關(guān)于盒馬這家公司，我們在過去其實已經(jīng)研究過很多次，就像逛海瀾之家一樣，每次都會有新的感覺。在盒馬創(chuàng)立前，侯毅和張勇曾暗地里達(dá)成過一個共識：未來生鮮行業(yè)一定會出現(xiàn)大型的獨角獸企業(yè)。但隨著社團(tuán)團(tuán)購“老三團(tuán)”同程生活、食享會和十薈團(tuán)悄然倒下，首創(chuàng)前置倉模式的每日優(yōu)鮮也于近日出局，生鮮零售似乎成了疑難雜癥聚集地——方法論越講越玄幻，該不行的業(yè)務(wù)還是不行。

自2016年在上海金橋開啟第一家門店，盒馬距今為止已經(jīng)走過了整整6年。起初的盒馬，大店局限在一線城市核心商圈，逐漸向二三線城市慢慢延展：包括但不局限于盒馬Mini生鮮小店、前置倉模式的盒馬小站、餐飲小業(yè)態(tài)盒馬F2以及盒馬菜市等。到了2019年，盒馬X會員店、購物中心形式的盒馬里、早餐店形式的pick'n go、盒馬集市、盒馬鄰里、生鮮奧萊等多種業(yè)態(tài)也接連出現(xiàn)。

盒馬的多業(yè)態(tài)與適用場景圖源Runwise

盒馬在下一盤大棋，5年內(nèi)集齊10多個業(yè)態(tài)，幾乎覆蓋了所有的零售商業(yè)模式。曾經(jīng)也有分析師為其站臺，認(rèn)為盒馬最終可能不只是沉淀幾個業(yè)態(tài)。但好景不長，僅一兩年后，如今跑通且活得還不錯的業(yè)態(tài)，似乎僅剩下盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里和生鮮奧萊，業(yè)界簡稱“3+1”模式。

今年的侯毅一反常態(tài)，不再“嘴炮”抨擊同行，開始在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“盒馬要進(jìn)入艱苦創(chuàng)業(yè)的階段”，獨立于阿里、自負(fù)盈虧的盒馬要學(xué)會勒緊褲腰帶生存，但今年行業(yè)形勢整體遇冷，對于仍然需要高投入的生鮮零售，很多人開始失去耐心。據(jù)路透社7月報道，盒馬正尋求以約60億美元的估值融資，擬從外部投資者籌集4億至5億美元的資金，這和今年1月傳出的100億美元估值預(yù)期相比縮水4成，但1個多月過去了，這筆融資仍舊懸而未決。

前端沒有絕對的新意、后端議價能力下降，是目前生鮮電商普遍面臨的困境，盒馬也不例外。它對標(biāo)的公司之一美國生鮮電商巨頭Instacart，最近過得也不太順?biāo)?，在不到四個月內(nèi)第二次大幅下調(diào)了估值，從一開始的390億美元降至150億美元，如果再把最近兩年美聯(lián)儲的量化寬松政策納入考量因素，它實際的估值可能會更低。

回到國內(nèi)生鮮零售市場，跑通模式、擴(kuò)張規(guī)模、品牌塑造是過去盒馬的核心方向，盈利并不作為首要考慮目標(biāo)，但大人們，現(xiàn)在時代變了。如今的消費互聯(lián)網(wǎng)或者說新零售也好，底層邏輯已經(jīng)發(fā)生變動，跑馬圈地的模式已經(jīng)被證明是高壓的玩法，過去的規(guī)模壁壘搖身一變成了成本壁壘，這讓很多玩家摸不清方向，紛紛調(diào)頭苛求自身的精細(xì)化運營，從卷競爭對手，變成卷自己，在這種情況下，效果未知但焦慮卻開枝散葉。

