前兩年的疫情，京東和阿里的精力不同程度地投入到同城零售層面，B2B的投入相對減少，大多數(shù)都是以維持為主。

但是筆者從側(cè)面了解了這兩個平臺的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從訂單量上來看，和批發(fā)商合作的POP模式訂單降低的幅度不是特別大，甚至一些區(qū)域在沒有投入的情況下，一些市場和品類還在增長。

大平臺的戰(zhàn)略調(diào)整，這個可以理解，我和幾個做區(qū)域平臺的朋友交流，去年的數(shù)據(jù)，都有不同程度的增長，甚至一些之前受到大平臺擠壓的區(qū)域，因為大平臺減緩?fù)度耄唵瘟块_始大幅度地增長，有些區(qū)域平臺，像彩華商貿(mào)，增長率甚至超過了150%。

一些區(qū)域平臺，最差的都是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，大部分的平臺已經(jīng)盈利，甚至盈利了很長時間。

筆者和中商惠民的蘇總交流，他們在全國有5個大倉，疫情期間不同程度地出現(xiàn)了爆倉現(xiàn)象。就算是在當(dāng)下，各地區(qū)的倉庫都已經(jīng)在極限段服務(wù)。

本地化的，如蓉城易購，筆者上周拜訪，倉庫從7000m2擴建到20000m2，日訂單也達到了1500單以上，其聯(lián)營的一個地級市城市洛陽，一年的流水，也從原有1個億左右的業(yè)務(wù)跑到了1.6億。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)上，都已經(jīng)充分驗證了從去年下半年開始，B2B整體的經(jīng)營有顯著向好的趨勢。

基于以上和各個B2B平臺的交流，我得出一些結(jié)論：B2B的產(chǎn)業(yè)周期，逐步的開始爬出谷底，開始走向成熟期。

科技領(lǐng)域有一個著名的Gartner曲線。這個曲線想要表達的意思是，幾乎所有新的技術(shù)發(fā)展軌跡，大概都會有五個階段：技術(shù)萌芽期、期望膨脹期、泡沫破裂低谷期、穩(wěn)步爬升恢復(fù)期、生產(chǎn)成熟期。

如果以這個曲線邏輯來看快消B2B，有非常顯著的相似性。

技術(shù)萌芽期：2013-2015年

中國的消費品行業(yè)2013年是一個分水嶺，從這一年開始，啤酒、方便面等各個品類增長停滯，產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能開始出現(xiàn)大量的過剩，但是企業(yè)的人力成本開始急劇攀升?？煜袠I(yè)開始進入到增長拐點，市場進入到存量市場階段。

但是從另外一個維度，從技術(shù)條件來看，2013年，移動4G牌照發(fā)放，小店店主開始大量應(yīng)用4G手機，也為B2B日后的普及和爆發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

國內(nèi)大量的B2B平臺在這個時間階段內(nèi)出現(xiàn)，像中商惠民，易酒批，京東新通路，阿里零售通，惠下單，掌和天下，萬店易購等當(dāng)時比較知名的B2B平臺，都是在這個階段陸續(xù)上線。

阿里巴巴零售通在經(jīng)過兩年試運營之后，在2015年下半年，開始大規(guī)模投入，京東也是在15年底，正式提出了京東集團火車頭1號項目：新通路。

這個期間，行業(yè)整體還處在一個比較混亂的階段，據(jù)不完全統(tǒng)計，這個階段B2B創(chuàng)業(yè)的平臺數(shù)量高達200多家，各種模式，各種路線并存，是B2B產(chǎn)業(yè)的春秋時期。

期望膨脹期：2016-2018年

由于互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺入，產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)窗口周期出現(xiàn)，資本開始瘋狂進入到這個賽道，國內(nèi)大量的B2B平臺獲得融資，當(dāng)時中商惠民一次性融資13億人民幣，是當(dāng)時快消B2B領(lǐng)域獲得融資最高的一筆。

掌和天下獲得海航供銷大集7億人民幣投資，京東阿里對自家B2B的投入更是以數(shù)十億計，一些區(qū)域性的B2B平臺，也都紛紛獲得了數(shù)以億計的融資。

這個階段，也是國內(nèi)平臺對小店補貼和投入最瘋狂的時期，新經(jīng)銷當(dāng)時對國內(nèi)7000多家小店調(diào)研訪談獲得的數(shù)據(jù)，單個小店平均裝機3.5個B2B平臺，所有的平臺獲得融資后都在瘋狂開拓城市，建倉拓店，一些平臺動輒覆蓋上百個城市。

