來自倉庫部門的朋友率先發(fā)難，反映了他在收貨過程中的痛點，接下來第三方物流的朋友也倒了不少苦水，真是家家有本難念的經(jīng)，人人都有要訴的苦。

晨光熹微（倉庫部門）收貨問題碰到的有：

1.原料供應(yīng)商頻繁更換快遞或物流，很多物流司機打幾個電話都找不到倉庫或收貨的地方，倉庫人員每天耗費大把時間在接問路電話上。

2.送貨物流公司不按規(guī)定操作，送貨人員素質(zhì)參差不齊。有人不通知倉庫人員，把貨仍在月臺一走了之的，有人不在指定地點卸貨的，有人搞錯送貨時間或單據(jù)的，還有包裝破損、少貨、條碼不一致的，這些問題耗費倉庫大量人力和時間。

3.送貨品種多、數(shù)量少，送貨人員不熟悉商品，也不愿意幫忙卸貨、分貨，相關(guān)人工費用問題，一直在原料供應(yīng)商、物流送貨人員和倉庫之間扯皮。

4.回單問題，臨時物流公司不按規(guī)定送貨、驗收點數(shù)、簽章等，原料供應(yīng)商拿不到回單或回單丟失的，經(jīng)常打電話到倉庫要求補單，影響了倉庫人員工作。

結(jié)論：采購、倉庫、供應(yīng)商需要聯(lián)合行動，但由于SKU較為分散、供應(yīng)商數(shù)量多、第三方人員流動性大等特點，看似簡單的工作想要做好確實要費工夫，更何況倉庫一般都處于弱勢地位。

lily_liyu（第三方物流）送貨問題碰到的有：

來為做物流的說兩句話，首先整機廠和供應(yīng)商之間的溝通缺失大部分是物流來背鍋。整機廠的收貨窗口都是白天，也就意味所有車輛都只能在白天執(zhí)行送貨，車輛資源被集中占用。收貨還需要經(jīng)過長時間的檢驗流程，而這個流程沒有標(biāo)準(zhǔn)和連續(xù)性，今天主管想起來了，或者上面發(fā)聲音了，就添點要求在里面，一家耽誤了，后面也就都耽誤了，你說時效穩(wěn)定不了，是不是各打五十大板的事？這件事上建議各大工廠可以借鑒4S店夜配方案，物流供應(yīng)商可以相對靈活調(diào)度車輛，壓力小了，自然可以更好地配合。

關(guān)于送貨-收貨這點事兒，真是公說公有理，婆說婆有理，大家都有抱怨，認(rèn)為合作方影響了自己的工作效率，卻找不出一個整體解決方案，整天扯皮個沒完。

我們需要制定一個流程，規(guī)范在送貨-收貨中所有環(huán)節(jié)，提高整體工作效率。

我給大家介紹一個物流里的最佳實踐案例物流協(xié)議。

采購部需要和供應(yīng)商簽訂一個訂貨合同或協(xié)議，那么物流部也需要和原料供應(yīng)商、第三方物流公司，訂立一個協(xié)議。

物流協(xié)議是使用標(biāo)準(zhǔn)化的語言，規(guī)范客戶與原料供應(yīng)商之間，關(guān)于訂單交付的物流規(guī)則。

物流協(xié)議是標(biāo)準(zhǔn)化，而不是定制化的，所有的供應(yīng)商使用的都是同樣格式和內(nèi)容。

這份協(xié)議的范圍是僅限于物流條款，不涉及產(chǎn)品質(zhì)量和商務(wù)方面的內(nèi)容，比如產(chǎn)品報價，付款賬期等等均不在物流協(xié)議范圍內(nèi)。

物流協(xié)議里具有什么內(nèi)容？首先是關(guān)于信息流的部分。

一

信息流Information flow

1.預(yù)測

周期Period and horizon，預(yù)測覆蓋的時間跨度，是12個月，18個月還是24個月，一般來說，預(yù)測的時間越長越好，至少也要有6個月的。

發(fā)送時間，多久發(fā)一次預(yù)測，發(fā)送的頻率是怎么樣的，這需要在協(xié)議里明確。

發(fā)送方式，是通過Excel+電子郵件還是WEB-EDI。

2.訂單

Firm order實訂單，是一錘子買賣式的訂單spot buy，還是開口訂單？所謂開工訂單Open order，是不限定一個訂貨總數(shù)量的訂單方法，根據(jù)實際需求量下單。

