業(yè)績達(dá)成，庫存健康：經(jīng)銷商考核指標(biāo)中融入供應(yīng)鏈指標(biāo)，的確是比較強(qiáng)勢的做法，大家都擔(dān)心是否業(yè)績受到影響，或者成為不達(dá)標(biāo)的借口。幸運(yùn)的是銷售仍處于上升時期，甚至擔(dān)心經(jīng)銷商為了完成預(yù)測而過度壓貨。公司目前仍然考核進(jìn)貨Sell In指標(biāo)，但從2017年起，公司對一線銷售全部考核出貨Sell Out指標(biāo)，鼓勵良性壓貨。6個月下來，銷售業(yè)績完全沒有影響，并且渠道庫存結(jié)構(gòu)更加健康。預(yù)測指標(biāo)的增加以及對庫存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等措施推動了供應(yīng)鏈與經(jīng)銷商之間溝通橋梁的建立，供應(yīng)鏈甚至主動幫助經(jīng)銷商預(yù)判銷售走勢，改善庫存結(jié)構(gòu)，并承諾協(xié)助預(yù)警和處理呆滯庫存。供應(yīng)鏈向前一步，通過直接幫助經(jīng)銷商而實(shí)現(xiàn)對銷售的有效支持，經(jīng)銷商的能力也因此倒逼提升。

需求會議成果落實(shí)：之前的需求計(jì)劃會議無銷售中層人員參加，空降兵難以撼動文化行為的改變。但是強(qiáng)勢的新供應(yīng)鏈總監(jiān)坐鎮(zhèn)后，銷售中層準(zhǔn)時參加會議，充分透明地進(jìn)行分享和辯論。達(dá)成的行動計(jì)劃也基本得到執(zhí)行。

縮短通路，加快響應(yīng)：盡管壓貨是絕大多數(shù)消費(fèi)品渠道管理的常態(tài)，但是如何平衡短期和長期利益仍是企業(yè)必須面對的選擇。歐普公司答案是縮短通路加快市場反應(yīng)，建立良性的可持續(xù)發(fā)展的渠道模式和市場機(jī)制。2017年公司不僅將一線銷售人員的指標(biāo)考核從進(jìn)貨Sell In改為出貨Sell Out。同時準(zhǔn)備取消RDC，僅只保留CDC，并將經(jīng)銷商進(jìn)行縮減，小客戶由大客戶負(fù)責(zé)管理，重點(diǎn)提升大經(jīng)銷商的管理能力，確保其能與歐普公司同步前進(jìn)。

績效改善快速見效：6個月后，預(yù)測準(zhǔn)確性提升30%，庫存周轉(zhuǎn)率提升25%，訂單交付率提升15%，呆滯庫存降低34%。

— 5—

需求端改善事半功倍，供應(yīng)端改善事倍功半

新任供應(yīng)鏈總監(jiān)上任一年內(nèi)，沒有對供應(yīng)端做任何改善，而是聚焦需求端。需求端的改善也不是依賴內(nèi)部流程和技術(shù)的優(yōu)化，而更多改變的卻是客戶的行為。客戶的行為可以強(qiáng)制改變嗎？不能！但可以通過政策激勵引導(dǎo)改變！從上述案例中我們已經(jīng)體驗(yàn)到了客戶行為變化給企業(yè)所帶來的震撼效果，并且這是一種雙贏的改變。所以，供應(yīng)鏈問題的本質(zhì)是市場問題。解決供應(yīng)鏈問題，首先要嘗試，探知和引導(dǎo)客戶和市場行為的改變，只有市場，銷售端解決不了的問題才是供應(yīng)鏈需要解決的問題。從前端源頭驅(qū)動改善是企業(yè)效益最大化的選擇。

