在變革的過程中，變革推動者領(lǐng)導(dǎo)整個項目的能力至關(guān)重要?！洞蛟煲恢胤N部隊》文中，我們說到了選拔變革核心人才的三個方面：

強(qiáng)烈想把事情做好的意愿是保證變革項目成功的首要條件；相應(yīng)的運作經(jīng)驗?zāi)茏屪兏锷僮邚澛罚鼻幸?；如果項目難度較大，需要連續(xù)數(shù)月加班加點，也面臨著巨大的壓力，那么充沛的體力才能使變革過程不掉鏈子。

但即使挑選出三個圈重合的“1”型人才來擔(dān)任變革推動者，也不意味著變革過程就會一帆風(fēng)順，至少這個人在領(lǐng)導(dǎo)力方面是有不足的。

根據(jù)非紅的經(jīng)驗，具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才通常已經(jīng)在擔(dān)任著某些部門的管理職能，專門抽調(diào)出來管理變革的機(jī)會不多，意愿也不太強(qiáng)；而更多的是業(yè)務(wù)精英，有向上的發(fā)展動力，可以通過變革項目的管理來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為下一步真正從事團(tuán)隊管理打下基礎(chǔ)，這樣的人才往往能在變革中起到更大的作用。

通常這類的業(yè)務(wù)精英，比如物流部的專員（沒有下屬）或原材料倉庫主管（只帶兩三個倉管員和叉車司機(jī)），對于跨部門合作、復(fù)雜性更高的變革推動所需的領(lǐng)導(dǎo)力是比較欠缺的，自己做得好不代表能領(lǐng)導(dǎo)各個工作組也按時按質(zhì)按量完成任務(wù)，滿足變革要求。

因此，從本節(jié)開始連續(xù)5篇，非紅要講述的就是給變革推動者補的重要一課管理團(tuán)隊。雖然管理是一門需長期積累的功夫，不過有一些套路可以讓缺乏帶團(tuán)隊經(jīng)驗的變革推動者快速掌握、少走彎路。

本篇主要介紹帶變革團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力。變革團(tuán)隊成員與一般意義的直線下屬不同，后者你能用的管理方法可以相對簡單，因為下屬的績效獎金、晉升機(jī)會等重要的人事管理手段都掌握在你手里，所以一般意義上的管理者往往體現(xiàn)出來是“上司”、“考核者”、“裁判”、“批評者”等形象，很多人并不具備多少管理技能，可粗暴的管理方式也還能夠維持一個團(tuán)隊的正常運行。

而變革團(tuán)隊則完全不同，一個變革推動者可能只是某項業(yè)務(wù)的精英（如非常了解物流運作），而對其他工作組（如IT、采購、質(zhì)量等）的業(yè)務(wù)并不清楚，更沒有考核這些工作組成員的權(quán)力，只是臨時由變革所有者或變革委員會任命組織推動一項變革。不握軍權(quán)、何以帶兵？

沒有兵權(quán)的變革推動者首先要將身份的認(rèn)定轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎锇椤?、“協(xié)調(diào)者”、“支持者”、“教練”，才能將領(lǐng)導(dǎo)力收拾起來，然后通過判定團(tuán)隊或組織的形態(tài)，了解員工的成熟度，進(jìn)而采取合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，才可將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮出來。

組織的形態(tài)是什么？員工的成熟度又是什么？領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)又有哪些？我們通過幾個形象的圖來展示。

上圖的橫軸代表時間，縱軸代表組織的工作效力（績效、能力）。

作為變革推動者，首先要明白整個團(tuán)隊的工作效力不可能從形成到解散的過程都如藍(lán)色虛直線般一路增長，而是會像黑色實曲線一樣，經(jīng)過形成時充滿干勁，到合作啟動時因工作能力不等或性格不同、溝通方式差異而產(chǎn)生沖突，影響團(tuán)隊的工作效力；再到慢慢磨合、打造各方能夠接受的工作方式而讓工作效力有所回升；

接下來大家能力都有增長、合作也融洽時讓整個團(tuán)隊的績效快速提升；最后要準(zhǔn)備解散時因成功近在咫尺放緩腳步、考慮各人前途或先后有人離開團(tuán)隊等原因會讓工作效力趨于平緩，不再增長。這才是變革團(tuán)隊客觀真實的組織形態(tài)，同樣，員工的成熟度也類似：

上圖的橫軸從左到右代表能力由弱至強(qiáng)，縱軸自下至上代表意愿由低到高，從成長曲線來看，通常并非按照藍(lán)色的虛直線從左到右發(fā)展，即能力和意愿一同提升，而是隨工作時間的流逝而形成黑色的實曲線，即一開始雖然沒有多少工作能力，但熱情高漲；

經(jīng)過一定累積后能力快速提升但工作激情漸漸褪去；再經(jīng)過一段時間工作能力增長放緩，也缺乏積極奮斗的動力，仿佛進(jìn)入了“看破紅塵，佛系人生”的境界；最后增長瓶頸被打破后（如升職、輪崗、掌握新技能等），能力和動力都同步增長。

