃員，拼死搞跟催？沒辦法就只有往死里催。其實(shí)，我們都知道，物料不可能沒問題（剛才提到的那些車企，大部分還是物料問題），問題出現(xiàn)了，核心是協(xié)同；偏偏在這個(gè)時(shí)候又不是只有一個(gè)問題，通常是連鎖反應(yīng)；找到優(yōu)先級和關(guān)鍵問題就需要良好的可視化。

2. 可視化的執(zhí)行警告

從上圖我們可以看到，DDMRP的執(zhí)行警告（Execution Alerts）分為四類：

1. 在手量警告（Current On-Hand Alert）

2. 預(yù)計(jì)緩沖狀態(tài)警告（Projected Buffer Status Alert）

3. 物料同步警告（Material Synchronization Alert）

4. 提前期警告（Lead Time Alert）

其中1、2適用于庫存物料，3用于庫存或非庫存物料，4適用于提前期管理物料。

以上4種警告的具體差異在計(jì)算公式和展示信息上的差異，但可視化的方法是一樣的，在此不展開細(xì)說理論，主要來看實(shí)列更便于理解。DDMRP中紅黃綠的可視化是一脈相承的，在執(zhí)行警告中也是如此；

這里需要提醒大家的是，在執(zhí)行警告中的紅黃綠警告只針對緩沖的紅區(qū)而言，無論是當(dāng)前在手警告（Current On-Hand Alert）還是預(yù)計(jì)緩沖狀態(tài)警告（Projected Buffer Status Alert）都是，紅區(qū)紙上為綠色警告（或者叫不警告），位于紅區(qū)的50%~100%黃色警告，低于紅區(qū)的50%紅色警告。

有人可能會(huì)說，緩沖區(qū)黃區(qū)為什么也是綠色警告呢？看過此系列之前的朋友應(yīng)該記得，我們DDMRP還會(huì)管理庫存，通過緩沖水平的設(shè)置和控制，讓我們的庫存大部

分情況保持在黃區(qū)，所以黃區(qū)應(yīng)該是一個(gè)合理區(qū)域，從在手警告中設(shè)置為綠色應(yīng)該是符合邏輯的。下面我們來看看SAP軟件中的例子：汽車ACC雷達(dá)的在手警告

從上圖我們可以看到這個(gè)ACC雷達(dá)的在手庫存（On-Hand Stock）：265，安全庫存（Safety Stock）:323（也就是緩沖水平的紅區(qū)頂部），那么計(jì)算出來265÷323=82%（On-Hand Buffer Status），按照之前的規(guī)則，這個(gè)值在紅區(qū)50%~100%之間，所以是黃色警告（圖中黃色嘆號）。

同樣，如果考慮預(yù)計(jì)緩沖狀態(tài)，那么需要通過計(jì)算之后一段時(shí)間的預(yù)計(jì)消耗和到貨，然后再同紅區(qū)的值進(jìn)行對比，決定警告顏色，就是上圖中我們可以看到紅色的24.00%（Planning Priority），因?yàn)榈陀诩t區(qū)值的50%，所以是紅色，在不同軟件中的功能展現(xiàn)方式有些區(qū)別，但大邏輯是一樣的。

3. 沒有新意的執(zhí)行協(xié)同

看到這標(biāo)題大家不要奇怪，在我看來DDMRP在執(zhí)行協(xié)同上確實(shí)沒有什么新的創(chuàng)意，學(xué)東西要有辯證思想。但沒創(chuàng)意并不是說協(xié)同就不重要，也不等同于DDMRP介紹的協(xié)同就沒有用，恰恰相反，我看了以后覺得這個(gè)協(xié)同邏輯很有用，計(jì)劃員日常也這么干的。目前的問題是，全靠人這么做很難保證每個(gè)計(jì)劃

員都能執(zhí)行到位。特別是后兩個(gè)環(huán)節(jié)，共識確認(rèn)后的調(diào)整及跟蹤計(jì)劃，一來可能太多問題物料忙不過來，或忘記跟催；畢竟前兩個(gè)問題是眼前事，是每天物料采購員最著急的，后兩件就是急完之后的事情。這也是很多物料采購員為什么總在催貨，總是救火的原因。

關(guān)于上下游的協(xié)同，談兩點(diǎn)自己的經(jīng)驗(yàn)感受：

①第一步協(xié)調(diào)上下游解決問題，目前我還沒看到什么軟件能很好代替?zhèn)鹘y(tǒng)溝通工具：電話、郵件和即時(shí)通訊工具的；之前我所在企業(yè)也上過基于WEB瀏覽器的系統(tǒng)，但出問題后大家還是電話、郵件+微信最快，基本沒人用web系統(tǒng)去反饋。但有例外，CKD訂貨相關(guān)信息反饋和協(xié)調(diào)用系統(tǒng)比較多，因?yàn)檎Z言和時(shí)差的原因，電話和即時(shí)通訊工具就顯得門檻和成本更高了。人還是會(huì)不自覺地選擇低溝通成本的工具的。

②后兩步要做好，關(guān)鍵是找到一個(gè)上下游能共享的平臺和相同的處理機(jī)制，在同一平臺中和高度一致的處理機(jī)制下，全鏈透明的共同關(guān)注異常訂單的交付，一起努力解決。目前能很好做到這點(diǎn)，特別是有上下游多級供應(yīng)商場景的企業(yè)，還真不多。