近三年來，國(guó)家每年都發(fā)布與物流行業(yè)降本增效相關(guān)的政策或措施，鼓勵(lì)、推進(jìn)物流行業(yè)的降本增效；今年以來，貨主企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的壓力增大，對(duì)物流降本的需求日益增強(qiáng)，據(jù)物流沙龍的數(shù)據(jù)，貨主企業(yè)認(rèn)為合同物流企業(yè)應(yīng)該具備的能力中，成本控制能力排在第2位，而去年這個(gè)能力僅排在第7位；另有數(shù)據(jù)顯示，在近十年里，重點(diǎn)物流企業(yè)業(yè)務(wù)收入的年均增速慢于業(yè)務(wù)成本的年均增速，物流企業(yè)的利潤(rùn)空間在逐漸縮小。

政策環(huán)境、客戶需求、企業(yè)經(jīng)營(yíng)等不同維度的現(xiàn)狀，都對(duì)物流企業(yè)降本增效提出了不容忽視的要求，降本增效成為物流企業(yè)工作中的重中之重。

因此，如何實(shí)現(xiàn)降本增效成為多數(shù)物流企業(yè)迫切關(guān)心的事情，在此筆者梳理、總結(jié)了幾家上市快遞企業(yè)的降本增效措施，希望對(duì)各位同仁能有所啟發(fā)和幫助。

一、應(yīng)用物流技術(shù)或設(shè)備，降低對(duì)“人”的依賴

就現(xiàn)狀而言，物流行業(yè)仍是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本在物流企業(yè)成本中占有較大比例，比如韻達(dá)股份的中轉(zhuǎn)中心里，與人工相關(guān)的成本占營(yíng)業(yè)成本的比例約為16.5%。但是隨著“人口紅利”的消退，以及新生代勞工不愿意從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、附加值低的工作等原因，導(dǎo)致各物流企業(yè)的用工成本不斷高漲。

為了應(yīng)對(duì)這一癥結(jié)，快遞企業(yè)紛紛加大在物流技術(shù)或物流設(shè)備上的投入，以自動(dòng)化設(shè)備、人工智能技術(shù)代替人工，降低人力成本。

申通逐步在浙江義烏、山東臨沂、河南鄭州等地推行包含分揀機(jī)器人、自動(dòng)化掃描、自動(dòng)化稱重、自動(dòng)化計(jì)泡等在內(nèi)的自動(dòng)化分揀設(shè)備；據(jù)測(cè)算，使用自動(dòng)化設(shè)備后人工成本將降低70%左右。

韻達(dá)以自動(dòng)化設(shè)備代替人工勞動(dòng)的效果也很明顯，單票人力成本在逐漸下降；在訂單量快速增長(zhǎng)的情況下，韻達(dá)生產(chǎn)人員數(shù)量從2016年的6924人減少到2017年的6515人，節(jié)約了大量的人力成本。

順豐研發(fā)出客服機(jī)器人，將人工智能與相應(yīng)設(shè)備、業(yè)務(wù)流程結(jié)合，提供智能外呼、語音客服、客服助手等服務(wù)，幫助順豐將呼叫中心由原來的9個(gè)減少到6個(gè)，客服員工數(shù)量由7000多人降到5000多人，降幅為27%左右。

二、核心資產(chǎn)轉(zhuǎn)為自營(yíng)，優(yōu)化路由，降低運(yùn)營(yíng)成本

對(duì)于快遞企業(yè)而言，中轉(zhuǎn)分撥中心為其重要的核心資產(chǎn)，也是其運(yùn)營(yíng)成本的重要影響因素之一，因此我們看到快遞公司紛紛進(jìn)一步加大對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的投資。

對(duì)于中轉(zhuǎn)分撥中心，通過“自持物業(yè)”措施，一方面可以提升轉(zhuǎn)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度與深度，增強(qiáng)公司中轉(zhuǎn)能力和對(duì)核心資源的控制力，保障對(duì)核心資產(chǎn)長(zhǎng)期規(guī)劃的自主性；另一方面有利于全盤統(tǒng)籌優(yōu)化，整合或精簡(jiǎn)中轉(zhuǎn)分撥中心，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，降低單位中轉(zhuǎn)成本。另外還可以避免因無法續(xù)約而帶來的成本大、耗時(shí)長(zhǎng)且影響正常運(yùn)作的重新選址和搬遷工作。

