近日，在集裝箱航運圈有兩則重要新聞——

    第一，根據(jù)Alphaliner數(shù)據(jù)，截至2022年1月5日，按船隊的20英尺集裝箱(TEU)單位 容量排列，成立于1970年，亦即目前有著52年歷史的，長期以來一直位居“老二”位置的地中海航運MSC，正式超過丹麥馬士基MSK成為世界上經(jīng)營集裝箱船運力最大的承運人公司，結(jié)束了MSK從1996年開始的長達(dá)25年市場第一的格局。

    第二，許多集裝箱航運公司多年前就內(nèi)部設(shè)立了物流部門，比如MSK的丹馬士、MSC的MEDLOG、達(dá)飛物流等，但他們主要專注于短途港口拖運、轉(zhuǎn)運或多式聯(lián)運，而2021年尤其是年末到22年初這段時間，全球TOP3的集裝箱航運巨頭相繼宣布收購“第三方物流公司”，第1名的MSC向第三方物流供應(yīng)商波洛萊集團（Bolloré）非洲子公司發(fā)出收購要約，第2名的MSK宣布將以36億美元收購利豐物流（LF Logistics），第3名的CMA初步協(xié)議收購法國領(lǐng)先的最后一公里包裹遞送專家ColisPrivé。

    因此，本期筆者將為各位讀者梳理市場占有率超過10%的TOP4集裝箱航運公司的在logistics領(lǐng)域的布局，并探究它們紛紛搶灘登陸投資并購物流標(biāo)的的核心原因，以及推演后續(xù)其端到端物流戰(zhàn)略將面臨的關(guān)鍵瓶頸。

■ 以下為公眾號觀點：

/ 第一部分 /  四巨頭的物流布局

——馬士基航運Maersk——

    馬士基航運Maersk的物流板塊歸屬在“物流與運輸業(yè)務(wù)”項下，2017年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，對內(nèi)部物流業(yè)務(wù)進行了整合，并將投資并購戰(zhàn)略集中于綜合物流解決方案方面，以填補其目前的業(yè)務(wù)短板。

    （1）內(nèi)部資源整合：2020年，對內(nèi)部主要物流部門DAMCO（海空運貨代為主），以及APM Terminals和99年收購的Safmarine中多式聯(lián)運業(yè)務(wù)進行分拆整合，Damco及Safmarine子品牌停止運營； 

    （2）外部投資并購：在過去2年內(nèi)，馬士基在物流領(lǐng)域投資并購頻繁，一方面補足貨代能力短板，先后在20年收購瑞典報關(guān)服務(wù)公司KGH，21年布局頭部空運貨代公司SENATOR；一方面緊跟市場發(fā)展趨勢著力拓展“電商供應(yīng)鏈及物流服務(wù)”和“新興市場”，尤其在電商B2C倉配領(lǐng)域，1年內(nèi)先后投資四家全球優(yōu)秀企業(yè)，涉及歐洲、北美和亞洲在內(nèi)的全球三大電商地區(qū)。

    通過一系列并購與整合，逐漸形成了包含五項主營業(yè)務(wù)的物流業(yè)務(wù)版圖：貨運代理、供應(yīng)鏈管理、多式聯(lián)運服務(wù)、內(nèi)陸運輸和其他服務(wù)。已經(jīng)逐漸打造形成覆蓋真正端到端的供應(yīng)鏈物流服務(wù)能力：

    馬士基如此投入資源布局物流版圖，從其戰(zhàn)略規(guī)劃中可以得到一些答案，“卓越的端到端物流履約網(wǎng)絡(luò)”被列為支撐馬士基“成為全球集裝箱物流集成商”戰(zhàn)略愿景中的三大支柱。因此物流業(yè)務(wù)制定了三大戰(zhàn)略路徑——

