在降本增效的大浪潮里，物流供應(yīng)鏈企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)營收規(guī)模與利潤的雙豐收呢？傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯一般告訴我們，提高市場占有率，利潤會隨之而來。但是我們現(xiàn)在看到的現(xiàn)象是，中國現(xiàn)代物流經(jīng)過這三、四十年的發(fā)展，當(dāng)今的物流企業(yè)很多都感覺遇到了營收與利潤的增長瓶頸，甚至有些物流企業(yè)出現(xiàn)營收與利潤雙降的局面。

雖然出現(xiàn)了少數(shù)幾家體量較大的企業(yè)，但是物流企業(yè)“小、散”的格局沒有根本上的改變。2017年零擔(dān)市場CR30的份額不足5%，零擔(dān)市場中營收超過百億的僅有德邦一家。如下圖所示，在合同物流領(lǐng)域，營收規(guī)模超百億者，占比也僅為14%；多數(shù)合同物流企業(yè)的營收規(guī)模在10億以下。

圖13－1 2017年合同物流企業(yè)營收分布（物流沙龍）

中物聯(lián)的調(diào)研報告中提到，我國重點(diǎn)物流企業(yè)的平均利潤率在6%左右。而據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018上半年41家物流上市公司中，利潤同比呈現(xiàn)下滑的有12家，占比約30%。而京東物流在今年上半年虧本額約24億元，菜鳥網(wǎng)絡(luò)2017財年虧損額也有22.5億。說明我國物流企業(yè)的整體利潤情況并不理想。

如果說物流行業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，為什么經(jīng)過幾十年的發(fā)展，仍然是小散格局，而沒有出現(xiàn)少數(shù)寡頭壟斷市場的結(jié)果？為什么大型物流企業(yè)的利潤水平并沒有明顯的優(yōu)化。筆者認(rèn)為原因就在于物流行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)表現(xiàn)出有限的、波段的特征；即在限定的容量之內(nèi)，物流行業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，超過該容量后將會出現(xiàn)一段規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，待各資源要素再次得到充分利用后，又進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段。

比如在倉儲領(lǐng)域，運(yùn)營一個最高存儲容量為100萬噸的倉庫時，當(dāng)實(shí)際存儲的貨量越接近于100萬噸時，由于倉租、貨架、叉車、系統(tǒng)軟件等固定成本不隨之增加，因此其平均成本會越小，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；但是當(dāng)貨量超過100萬噸時，我們就需要額外再尋倉、租倉、購置貨架叉車、部署系統(tǒng)，此時的平均成本并沒有簡單地隨之貨量的增加而下降，不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，利潤不會與收入保持同步增長。

在運(yùn)輸領(lǐng)域，有學(xué)者也撰文寫道，平均運(yùn)輸成本曲線是一個先降后升的形狀；開始時因各類資源得到充分利用，平均成本隨之運(yùn)輸量的增加而下降，表現(xiàn)為規(guī)模報酬遞增；而運(yùn)輸量擴(kuò)大超過一定規(guī)模后，平均成本的增加會快于運(yùn)輸量的增加，經(jīng)濟(jì)效益下降，是為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

圖13－2 平均運(yùn)輸成本曲線（搜狗百科）

而同城配送領(lǐng)域，在運(yùn)力單價與時效要求不變的情況下，影響配送成本與效率的主要因素不在于訂單數(shù)量，而在于訂單密度。比如A站有20個訂單，分布于半徑3公里的范圍內(nèi)；而B站有15個訂單，分布于半徑1公里內(nèi)，雖然B的訂單數(shù)量少于A，但顯然B的配送成本將大大低于A，因?yàn)锽可能只需派一名配送員就可以完成配送任務(wù)，而A則需要2名及以上的配送員。

因此，規(guī)模越大，利潤越多，這在物流行業(yè)是不成立的。多數(shù)物流企業(yè)在經(jīng)營上也不應(yīng)該一味地追求規(guī)模的增長，更應(yīng)重視倉儲的滿倉率、運(yùn)輸?shù)臐M載率、配送的訂單密度；更應(yīng)該追求的是效率，或者說資源的利用率，這才是物流企業(yè)的利潤來源。

而追求效率，簡單概括目前主要有三種做法：

一是通過聯(lián)合、共建等方式，降低物流資源的使用成本。比如京東物流的共建車隊模式，聯(lián)合運(yùn)輸承運(yùn)商有30萬家；還有韻達(dá)的聯(lián)合倉模式，將滿足條件的倉儲加盟商納入其聯(lián)合倉體系中，使自己擁有倉配一體化能力，就近配送，縮短運(yùn)輸距離，實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)營成本的目的，同時也帶來了新的利潤點(diǎn)。

二是通過整合優(yōu)化，提升人員或設(shè)備的利用率。比如寶供物流的三星多倉整合模式，人員及設(shè)備的集約利用率提升了30%以上；還有韻達(dá)的路由整合優(yōu)化，結(jié)果是減少干線運(yùn)輸線路約200條，平均每個轉(zhuǎn)運(yùn)中心連接的干線線路數(shù)量提升至79.6條，既降低運(yùn)輸成本，也更加發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用。

三是增加訂單來源，提升訂單密度。比如京東到家，截至目前已經(jīng)與沃爾瑪、萬寧中國、屈臣氏、國大、大參林、一心堂、步步高等形成戰(zhàn)略合作或深度合作關(guān)系，做大京東到家的訂單池，有助于提升訂單密度，降低配送成本。

而對于少數(shù)的物流企業(yè)，比如資金雄厚的，或是追求品牌價值的，或是出于資本運(yùn)作目的的物流企業(yè)，他們可以采取互聯(lián)網(wǎng)的做法，前期巨額的投入，不考慮利潤地做大規(guī)模，未來以流量換利潤。這是另一個套路，并不適合于大多數(shù)物流企業(yè)。

簡而言之，由于有限、階段式規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，簡單地做大規(guī)模以獲取利潤的做法，在物流行業(yè)并不可行，物流企業(yè)在規(guī)模與利潤中只能選擇一樣，魚與熊掌不可兼得。而如果要保持良好的利潤水平，則不要將貨量水平、營收規(guī)?？吹眠^重，應(yīng)將精力放在滿倉率、滿載率、訂單密度等效率指標(biāo)上，滿即為佳，過猶不及。

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