但是行業(yè)的繁榮背后卻是深深的隱憂，新經(jīng)銷從當(dāng)時的調(diào)研結(jié)果來看，雖然數(shù)據(jù)有顯著增長，產(chǎn)業(yè)的規(guī)模也非常大，但是均訂單金額卻非常低，在300-500元左右，訂單頻次低，訂單金額根本無法覆蓋履約成本，這個時期，行業(yè)的泡沫已經(jīng)到了極點。

泡沫破裂低谷期：2019-2021年

由于小店的補貼大戰(zhàn)并沒有快速激活小店的訂單金額和頻次，而且由于B2B投資量巨大，補貼就像一個無底洞，而且B2B根本無法替代批發(fā)和廠家業(yè)代的服務(wù)。

由于競爭仍然非常激烈，巨頭的競爭讓很多平臺很難看到競爭優(yōu)勢，資本很快失去了對B2B行業(yè)平臺的耐心，開始紛紛暫停對B2B的投資，這導(dǎo)致大量的平臺出現(xiàn)資金斷裂，行業(yè)開始出現(xiàn)倒閉潮。

快消互聯(lián)、惠下單、掌和天下、店達、百世店加等平臺倒閉關(guān)停，惠進貨、掌上快消等平臺被并購，中商惠民、云螞蟻等平臺開始收縮城市覆蓋、芙蓉興盛、新高橋、京東和阿里等平臺紛紛轉(zhuǎn)型社區(qū)團購。

整個產(chǎn)業(yè)在2019年隨著社區(qū)團購的興起，熱度幾乎瞬間跌入到谷底。行業(yè)開始回歸理性，重新開始回歸商業(yè)本質(zhì)：商品和服務(wù)VS成本和效率。

穩(wěn)步爬升恢復(fù)期：22年--

嚴(yán)格意義上說，從2021年下半年開始，各個城市由于不斷受到疫情的影響，巨頭對市場的停止投入，社區(qū)團購也快速進入到了泡沫破裂階段，所以，整個小店零售市場逐步地回歸到了理性。

雖然行業(yè)的總訂單量較高峰期有所下降，但是不論是訂單的頻次，還是小店對B2B的粘性，都有顯著的回歸。我們看到B2B開始逐步進入到穩(wěn)步爬升的恢復(fù)期。

之所以有爬升恢復(fù)期的論斷，主要是有以下幾點：

1. 小店的自主下單習(xí)慣，經(jīng)過多年的培養(yǎng)，已經(jīng)熟悉，以及小店主自身受教育的階段，基本上都養(yǎng)成了B2B的習(xí)慣。

2. B2B平臺經(jīng)過不斷的運營打磨，貨品豐富度和匹配度，配送的及時性，服務(wù)的品質(zhì)，都有了顯著的提升。

3. 疫情加持的情況下，人員到店拜訪的效率和頻次，顯然不如B2b平臺。

4. 品牌商開始加速投入自建B2b平臺，像可口可樂，康師傅，億滋，海天等多個國內(nèi)一線品牌，都在不斷地迭代優(yōu)化，教育市場，也加速了成熟期的到來。

5. 批發(fā)商目前的人力、倉儲、運營上，都開始受到成本的制約，筆者近半年走訪的大量批發(fā)商，發(fā)現(xiàn)大多都從電話訂單逐步開始轉(zhuǎn)為B2B訂單，一些沒有業(yè)務(wù)員的批發(fā)商，更愿意通過B2B模式來解決訂單問題。

6. 平臺的不斷規(guī)范化運營，品牌商也逐步的接受了B2B經(jīng)營的合理性與優(yōu)勢。

7. 一些大商也不斷的嘗試轉(zhuǎn)入到B2B模式，完成自身業(yè)務(wù)的迭代和升級。

8. 一些品類，如休閑食品，紙品洗化，飲料等天然適合于B2B的渠道和配送模式。

小結(jié)：

B2B從2013年出現(xiàn)，到現(xiàn)在已經(jīng)將近10年了，雖然我們拿Gartner曲線來論證了這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但是我們?nèi)匀灰陀^地看到，B2B從谷底爬出，走向成熟，還有很長的路要走，可能還需要用5-10年的時間，才能夠真正成為中國零售小店訂貨的主要形式和工具。

這里面，不乏客觀的，如人力成本的大幅度攀升，傳統(tǒng)批發(fā)商從主流市場退出的實際情況，也有技術(shù)的不斷迭代，品牌廠家自身基于市場變化不斷調(diào)整和優(yōu)化的情況。

但是不管怎樣，快消B2B必然會成為中國快消行業(yè)一支重要的分銷力量，已經(jīng)是一個客觀的事實。

剩下的，就交給時間吧。