掌握團(tuán)隊組織形態(tài)和員工成長的客觀規(guī)律，是為了識別當(dāng)前變革團(tuán)隊所處的形態(tài)以及各個團(tuán)隊成員的成熟度，通過合適的領(lǐng)導(dǎo)辦法讓兩條線的差距盡量縮小（盡管做不到讓整個團(tuán)隊和各個員工的發(fā)展從黑色實曲線變成藍(lán)色的虛直線）。

領(lǐng)導(dǎo)的合適辦法用型態(tài)總結(jié)出來共有四種，即指令型、教練型、支持型、授權(quán)型，原文有關(guān)于四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的詳細(xì)描述、 分別適用于組織哪種形態(tài)、以及應(yīng)用于員工成熟度的哪個階段，若是識別錯了或罔顧具體情況而亂用領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，會產(chǎn)生強(qiáng)大的負(fù)作用，即督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足。

在此舉一些反例：變革團(tuán)隊剛組成時士氣高昂，大家應(yīng)對變革工作的能力較弱，不同工作組之間信任度暫時欠缺，對接下來要干的事情目標(biāo)不明確……這是典型的形成期組織形態(tài)，如果變革推動者應(yīng)用“授權(quán)型”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，讓各個工作組自己制定目標(biāo)而不是按整體進(jìn)展來分解，只是不斷地鼓勵大家向變革發(fā)起挑戰(zhàn)而不詳細(xì)說明具體如何做，那么整個變革團(tuán)隊就會很快陷入混亂，大家按自己的理解去推行，變革的進(jìn)展就沒有保障。

這屬于督導(dǎo)不足，對意愿強(qiáng)但能力弱的員工采用支持型或授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也通常會造成督導(dǎo)不足，導(dǎo)致團(tuán)隊成員產(chǎn)生迷惑、無所適從、滋生怨氣、郁悶、恐懼、沒主動性積極性、喪失信心、低效進(jìn)度慢、無法完成任務(wù)、員工蠻干或瞎干等不良后果。

再譬如，變革團(tuán)隊組成一個月后，人員穩(wěn)定和睦（哪怕是刻意的）、能力業(yè)績在提升、開始形成合作規(guī)則……這是明顯的磨合期組織形態(tài)，假如變革推動者還是強(qiáng)硬地使用“指令型”領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，讓每個工作組都必須聽自己的來做什么、怎么做、甚至指定具體的做法并限定時間，而不是促成各工作組獨立解決問題，那么團(tuán)隊的士氣也會很快遭到打擊，并影響變革進(jìn)展。

這就屬于督導(dǎo)過度，對能力強(qiáng)的員工使用“指令型”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也容易造成督導(dǎo)過度，導(dǎo)致團(tuán)隊員工參與的意愿降低、產(chǎn)生惰性、受挫折、煩躁、逆反心理、主動性降低，不能發(fā)揮創(chuàng)造力、獨立工作的意愿下降、工作效力及質(zhì)量降低等后果。

綜上，變革團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方式并不像擁有兵權(quán)的軍事化管理，而是類似帶團(tuán)出游。變革推動者的角色也不像專業(yè)導(dǎo)游，因為他對變革過程的沿途風(fēng)景都不了解，他更像一名自駕車隊的隊長，自己駕車（帶員工）也要領(lǐng)路（組織其他工作組），唯有多做功課備好攻略才能帶領(lǐng)大伙不斷前行。

在帶團(tuán)的過程中就餐時，變革推動者必須看清楚自己這個車隊的特點才能找對地方下館子（全是廣東人可能就不適合老進(jìn)川菜館），了解不同成員的飲食習(xí)慣才能把點菜工作做到符合大家口味（有人吃得油膩、有人吃得清淡等）看團(tuán)下館、分人點菜。

講了這么多，做個填空題吧。如下表所示，每一行代表員工的不同成熟度，每一列表示組織的不同形態(tài)，行列交叉的空格就是該組織在這一列形態(tài)時成熟度為該行的員工（例如變革團(tuán)隊在沖突期時某員工能力已經(jīng)夠強(qiáng)了，但意愿弱），那么請用合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（藍(lán)色橢圓形）填入空格中。

最后我們來總結(jié)一下，變革推動者在整體變革的過程中至關(guān)重要，但由于他不具備人事架構(gòu)上的標(biāo)準(zhǔn)管理權(quán)力，只能通過領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人，以達(dá)到推動變革的目的。領(lǐng)導(dǎo)力的建立在于識別團(tuán)隊組織的形態(tài)和員工的成熟度，進(jìn)而發(fā)揮四種合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來激發(fā)團(tuán)隊和員工的戰(zhàn)斗力。

簡言之，領(lǐng)導(dǎo)力的要點就是培養(yǎng)工作能力，增強(qiáng)工作意愿。只有把變革團(tuán)隊成員的能力和意愿都提上去了，變革過程中的千難萬險才能被一步步踏平，最終到達(dá)變革成功的終點。

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