    -基于經(jīng)過驗證的客戶需求：將產(chǎn)品整合為端到端解決方案的一部分；

    -通過網(wǎng)絡(luò)鏈接提供可擴展的功能：主要針對目的地物流服務(wù)；

    -擴大優(yōu)先地區(qū)的物流布局；

    因此，重組后馬士基物流形成了以下三大業(yè)務(wù)組合矩陣，

——地中海航運MSC——

    相較于馬士基在物流領(lǐng)域的“瘋狂布局”，一向在收購領(lǐng)域十分謹(jǐn)慎的MSC相對穩(wěn)健：

1、原有物流體系

    MSC已擁有名為MedLog的物流部門，為全球供應(yīng)鏈運營提供一站式服務(wù)。

    該部門通過自有資產(chǎn)和合同資產(chǎn)相結(jié)合的方式，為簽訂門到門交付合同的客戶提供內(nèi)陸卡車、鐵路和駁船運輸服務(wù)；還經(jīng)營集裝箱貨運站，可以在遠(yuǎn)離港口的地方進行卡車轉(zhuǎn)運，并裝卸集裝箱；還是一家合同物流提供商，負(fù)責(zé)規(guī)劃和管理從原產(chǎn)地到目的地的貨物配送。

    截至2020年底，業(yè)務(wù)遍及各大洲的70個國家，每年處理超過1200萬標(biāo)準(zhǔn)箱，全球資產(chǎn)包括約 4,000輛卡車、7,000 輛拖車、80輛機車、4,000 輛鐵路貨車、20艘駁船、150 個庫房（約 600,000標(biāo)準(zhǔn)箱）、40 個倉庫（包括冷藏倉庫）和 450臺集裝箱起重設(shè)備。

2、并購物流體系

    運營謹(jǐn)慎的MSC，在2021年罕見地收購了巴西綜合物流解決方案提供商Log-In Logistica Intermodal，以及非洲最大的物流運營商Bolloré Africa Logistics兩家公司。但目前業(yè)務(wù)整合方式尚不明確，是像馬士基一樣打散融合？還是像CMA一樣依托CEVA主體運營？仍然需要后續(xù)觀察，但不管怎樣都已經(jīng)看到MSC在新興市場物流登錄的戰(zhàn)略方向。

（1）Bolloré Africa Logistics

    根據(jù)Bolloré公告，MSC此次交易將以57億歐元(約合67億美元)的企業(yè)價值(扣除少數(shù)股權(quán))收購Bolloré Africa Logistics 100%股份，Bolloré自1927年開始在非洲開展業(yè)務(wù)，2008年成立Bolloré Africa Logistics以整合Bolloré在非洲大陸的基礎(chǔ)設(shè)施和物流業(yè)務(wù)。

    根據(jù)其2020年年度報告，Bolloré在非洲擁有16個集裝箱碼頭的特許經(jīng)營權(quán)，Bolloré Africa Logistics 在47個非洲國家為其客戶管理運輸前后、進出口的所有行政和海關(guān)手續(xù)，并管理貨物到最終目的地的運輸。Bolloré Africa Logistics去年的收入為21億歐元。

（2）Log-In Logistica Intermodal

    MSC以超5億美元的價格，收購了Log-In Logistica Intermodal的67%股份。其成立于2007年，此前曾是巴西淡水河谷（Vale）在航運領(lǐng)域的子公司，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大和服務(wù)水平的提高，該公司現(xiàn)已成為一家可提供沿海運輸、內(nèi)陸解決方案和集裝箱碼頭運營業(yè)務(wù)的綜合物流解決方案提供商。

——達(dá)飛海運CMA CGM——

    CEVA Logistics 2019年被CMA CGM收購，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，CMA CGM 的貨物管理活動（包括 CClog、LCL Logistix、ANL Log）和 USL 貨運服務(wù) (CClog) 均由 CEVA 負(fù)責(zé)，為CMA的客戶提供端到端物流解決方案。后續(xù)作為CMA的物流板塊主體，又先后于20年6月、21年12月、22年1月分別收購了非洲物流解決方案提供商AMI Worldwide、美國合同物流和電子商務(wù)供應(yīng)鏈公司Ingram Micro CLS和法國包裹配送企業(yè)Colis Privé，與TOP2兩家船公司一致，電商供應(yīng)鏈物流和新興市場是其物流投資布局的核心方向。

    （1）AMI Worldwide

    AMI Worldwide 1919年于比利時成立，2020年以 AMI 和 Manica 品牌運營的 AMI Worldwide 網(wǎng)絡(luò)加入了CEVA Logistics 全球網(wǎng)絡(luò)，在非洲提供全面、先進和無縫的服務(wù)，通過收購 AMI Worldwide Limited，擴展的 CEVA Logistics 全球網(wǎng)絡(luò)已覆蓋 41 個非洲國家。