韻達(dá)通過100%自營(yíng)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心，并將部分二級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心合并到一級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心中，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的數(shù)量由 80 余家減少到 54 家；同時(shí)優(yōu)化路由，簡(jiǎn)化運(yùn)輸線路，減少干線運(yùn)輸線路約200條，平均每個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心連接的干線線路數(shù)量提升至79.6條，訂單更為集中，規(guī)模效應(yīng)的作用更為明顯，有效降低中轉(zhuǎn)成本、運(yùn)輸成本。

申通通過連續(xù)三次收購(gòu)加盟商轉(zhuǎn)運(yùn)中心，將中轉(zhuǎn)中心自營(yíng)率大幅提升至74%；產(chǎn)能的加速優(yōu)化將顯著幫助申通降低運(yùn)營(yíng)成本，提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量。

三、優(yōu)化運(yùn)輸模式，降低運(yùn)輸成本

一方面，提高車輛滿載率，有助于降低油費(fèi)、路橋費(fèi)等運(yùn)輸成本；另一方面，在同等裝載率水平下，自有車輛的運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)低于供應(yīng)商車輛，尤其是運(yùn)輸旺季面臨供應(yīng)商漲價(jià)時(shí)，自有車輛的成本優(yōu)勢(shì)更為明顯。因此快遞公司也逐漸增加了在自有車輛購(gòu)置、運(yùn)輸模式調(diào)整上的關(guān)注與投入。

韻達(dá)便在調(diào)整其運(yùn)輸模式結(jié)構(gòu)，增加承包車模式，即由韻達(dá)購(gòu)買車輛后轉(zhuǎn)租給供應(yīng)商開展運(yùn)輸服務(wù)；這樣既可以降低空載率，降低單票運(yùn)輸成本，同時(shí)租賃費(fèi)也可以抵消部分資金投入。韻達(dá)近期加大了對(duì)自有車輛的購(gòu)置，其數(shù)量在2017 年末時(shí)便超過 12000 輛；而且其承包車在2017 年已達(dá)到日均發(fā)車 1600 余次的水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過合同車、卡班車及自跑車的水平，成為韻達(dá)主要的運(yùn)輸模式。

圓通也在不斷提升自有車輛的數(shù)量，按其計(jì)劃，2018年和2019年將分別新購(gòu)入1300臺(tái)和1400臺(tái)干線運(yùn)輸車輛，以增加圓通公司對(duì)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的掌控能力，并減少干線運(yùn)輸成本。

四、與加盟商聯(lián)合共生，降低管理成本，提升業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力

物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建需要大量的資源投入，單純靠自己一家之力，費(fèi)用高、難度大且耗時(shí)長(zhǎng)，因此多數(shù)快遞企業(yè)采用了加盟制模式來組網(wǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)。不過，加盟制也帶來了較高的管理成本，尤其是保持服務(wù)體驗(yàn)一致性方面，難度較大；而且加盟商與總部間天然地存在利益沖突。因此，快遞公司在發(fā)展過程中不斷探索與加盟商聯(lián)合共生的辦法。

圓通通過為加盟商提供IT系統(tǒng)、管理經(jīng)驗(yàn)、資源整合能力、降低費(fèi)用負(fù)擔(dān)等辦法，強(qiáng)化與加盟商的和諧共生關(guān)系，激發(fā)終端網(wǎng)點(diǎn)攬派能力，刺激業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

韻達(dá)通過一套聯(lián)合倉(cāng)配系統(tǒng)，將滿足條件的倉(cāng)儲(chǔ)加盟商納入其聯(lián)合倉(cāng)體系中，使自己擁有倉(cāng)配一體化能力，就近配送，縮短運(yùn)輸距離，實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)營(yíng)成本的目的；同時(shí)也帶來了新的利潤(rùn)點(diǎn)，如倉(cāng)儲(chǔ)收益、訂單操作收益等。截至2018年上半年，韻達(dá)聯(lián)合倉(cāng)已有418個(gè)，倉(cāng)儲(chǔ)面積超過160萬平方米，倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)量較去年增長(zhǎng) 200%，客戶中不乏天貓、京東、唯品會(huì)等主流電商平臺(tái)。