01每日優(yōu)鮮給盒馬上了一課

在炎熱的7月，每日優(yōu)鮮關(guān)停了占整體營收85%的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)，某種程度上宣告了“生鮮電商第一股”的倉皇謝幕，作為前置倉模式的首創(chuàng)者，這套模式的可行性現(xiàn)被市場打上了一個大大的問號。部分行業(yè)人士認(rèn)為，每日優(yōu)鮮的“暴雷”產(chǎn)生的沖擊波將在整個行業(yè)不斷擴(kuò)散，由相似性從近到遠(yuǎn)逐漸減弱。

包括和每日優(yōu)鮮在同一細(xì)分賽道競爭的叮咚買菜、樸樸超市以及美團(tuán)買菜。后兩者主要為500-800平米的大倉模式，整體來看履約成本會被一定程度攤薄，美團(tuán)介入則讓前置大倉多了層價值濾鏡，反觀前者的處境，就更加困難，不僅商業(yè)模式上壓力倍增，“叮咚買菜該何去何從？”成了市場聲音對它的靈魂拷問。

單從盒馬的店倉一體模式出發(fā)，離戰(zhàn)火中心會遠(yuǎn)一些，但對于盒馬來說，每日優(yōu)鮮所帶來的警示，遠(yuǎn)不止于表面上的模式問題。畢竟早在3年前，侯毅就曾直言前置倉是個偽命題，當(dāng)初他否定前置倉的理由主要有三點：客單價上不去、損耗率下不來、毛利率難保證?，F(xiàn)如今，前置倉模式的大玩家率先倒下，給留在場上的玩家上了一課：要先把盈利模型跑通再擴(kuò)張，而不是反過來。

問題是生鮮零售這么多年都沒跑出一個成功的盈利模型，除了海外主打供應(yīng)鏈效率的Sysco，這或許跟這個賽道本身特性有關(guān)：前置倉的困境主要表現(xiàn)在履約費用，東北證券曾在一份研報中講過這個問題，前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區(qū)團(tuán)購的6倍，但和高昂的履約費用不匹配的，是生鮮品類的低毛利和高損耗問題。

但這也意味著，對于主打“線上+線下”相結(jié)合的盒馬來說，挑戰(zhàn)的難度就會更大一些。因為前置小倉面積一般在300平米左右，經(jīng)相關(guān)分析師認(rèn)為，這意味著這種模式在一線城市的前期投入并不會太大，大概在50萬元左右，從設(shè)施建設(shè)上來說非常輕，所以也解釋了為什么玩家能迅速鋪開規(guī)模。

反觀盒馬，據(jù)新眸調(diào)研，以盒馬鮮生店為例，它包括零售、餐飲、倉儲等多塊區(qū)域，以盒馬鮮生南京弘陽廣場店為例，商鋪租金大致為200元/月/㎡，按盒馬鮮生3000-5000平米的需求面積，每月僅房租成本就在60-100萬元左右。另據(jù)華夏時報分析，生鮮的存放以及餐飲區(qū)的正常運營，需要采購大量的餐飲設(shè)備和冷柜，再加上店內(nèi)裝修、懸掛鏈、輸送線的安裝費用，開一家盒馬鮮生的成本高達(dá)3000萬元。

除了門店成本，盒馬近年還加快自建供應(yīng)鏈的步伐，新眸此前在《盒馬為什么死磕供應(yīng)鏈》中提到，盒馬位于武漢、成都的兩座總投資額近20億元的供應(yīng)鏈運營中心全面投入使用，并且還不斷向上游延伸，打造像酒水、烘焙等為代表的自有品牌，甚至親自下場養(yǎng)蝦。但深鉆供應(yīng)鏈帶來的長期價值，很難解燃眉之急；而且，線上訂單的自建配送體系投入高、模式重，高企的成本迎上疫情當(dāng)頭走高的訂單量和走低的客單價，利潤也難言覆蓋成本。