— 6—

不僅僅聚焦需求端，更要放眼整個鏈條的高效協(xié)同

前面我們說到，歐普公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N產(chǎn)銷互博式的管理模式，有些企業(yè)稱為內(nèi)部市場化，是民企內(nèi)非常普遍的一種管理現(xiàn)象。其實(shí)這是一種無奈的選擇，企業(yè)之所以存在的價值是其內(nèi)部交易成本低于外部交易成本（《企業(yè)的本質(zhì)》）。如果內(nèi)部市場化了，那還需要企業(yè)嗎？內(nèi)部可能市場化嗎？他們有選擇嗎？這種互博式管理模式在銷售進(jìn)入平臺期或者下行期之后產(chǎn)銷矛盾將再次爆發(fā)，這是歐普公司未來要面臨的又一個管理挑戰(zhàn)。但是這種全鏈條的協(xié)同一定要通過集成的供應(yīng)鏈組織來實(shí)現(xiàn)嗎？數(shù)字管理時代的到來將突破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中組織，績效，流程和文化的壁壘。

全局視角，尋求最優(yōu)，向上管理，防線前移 

— 7—

從執(zhí)行走到計(jì)劃，從供應(yīng)計(jì)劃走到需求計(jì)劃，從需求計(jì)劃走到全鏈路協(xié)同

相當(dāng)部分企業(yè)認(rèn)為他們早已開始改善他們的供應(yīng)鏈管理了，比如采購管理，物流管理，精益制造，比如庫存優(yōu)化，比如高級排產(chǎn)，再比如VMI供應(yīng)商管理庫存等等。很多供應(yīng)鏈專家也紛紛發(fā)表文章闡述對供應(yīng)鏈改善的建議，但聚焦于采購，庫存和精益制造和供應(yīng)計(jì)劃領(lǐng)域的占據(jù)了90%，也就是基本聚焦在供應(yīng)鏈的后端—供應(yīng)端，甚至是供應(yīng)端中的執(zhí)行端。盡管中國經(jīng)濟(jì)在30年前就開始了市場經(jīng)濟(jì)的歷程，但真正感受到市場競爭氛圍的也就是近10年。因此，在過往需大于供的市場環(huán)境下，企業(yè)往往更多關(guān)注的是如何將產(chǎn)品制造出來，養(yǎng)成了一種自然反應(yīng)就是一出問題就從后端找解決方案，要求“以快制勝”。專家們對供應(yīng)鏈的研究也聚焦在后端，因?yàn)楦杏X這是可以自我控制的，以至于我們的采購職能，物流職能，庫存管理，供應(yīng)計(jì)劃職能都人才輩出，采購人員已進(jìn)入了過度飽和階段。

難道供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該聚焦于后端嗎？當(dāng)然應(yīng)該，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)楣?yīng)鏈不是供應(yīng)的鏈，是需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈執(zhí)行是被供應(yīng)計(jì)劃所驅(qū)動，供應(yīng)計(jì)劃是被訂單和需求計(jì)劃所驅(qū)動，訂單和需求計(jì)劃是被客戶和市場行為所驅(qū)動。所以，市場和客戶是供應(yīng)鏈管理的風(fēng)向標(biāo)，任何改變從源頭入手才會事半功倍。

在我們所經(jīng)歷的一些項(xiàng)目中，供應(yīng)鏈改善一旦觸及到銷售部門，比如要求引導(dǎo)客戶提前報單，或者控制上單節(jié)奏等，就遇到巨大阻力，認(rèn)為是動了公司命脈。因?yàn)檫@種訂單模式已經(jīng)固化成為一種思維習(xí)慣，不是客戶必須如此，而是一種操作慣性。大部分管理者沒有這個意識和勇氣去改變銷售行為（不是客戶行為），有些管理者意識到這個問題，但缺乏勇氣與企業(yè)慣性做斗爭。所以，企業(yè)管理者要有智慧去分辨哪些客戶行為可以引導(dǎo)，哪些基本利益不能改變，以及這些改變對整個業(yè)務(wù)的影響。在平衡改善的成本和收益后，要有勇氣說服和政策引導(dǎo)銷售和客戶行為的改變。我們相信，銷售，渠道商，供應(yīng)鏈以及管理者的根本利益是一致的。前端行為小小改變，整個鏈條效率大大提升。