五、借助外力，提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理能力

我國(guó)物流企業(yè)以中小型企業(yè)為主，呈現(xiàn)小、散、亂的特點(diǎn)；由于缺乏業(yè)務(wù)量及資金的支撐，多數(shù)物流企業(yè)在運(yùn)作管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理等方面的能力均不如人意，習(xí)慣于粗放式經(jīng)營(yíng)，缺少精細(xì)化管理的意識(shí)與能力。因此，少數(shù)領(lǐng)先型的物流企業(yè)意識(shí)到這個(gè)問題，而且敢于投入，大膽借助外力、外腦，提升內(nèi)力，以獲得更好、更快、更持久的發(fā)展。

德邦很早就開始與IBM、埃森哲、美世等國(guó)際知名咨詢公司合作，借用咨詢公司這一智囊團(tuán)，為自己做了一次升級(jí)。

比如德邦與埃森哲合作，開展零擔(dān)快遞客戶分群、營(yíng)銷策略設(shè)計(jì)、銷售管理體系建設(shè)等工作，提升自身的客戶洞察能力、銷售能力、服務(wù)能力等，并開啟以客戶為中心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。另外，埃森哲為德邦規(guī)劃了相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)和IT系統(tǒng)，助其打造與新業(yè)務(wù)相適應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程。這些工作為后來德邦實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。

六、差異化定位，培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)

物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了突破業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的瓶頸，尋求更大的發(fā)展，不少物流企業(yè)均在培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，快遞企業(yè)向快運(yùn)延伸，快運(yùn)企業(yè)向快遞靠攏，同時(shí)也嘗試開拓貨代、同城配送、跨境寄遞等綜合物流服務(wù)。但是物流服務(wù)同質(zhì)化的問題較為突出，導(dǎo)致快遞、快運(yùn)企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭里；因此物流企業(yè)在培育新增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，也應(yīng)注重差異化發(fā)展，以提升自身的議價(jià)能力和利潤(rùn)空間。

德邦當(dāng)初選擇以大件快遞作為其新業(yè)務(wù)錨點(diǎn)，有一個(gè)較為充分的研究與考慮過程。當(dāng)時(shí)德邦請(qǐng)來了麥肯錫，請(qǐng)其做了三次遞歸分析，先是列出370多個(gè)候選的業(yè)務(wù)領(lǐng)域清單，再根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，篩選出12個(gè)候選業(yè)務(wù)領(lǐng)域清單，最后對(duì)可行性和吸引力進(jìn)行分析，精選出7個(gè)最具發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)選項(xiàng)，德邦再根據(jù)自己的能力與測(cè)算，選定了快遞這個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

同時(shí)德邦也發(fā)現(xiàn)3-60斤快遞介于電商件與零擔(dān)之間，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上還沒有出現(xiàn)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)；因此決定在快遞領(lǐng)域走差異化發(fā)展道路，以大件快遞作為其切入點(diǎn)。

七、以優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)提升客戶黏性，將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶入良性軌道

 近年來，快遞行業(yè)由高速轉(zhuǎn)入中速發(fā)展，行業(yè)頭部集中度進(jìn)一步提升，競(jìng)爭(zhēng)格局已基本穩(wěn)定，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也逐步由量向質(zhì)轉(zhuǎn)變；尤其是對(duì)于上市快遞企業(yè)，需要更好的服務(wù)口碑與品牌形象，更加注重服務(wù)質(zhì)量與用戶體驗(yàn)。

無論是轉(zhuǎn)運(yùn)中心自營(yíng)化還是自動(dòng)化設(shè)備應(yīng)用，無論是自有車輛購(gòu)置還是線路路由優(yōu)化，最終導(dǎo)向的均是提升運(yùn)作效率、降低差錯(cuò)率、保障時(shí)效性，從而改善服務(wù)質(zhì)量與用戶體驗(yàn)，獲取良好的服務(wù)口碑，提升企業(yè)品牌形象與企業(yè)價(jià)值。

而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與良好的口碑將提升客戶黏性，有助于物流企業(yè)形成“優(yōu)質(zhì)服務(wù)－業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)－營(yíng)收利潤(rùn)雙增－科技投入與創(chuàng)新－優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的良性循環(huán)發(fā)展軌道。

--