一、太陽底下沒有新鮮事

做過供應(yīng)鏈管理的人肯定都很熟悉加急這個詞。為了保障供應(yīng)，我們時不時要加快生產(chǎn)，否則供應(yīng)要中斷、客戶要投訴、銷量要下滑。加急不是什么新鮮事。

高德拉特博士的著名小說《目標(biāo)Goal》首次出版于1984年，小說的開場就是關(guān)于催貨的故事。

主人公羅哥是一家制造工廠的廠長，某天早上他一踏進(jìn)工廠，就遇到了他的直線領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部的副總裁桃哥來催一個重要的訂單交貨。能夠讓大老板親自下場，足以說明了事態(tài)的嚴(yán)重性。

事情的起源是一張大客戶的訂單已經(jīng)拖延了7周未交貨，對方實在是忍無可忍，晚上10點(diǎn)鐘在電話里向桃哥抱怨了一個小時，搞得他一晚上沒睡好覺，于是就在隔天上午6點(diǎn)沖到了工廠，直接開始越級指揮車間生產(chǎn)，并成功地把所有人都搞得雞飛狗跳。

等到羅哥到了現(xiàn)場后，桃哥給他下了死命令，當(dāng)天必須把客戶的訂單趕出來發(fā)貨，否則后果很嚴(yán)重。

在桃哥的鼓威舞脅之下，全廠人員就像是打了雞血一樣，克服了九九八十一難，終于把貨物裝上了末班卡車，駛出工廠，總算勉強(qiáng)過了關(guān)。

小說看到了這里，我絲毫沒有為羅哥感到高興，不是我缺乏共情，而是我知道事情沒那么簡單。

一些巨大的工程項目很難做，但交付后就完事兒了，屬于一次性的活動。供應(yīng)鏈和運(yùn)營卻不同，它們都是一個連續(xù)的過程。今天把訂單做出來了，明天還得繼續(xù)干。

今天催貨，明天可能還會加急。果不其然，在小說最初的章節(jié)里有大量講訂單加急的內(nèi)容，直到羅哥找到了高人指點(diǎn)，才解決了困擾已久的問題。

從根本上講，加急是不正常的現(xiàn)象，說明計劃突然發(fā)生了變化，所以要使用非常規(guī)的方法來解決異常問題。

但是加急又是經(jīng)常會出現(xiàn)的情況，它甚至還創(chuàng)造出了一個工作崗位——加急人員Expeditor。

在小說里羅哥說了這樣一段話“That's not uncommon. Just about every plant I know of has expeditors.”意思是“這很尋常，據(jù)我所知，幾乎每個工廠都有加急人員?！?/p>

時過境遷，現(xiàn)代的工廠里或許已經(jīng)沒有專職的加急人員了，但是加急活動依然還存在著。我們需要深入了解關(guān)于加急催貨的事情。

二、是什么造成了加急？

計劃做得再好，只要需求的源頭發(fā)生了變動，一切就要重新來過。即便我們有很成熟的流程系統(tǒng)，但也控制不住客戶。

客戶分成外部和內(nèi)部，外部是我們的衣食父母，甲方爸爸，自然是得罪不起的。內(nèi)部客戶是下游downstream的部門，比如銷售。

客戶的計劃調(diào)整了，突然要增加訂貨數(shù)量，或是要提前交貨期，你能和客戶說“不”嗎？通常情況下是不能的，除非是你是產(chǎn)業(yè)鏈上獨(dú)一份的關(guān)鍵供應(yīng)商，平日里都是客戶在廠門口排著隊提貨，否則誰也沒有拒絕客戶的勇氣。

有一種方法可以緩解加急給供應(yīng)鏈帶來的混亂，那就是設(shè)立加急插單的規(guī)則。

經(jīng)常使用的方法就是設(shè)置計劃凍結(jié)區(qū)Frozen zone，一般為第1-4周，在這段時間里，原則上不能改變已經(jīng)制定好的生產(chǎn)計劃，包括生產(chǎn)數(shù)量和時間，把它們都確定下來，就能提高主生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性。

在凍結(jié)期內(nèi)，物料都是根據(jù)主計劃安排到貨的，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈達(dá)成一致，共同執(zhí)行這份計劃。

在凍結(jié)期之外，還有泥巴區(qū)Slushy Zone和流動區(qū)Liquid Zone。

泥巴區(qū)一般是從凍結(jié)區(qū)后的第2至4個月，在這段時間里，計劃的數(shù)量基本是不變的，因為工廠已經(jīng)收到了客戶的訂單了，這是確定的事情，可以改變的是交貨的時間。計劃允許變動了，不是那樣“僵硬”了，所以叫泥巴區(qū)。

流動區(qū)是位于泥巴區(qū)之后的一段時間，也就是從第5個月開始，也是最寬松的區(qū)域，數(shù)量和交貨期都可以調(diào)整。

因為距離交貨的時間還很早，誰都不敢打包票說計劃不會發(fā)生變動，客戶可能會取消或推遲訂單，供應(yīng)商也沒有開始準(zhǔn)備原料，一切的調(diào)整都是可以接受的，不會給大家?guī)眍~外的費(fèi)用。