MOQ，最小起訂量，比如1000piece。

周期Period & Horizon，多久發(fā)一次訂單，每周一次還是每天一次，發(fā)送的頻率是怎么樣的，這需要在協(xié)議里明確。

發(fā)送時間和發(fā)送方式，是通過傳真機，電子郵件還是WEB-EDI。

3.電子文檔

比如是Advance Shipping Notice。提貨、收貨地點、聯(lián)系人姓名電話，第三方物流公司信息

4.箱單發(fā)票

二

供應(yīng)鏈敏捷性 Supply Chain Agility

客戶在運營生產(chǎn)的時候，經(jīng)常會因為客戶的客戶需求波動，需要對生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整。這個時候就要考驗原料供應(yīng)商的敏捷性Agility。

根據(jù)SCOR供應(yīng)鏈運營參考模型的定義，把敏捷性定義為了三個不同維度的指標(biāo)，分別是：

1.快

向上靈活性 Upside flexibility，需要多少天，可以達(dá)到產(chǎn)能增加20%。

2.量

向上適應(yīng)性 Upside adaptability，在30天內(nèi)，產(chǎn)能可以最大達(dá)到的量。

3.降

向下適應(yīng)性 Downside adaptability，在30天內(nèi)，訂單降低多少不會受到影響，比如訂單降低太多了，供應(yīng)商會有很多抱怨，或者是把產(chǎn)能轉(zhuǎn)給別的客戶。

了解供應(yīng)商供貨敏捷性，客戶可以及早了解對方的實力，對供貨能力有一個評估。

三

其他責(zé)任

1.安全庫存

根據(jù)最近預(yù)測，供應(yīng)商處的最小安全庫存天數(shù)，這個是用于預(yù)防客戶訂單突然猛增，供應(yīng)商有一些安全庫存，可以滿足緊急訂單的需求。

2.產(chǎn)品生命周期

每一款產(chǎn)品都會有一個生命周期，從開發(fā)，推向市場，成熟，最后被新產(chǎn)品替換迭代的過程。新產(chǎn)品上市了，老產(chǎn)品就要被淘汰。老產(chǎn)品庫存如何處理是一個現(xiàn)實問題，需要提前有一個雙方都可以接受的協(xié)議，省得以后要扯皮。

（1）客戶不補償由供應(yīng)商管理問題造成的任何超出庫存。比如雙方約定只會備一個月安全庫存的，但是供應(yīng)商一個生產(chǎn)批次做下來做了三個月的，那么超出的2個月庫存，客戶就不會買單了。

（2）客戶承擔(dān)由產(chǎn)品生命終結(jié)造成的合理庫存部分，比如合理的就是一個月庫存。

（3）客戶吸收的合理庫存，依據(jù)是最近的發(fā)貨計劃安排。你不能拿一年前的計劃來說事，必須拿最近的計劃作為依據(jù)。只有最近的計劃，才是最有效的，而一年前的和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)比起來，偏差肯定是會比最近數(shù)據(jù)的大。

3.物流事故罰金

每次物流事件罰金，不包括其他直接損失（由于短缺造成的生產(chǎn)線停線損失）或浪費，比如有這幾種：

（1）發(fā)貨不符的費用，把A產(chǎn)品發(fā)錯成了B產(chǎn)品，引起的相關(guān)補貨費用。

（2）發(fā)貨短缺不足，引起的補貨費用。

（3）特殊運輸?shù)馁M用，由于之前的錯誤，造成了客戶自己要使用額外的運輸?shù)馁M用。

四

實物流 Physical flow

關(guān)于物流協(xié)議中的倉庫和運輸?shù)牟糠?，有哪些需要注意的點呢？主要有這5個方面：

1.貿(mào)易術(shù)語Incoterm

根據(jù)不同的條款，明確了是上門提貨還是送貨上門。

2.裝載方式

是否可堆垛，紙箱可以放幾層？托盤的上面是否可以堆疊其他的貨物？

門到門在途時間，需要多少天的運輸時間，這個數(shù)據(jù)也是要經(jīng)常跟蹤和回顧。

3.交貨頻率

多長時間可以送一次貨。

4.提貨可等待時間

或叫做容忍時間Window Time Tolerance，比如客戶上門提貨的，在某個供應(yīng)商倉庫，客戶的卡車停留的時間是有限的，超過這個時間，卡車就要離開去下一個供應(yīng)商處提貨，這個停留的時間，就是可等待時間或容忍時間。

5.包裝/標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)

比如有以下這種內(nèi)容：可回收塑料箱顏色，尺寸，紙箱尺寸，重量標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)，包裝信息。

物流協(xié)議可以最大程度地規(guī)范統(tǒng)一原料供應(yīng)商、第三方物流和收貨客戶之間的訂單交付和物流運輸事宜。

雖然在實際操作中，各方之間還是會遇到一些計劃外的情況，但是通過引進(jìn)物流協(xié)議，“把丑話說在前面”，已經(jīng)規(guī)避了大部分的潛在爭議點，為提高整體物流運作效率奠定了基礎(chǔ)。