    （2）Ingram Micro CLS

    將收購 IngramMicro 的大部分商業(yè)和生命周期服務(wù)活動 (CLS)，包括Shipwire（基于云的物流技術(shù)平臺，提供靈活的電子商務(wù)物流解決方案）和公司的技術(shù)前沿北美、歐洲、拉丁美洲和亞太地區(qū)的物流業(yè)務(wù)。交易的企業(yè)價值為30億美元，收購的業(yè)務(wù)預(yù)計到 2021年的年收入為17 億美元，在全球59個倉庫擁有11,500名員工。 

    IngramMicro CLS 業(yè)務(wù)將補充CEVA Logistics 現(xiàn)有的電子商務(wù)領(lǐng)域的合同物流能力，CLS具有出色的電子商務(wù)履約能力，包括逆向物流管理、包裹可視化和當(dāng)日送達(dá)。該合作可以加速CEVA在高科技、零售和時尚等關(guān)鍵市場領(lǐng)域的增長。

    （3）Colis Privé

    ColisPrivé成立于2012 年，多年來已發(fā)展成為法國領(lǐng)先的最后一英里物流公司。憑借其專業(yè)經(jīng)驗和靈活創(chuàng)新的物流產(chǎn)品，ColisPrivé現(xiàn)在擁有由200多家電子商務(wù)公司組成的主要客戶組合，其中包括國際市場領(lǐng)導(dǎo)者。 

    通過整合成四個業(yè)務(wù)單元(海運、空運、陸運和合同物流)，增加聯(lián)運關(guān)聯(lián)邏輯來加強的CMA物流活動，以及CMA CGM和CEVA logistics之間的互補性和交叉銷售。

——中遠(yuǎn)海運COSCO——

    中遠(yuǎn)海運與MSK、MSC和CMA當(dāng)下發(fā)展戰(zhàn)略基本類似或者說相同，即利用其在集運及全球港口網(wǎng)絡(luò)方面的能力，擬發(fā)揮數(shù)字化作用，提供全球化端到端的一體化綜合物流服務(wù)。

    如果說中遠(yuǎn)海運與TOP3目前最大不同在于，物流布局很早但在中遠(yuǎn)與中海整合后發(fā)展稍顯落后。中遠(yuǎn)海運集團組建完備后，中遠(yuǎn)海運物流作為承接原各體系物流的載體，基于航運物流這一核心業(yè)務(wù)單元完成了內(nèi)部架構(gòu)及業(yè)務(wù)的整合，并在物流樞紐園區(qū)及物流科技領(lǐng)域投資布局。作為“國家隊”，中遠(yuǎn)海運亟需補齊除集運及港口處理環(huán)節(jié)外的全球內(nèi)陸物流及倉儲環(huán)節(jié)，完成端到端一體化物流服務(wù)布局，并適應(yīng)全球跨境電商發(fā)展需求。

/ 第二部分 /  搶灘登陸原因分析

縱觀全球TOP4集裝箱航運公司相繼重磅布局物流賽道，我們基于淺薄的行業(yè)認(rèn)知，認(rèn)為主要原因源于三個主要方面：

1、能源、港口等抗周期業(yè)務(wù)失靈，亟需供應(yīng)鏈物流替代

以馬士基2016年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?6年之前馬士基的主要業(yè)務(wù)航運和石油存在對沖運價和油價波動風(fēng)險的邏輯——航運業(yè)船舶耗油，面臨油價上漲風(fēng)險，石油相關(guān)業(yè)務(wù)恰恰受益于油價上漲，二者形成對沖組合。但是14年開始，油價低迷且波動不定，石油業(yè)務(wù)遭受打擊，更嚴(yán)峻的是海運運價也同步降低，運價降低拉低了海運業(yè)務(wù)從油價下跌中的收益空間，馬士基面臨油價和運價雙雙走低的困境，本來馬士基對沖周期航運風(fēng)險的石油業(yè)務(wù)也是巨虧，對馬士基業(yè)績造成周期雙殺。

這讓馬士基為代表的船公司開始反思轉(zhuǎn)型專注于周期業(yè)務(wù)的生存能力和拓展端到端綜合物流的成長型業(yè)務(wù)。船公司希望盡快完成從單純航運業(yè)務(wù)向供應(yīng)鏈物流服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)收入來源的多樣化，并根據(jù)不同的需求為客戶提供整體供應(yīng)鏈解決方案。