根據(jù)三個區(qū)設(shè)立的原則，我們知道最重要的就是凍結(jié)區(qū)，理論上這段時間內(nèi)的計劃是不能變動的。

凡事都有例外，而我們遇到的例外情況又特別多?？蛻粽f要加急出貨，銷售頂不住壓力，然后就來傳話了“大客戶的訂單不能不做，丟了單子，供應(yīng)鏈能負(fù)責(zé)嗎？”負(fù)責(zé)不了對嗎？供應(yīng)鏈也頂不住壓力，你如果說不做，銷售一個電話直通天庭，找到大老板來壓你，到最后還是得做。

然后我們就開始修改凍結(jié)區(qū)里的計劃，把緊急的單子往前提。隨意變動計劃，就會去消耗其他的物料，而這些材料可能還在運(yùn)輸途中，工廠根本就沒有足夠的原料安排生產(chǎn)。

計劃內(nèi)的物料到了工廠后沒有安排上生產(chǎn)，先在倉庫里找個地方放著。這樣一來，就出現(xiàn)了“該來的沒來，不該來的來了”。

加急會創(chuàng)造出非常緊張的氛圍，甚至還有點(diǎn)兒悲壯感。所有人都放下了手頭的工作，全力以赴地去實現(xiàn)同一個目標(biāo)，就像是小說《目標(biāo)》中的場景一樣，工廠調(diào)動了全部的資源，只為了一張訂單。

在午夜之前成功地把訂單趕出來后，羅哥和同事開始舉杯相慶，其實也沒什么好慶祝的，因為加急給工廠運(yùn)營造成了副作用，該做的訂單沒做，整體的輸出還下降了。

這是一種典型的用“戰(zhàn)術(shù)上的勤奮”掩蓋“戰(zhàn)略上的懶惰”。加急的場面很熱鬧，但是我們僅專注于短期，而忽視了長期改進(jìn)。如果我們在改善預(yù)測上多花些精力，就有可能產(chǎn)生更好的結(jié)果。

三、加急壓力在供應(yīng)鏈中傳遞

客戶計劃增加了，我們只能配合，加班加點(diǎn)提高產(chǎn)量。內(nèi)部的問題好解決，但是外部物料的供應(yīng)就不一定了。

在許多情況下，加急是由庫存短缺引起的，而導(dǎo)致庫存短缺的原因是需求預(yù)測不準(zhǔn)，實際消耗大于預(yù)測數(shù)量。有些原料的采購周期很長，甚至是從國外進(jìn)口，需求量突然上升了，原料就會接不上，于是就要開始向供應(yīng)商催貨了。

對供應(yīng)商來說，加急是把你的優(yōu)先級排在其他客戶之上，能否成功，取決于你在供應(yīng)商這里的重要性。如果你是供應(yīng)商的VIP客戶，那么加急成功的可能性是很大的，相反地，如果你只占了對方不到1%的份額，結(jié)果就很難說了。

除非是供應(yīng)商理虧，否則他們可能會為加急插單向客戶收取一定的費(fèi)用。凍結(jié)區(qū)的計劃是很難調(diào)整的，如果真的很著急，有一個方法是把其他客戶的貨先調(diào)撥給你，當(dāng)然這也要看你在供應(yīng)商這里的重要程度。

除了物料生產(chǎn)，另一個環(huán)節(jié)是運(yùn)輸，好不容易把原料催到了，接下來的工作是盡快把貨物運(yùn)送到目的地，而且不能有任何的延誤。

如果貨物需要在運(yùn)輸合同中規(guī)定的時間之前到達(dá)，例如正常情況卡車運(yùn)輸是3天，現(xiàn)在情況緊急，必須在2天內(nèi)到貨，這種情況下還會涉及到卡車的加急費(fèi)用。

另一種加急的方法是改變運(yùn)輸模式，如果貨物還沒有開始運(yùn)送，我們就要通過一種更快的運(yùn)輸方式發(fā)貨。正常的運(yùn)輸方式是卡車，緊急情況下就要使用空運(yùn)，畢竟這是最快捷的方法了。

如果加急是客戶提出來的，我們可以把相關(guān)的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給客戶。如果是為了彌補(bǔ)自己的錯誤或逾期訂單，那只有自己承擔(dān)這筆費(fèi)用了。忙歸忙，我們可以衡量加急的數(shù)量和成本，這樣就可以分析研究如何來避免這些費(fèi)用，從而幫助企業(yè)獲得節(jié)省。

在一個流程成熟，運(yùn)營穩(wěn)定的系統(tǒng)中，催貨加急的情況應(yīng)該是偶爾出現(xiàn)的，它會擾亂原有的生產(chǎn)計劃，增加額外的費(fèi)用，降低企業(yè)利潤，并帶來一些副作用。

然而，加急有時是不可避免的，只要客戶足夠重要，或是愿意支付加急產(chǎn)生的費(fèi)用，我們也可以配合客戶，做出相應(yīng)的調(diào)整。雖然我們要盡量避免加急，但它卻是供應(yīng)鏈日常生活中的一部分。