02撤城、關(guān)店、優(yōu)化

“做企業(yè)不賺錢總歸覺得是一種恥辱?！比ツ甑缀钜阋桓拇饲啊疤潛p是一種投資”的口徑，將戰(zhàn)略重心重新錨定為盈利和效率，面對生鮮行業(yè)近乎無解的盈利困境，從成本側(cè)收縮一般就成了退而求其次的辦法，所以我們能看到，今年的盒馬開始廣泛提起了精細(xì)化運營。

今年春節(jié)后，盒馬迎來了史無前例的關(guān)店力度：3月，盒馬鮮生在4個城市出現(xiàn)5家門店同時關(guān)閉，除南京的兩家店外，青島、成都、廣州各有一家店關(guān)閉。再往前推，去年11月和今年4月，盒馬鄰里也出現(xiàn)兩次業(yè)務(wù)收縮，陸續(xù)撤出廣州、深圳、北京、成都、武漢等多個城市，截止目前，盒馬鄰里的自提站點僅在上海、杭州、南京三座城市密集分布。

據(jù)盒馬官網(wǎng)公布的相關(guān)數(shù)據(jù)，盒馬目前在北京、上海、深圳等28個城市，總共擁有各類門店達(dá)329家，其中，上海是門店分布最集中的城市，數(shù)量達(dá)73家。但2020年底盒馬門店數(shù)量的數(shù)據(jù)是246家，2021年底盒馬門店數(shù)量突破了300家，如今大半年過去，對比之下，盒馬開店的速度明顯放緩。

業(yè)務(wù)收縮下，裁員也難以回避。3月份據(jù)36Kr報道，盒馬裁員比例整體達(dá)到20%，其中市場運營等是裁撤的主要崗位，另外，盒馬P8以上員工降薪高達(dá)30%，不過，據(jù)一位接近盒馬的消息人士表示，下降的30%薪資有可能是換成了盒馬期權(quán)。到了5月，盒馬又開啟了新一輪裁員，主要集中在各地方區(qū)域的采購、運營部門。

此次盒馬并非按照整體比例裁員，而是對具體業(yè)務(wù)部門和崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。據(jù)一位內(nèi)部員工透露，5月中旬，公司約談區(qū)域的采購、運營業(yè)務(wù)團(tuán)隊，其中標(biāo)品采購和3R采購兩個團(tuán)隊基本全部裁撤，只留少部分管理崗位人員調(diào)去上?？偛?，生鮮采購部門也有所調(diào)整、合并，這些被裁業(yè)務(wù)，將集中到集團(tuán)總部，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，原因就是“控成本、盈利壓力，以及強(qiáng)調(diào)分公司廉政”。

據(jù)脈脈上盒馬內(nèi)部員工透露，上個月盒馬通過員工系統(tǒng)全員推送一則消息，取消晚餐和夜宵補(bǔ)貼，21點后打車也不再免費。當(dāng)然，這不僅僅是盒馬的焦慮，在整個集團(tuán)層面，多個業(yè)務(wù)板塊在今年均進(jìn)行了不同程度的人員縮減和調(diào)整，根據(jù)阿里近日發(fā)布的季度財報中，披露了6月底的員工人數(shù)：24.57萬人，對比上季度的數(shù)據(jù)，3個月，阿里正式員工減少了近萬人。

以前的日子不好過，但現(xiàn)在的日子更難過。在侯毅看來，眼下國內(nèi)超市行業(yè)有兩個巨大的藍(lán)海市場：一個是“往上走”，做品牌，以山姆、Costco、盒馬為代表，圍繞中高端消費者布局；另一個是“向下走”，做老百姓想要的極致性價比，類似歐洲廉價超市Aldi模式。精簡后的盒馬“3+1”模式正好與之對應(yīng)：盒馬鮮生和盒馬X會員店“往上走”，盒馬鄰里和生鮮奧萊“向下走”。