2、增長大潮褪去后，船公司需要留下持續(xù)多年的競爭能力

疫情下全球供應(yīng)鏈危機，讓航運公司利潤大賺。2021年全球航運業(yè)預(yù)計利潤將創(chuàng)下新的歷史紀(jì)錄，超過1500億美元（約合人民幣9529億元） 。2020年這一數(shù)字僅為254億美元（約合人民幣1614億元），同比大漲近5倍 。

但在疫情穩(wěn)定后如何應(yīng)對新的競爭格局，馬士基、MSC及中遠(yuǎn)海在內(nèi)的各大航運公司均利用今年獲取的高額利潤收購優(yōu)秀物流標(biāo)的，為后續(xù)中長期能力布局積攢競爭力。

3、最終國際航運將轉(zhuǎn)向買方市場，貨主和3PL的布局航運威脅船東主業(yè)

之前文章我們也對國際海運集裝箱運價的根本原因做過分析，核心原因并非“真正”的運力供給不足，且隨著疫情結(jié)束以及全球供應(yīng)鏈恢復(fù)，從中長期看市場應(yīng)還是“供大于求”。

但“一箱難求”卻催生了貨主和3PL開始包船包航線的新時代，包括沃爾瑪（Walmart），HomeDepot（家得寶）、亞馬遜（Amazon）及阿里巴巴等零售巨頭都逐漸向航運延伸，以留住終端客戶和第三方賣家，因為可靠的航運服務(wù)是其中的一個關(guān)鍵部分，要提供他們所需要的服務(wù)水平，必須擁有資產(chǎn)。

4、新興市場和全球跨境電商發(fā)展機遇，亟需門到門物流能力

巨頭依舊看好亞太及新興市場物流行業(yè)的大蛋糕，因此這些航運公司正在全球新興市場（非洲、南美及亞洲）尋找物流合作伙伴，共同探索陸上物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。

/ 第三部分 / 可能面臨的關(guān)鍵瓶頸

    在當(dāng)今全球供應(yīng)鏈中斷的環(huán)境中，客戶正在尋找跨越全球所有模式的解決方案，單靠海運解決方案無法解決客戶面臨的問題，獨立的卡車或LTL解決方案也無法解決。因此船公司在這一混亂時期以及之后為客戶提供供應(yīng)鏈物流服務(wù)無可厚非，但未來可能面臨無法回避的關(guān)鍵發(fā)展瓶頸：

1、既是運動員也是裁判員：一旦發(fā)力全程物流供應(yīng)鏈，就不可避免的與現(xiàn)有客戶（貨代、報關(guān)行、拖車公司）進行競爭，有損與現(xiàn)有客戶的親密關(guān)系，如何平衡？

（1）從整個交運物流產(chǎn)業(yè)全局視角看，航運服務(wù)只是整個供應(yīng)鏈物流的一部分，天生的供應(yīng)鏈物流公司（不論是貨主的2PL還是3PL）都比航運公司具備優(yōu)勢，因為在航運人眼中的絕對主業(yè)，在供應(yīng)鏈物流體系僅是核心一環(huán)，未來價值鏈如何重組，核心價值是否仍留在運輸環(huán)節(jié)，這些都是未來船公司面臨的核心戰(zhàn)略矛盾和根本邏輯顛覆。

（2）未來一旦船公司的物流業(yè)務(wù)做大，勢必出現(xiàn)與服務(wù)于其的物流服務(wù)商搶奪市場和客戶的局面，如果不向貨運代理或3PL在內(nèi)的一些客戶提供航運服務(wù)，這將對整個市場造成巨大沖擊。而大概率托運人將繼續(xù)使用貨運代理，因為貨運代理大多是靈活的且集中采購艙位的價格優(yōu)勢必定優(yōu)于單一船公司報價，這將是TOP航運公司發(fā)展物流必須要面對的天花板。

2、戰(zhàn)線拉長后如何管理：從專注海上運輸?shù)綕B透至陸地門到門物流，意味著各大船公司的戰(zhàn)線將進一步拉長，從單一的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)，為客戶提供更為多樣的服務(wù)，但如何拓展管理幅度并持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值？

尤其是內(nèi)部會面臨更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這是至上而下的轉(zhuǎn)變，各家公司團隊是否已經(jīng)做好應(yīng)對復(fù)雜運營管理局面的準(zhǔn)備。

是否要徹底革掉自己的命？這是欲布局物流的航運公司需要提前思考的重要問題！（完）