03往上探頂，向下碰壁

雖然生鮮零售是個大熔爐，但我們也不必過于苛責(zé)，很多事都不是用嘴就能解決的，掌舵人面臨的處境要比我們看到的復(fù)雜得多。一個真實的情況是，盒馬依然是近幾年“新物種”里一個好的投資標(biāo)的，因為目前為止，它是新零售最早宣布盈利的玩家，盡管只是單店盈利。

只不過，寧波門店的盈利主要源于運營側(cè)和供應(yīng)鏈等成本的收窄：首先是門店面積在2000-3000平米，低于其他標(biāo)準(zhǔn)型門店，小型店甚至不配置盒馬標(biāo)志性的懸掛鏈系統(tǒng)，其次，三江購物本身的供應(yīng)鏈配給，降低了線上訂單的履約成本，從而擠壓出利潤。但成本的壓低總有限度，一定程度上，這反映出目前盒馬鮮生門店的盈利模式，還沒有到很清晰的地步。

盒馬X會員店生鮮區(qū)圖源新眸現(xiàn)場拍攝

配合盒馬鮮生一同打進(jìn)中高端消費市場的，還有盒馬X會員店。以南京盒馬X會員店為例，該店位于南京市棲霞區(qū)招商花園城，占地面積約為1.8萬平方米，但店內(nèi)核心商品冰鮮、活鮮、食品等，基本上只是生鮮店的加量、加大版本，獨特性也相對欠缺，對標(biāo)山姆、Costco的爆品麻薯、瑞士卷和烤雞，價格也相差不大。

而且，因為體量的原因，會員店擴(kuò)張的天花板也比較低，針對家庭購物的中高端客群，決定了會員店只能開在一線城市，顧客到店頻率大約是2周1到2次，最高不超過1個月8次。一個有意思的現(xiàn)象是，在淘寶搜索盒馬X會員店，會發(fā)現(xiàn)付費會員制背后還有一條會員租用產(chǎn)業(yè)鏈：1元可租用店主的會員二維碼用來入店，如果需要付款，再付5元手續(xù)費即可。選擇銷量最高的店鋪查看，借用次數(shù)和付款次數(shù)在不到1個月內(nèi)，已經(jīng)分別高達(dá)9萬多次和700多次。這種較為奇特的租會員業(yè)態(tài)，是下沉市場單次消費需求的表現(xiàn)。

往上的空間收窄，向下的空間難以打通，相比其他業(yè)態(tài)縱向?qū)Ρ龋旭R鄰里要輕很多，但如果放在社區(qū)團(tuán)購中進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，門店及員工成本仍要高出一截。據(jù)新眸了解到，盒馬鄰里和盒馬鮮生共享同一供應(yīng)鏈體系，尚且不與采取價格戰(zhàn)的競對比較，單是對于社區(qū)生鮮消費來說，價格更為親民，同時也意味著盒馬鄰里在一、二線城市的社區(qū)才有生存空間。

相比之下，奧萊店的價值在于可以降低鮮生門店的損耗，進(jìn)而提高毛利，提升門店的盈利能力。奧萊店會將鮮生門店中的臨期商品、運輸中產(chǎn)生輕微磕碰的產(chǎn)品、當(dāng)日沒有售罄的日日鮮產(chǎn)品，在保證品質(zhì)的前提下，以優(yōu)惠價格售出。盡管從形式上看，生鮮奧萊是一個符合下沉市場需求的業(yè)態(tài)，但它從設(shè)計之初，就已經(jīng)和門店的位置形成了強(qiáng)綁定。

回到一開始的論點，無論是從大環(huán)境，還是從內(nèi)部業(yè)態(tài)的盈利狀況來看，盒馬都已經(jīng)離大舉擴(kuò)張越來越遠(yuǎn)，但同時也意味著，盒馬的真正收縮可能才剛剛開始，但這并不是一件壞事，畢竟，從現(xiàn)在看來，能在生鮮零售市場中活下來，就已經(jīng)贏了一大半。