前面幾篇，我們詳細討論了在穩(wěn)態(tài)和非穩(wěn)態(tài)不同業(yè)務背景下的安全庫存策略。具體內容包括：

安全庫存通用標準公式的適用性

穩(wěn)態(tài)業(yè)務下的不同安全庫存策略檢驗（1、2）

非穩(wěn)態(tài)業(yè)務下的不同安全庫存策略檢驗

然而，這些還并不是安全庫存策略在真實環(huán)境里所面對的最大麻煩。如果不能有效應對本篇所討論的麻煩，那么討論安全庫存策略就是緣木求魚。

案例背景

考慮成品P以及其相關原材料m，假定二者的消耗關系為1:1，也即，每1個成品P都消耗1個物料m。

我們仍然僅討論最基本的穩(wěn)態(tài)業(yè)務背景，也即，成品P的需求均值、標準差穩(wěn)定。同時，交貨提前期穩(wěn)定可靠，這里我們設定為3個月。

仍然借用隨機數(shù)生成器，我們構造一個連續(xù)24個月的序列。設定期望均值100、標準差20，實際得到的序列如下圖，均值105、標準差19。我們知道，這個成品P是典型的X類產(chǎn)品。

考慮現(xiàn)實中我們會使用ERP工具來處理物料需求，例如SAP。假定成品P被設定為MTS，計劃策略10；使用計劃獨立需求PIR，物料需求由MRP展開。

對于成品P和原材料m的安全庫存，暫且都按照安全庫存標準公式設定，系數(shù)仍然取1.75，得到的結果是59。對于物料m，由于采用了PIR+MRP，因此，無需額外設置再訂貨點ROP。

為了保障交貨可靠性，要求成品P的庫存水位不得低于安全庫存水平；而同時，為了保證存貨效率，也不希望實際庫存水位過高。具體而言，每個月月末的成品庫存水位都應當接近于安全庫存水位。

讓我們看看在這樣的背景下，在成品P和原材料m上將會發(fā)生些什么？最終的缺料情況將會怎樣？

檢驗過程

情景1：常規(guī)情況

由于要求成品P盡量維持安全庫存水位59，而實際需求相對于均值又是略有波動的。所以，成品計劃環(huán)節(jié)必須要適時調整，只要物料沒問題，就應該補足或者削減實際產(chǎn)出，以保障月底成品庫存目標。

因此，實際成品產(chǎn)出波動會比需求波動略大，假定物料OK，那么結果如下圖：

注意：藍色曲線是市場需求，黃色曲線是為了保障庫存指標的實際需求。

我們看到，實際產(chǎn)出需求是比原始市場需求有著更大波動的。而這一新的序列才是物料m的真實需求。

可惜的是，當我們運行PIR+MRP時，并不可能預知真實產(chǎn)出的變化，所以，系統(tǒng)中是按照平均市場需求水平設定的初始預測，也即，每月需求均為105。

但是，原材料m的真實需求序列，其均值137、標準差36，仍然屬于X類。難道我們的物料就保障不了嗎？答案是：確實保障不了。

由于采購提前期3個月，因此PR只能在第3個月修正(我們暫不考慮催料成功的可能性)。結果請看下圖：

原始需求X類，調整后的需求仍然是X類，然而，原材料供應卻出現(xiàn)了持續(xù)性缺口。

情景2：常規(guī)改善

情景1中的物料計劃其實已經(jīng)崩潰。

為了避免這種局面，我們再按照常見的工廠內部改善方式繼續(xù)討論。

首先，物料計劃是可以依據(jù)原材料真實消耗記錄而非理想消耗記錄來分析計算安全庫存的。因此，我們基于實際產(chǎn)出序列來重新計算安全庫存值。均值137、標準差36、交貨提前期3個月，得到新安全庫存值109。

然后，成品計劃不能按照市場需求均值105來展開預測，而必須按照實際需求來預測。所以，初始預測應該是各月均為137。但是，成品計劃無法預見需求的隨機波動，因此，只能將對物料m的需求波動體現(xiàn)在三個月后的滾動調整。

無疑，這是要求未卜先知，是相當理想化的。但是，只要證明這樣能解決問題，我們也還是可以嘗試從這個方向上去努力的……

讓我們看看效果：

比之前好不少，但是，仍然有四分之一的月份，處于缺料狀態(tài)。問題并沒有有效解決。

情景3：轉嫁交期風險

既然我們想法設法努力也仍然無法有效抵消“牛鞭效應”在物料上的體現(xiàn)，那么，如果轉嫁交期風險，又會有怎樣的效果呢？

轉嫁交期風險，意味著按照原材料m的交貨提前期鎖定生產(chǎn)計劃，成品生產(chǎn)只能按照給定的預測進行。如果想要調整，也只能修正鎖定期之外的計劃。

于是，物料端得到了充分的保護，實際效果如下：

這樣無疑會影響到成品端，實際效果將會怎樣呢？請看下圖：

正如我們之前曾經(jīng)討論過的，在安全庫存標準公式下，是有一定缺料風險的。不過幸運的是，成品缺料的月份，缺口都小于原材料庫存，也即，不會有真實的缺料發(fā)生。

雖然還是緊張，但是總算不缺料了……

至于那高聳入云的原材料庫存？暫且管不了那么多了 ^_^

本篇結論

情景1的含義是，如果將交貨服務能力等同于成品目標庫存，那么，“牛鞭效應”就將是揮之不去的夢魘。(除非，交貨提前期足夠短)

情景2的含義是，如果將希望寄托在成品計劃環(huán)節(jié)的改善，要求成品計劃環(huán)節(jié)能夠依據(jù)需求波動來改善PIR，那么，付出雖然有回報，但遠遠達不到解決問題的效果。(別忘了，本篇實例是一顆X類型的成品)

情景3的含義是，如果僅僅是將交貨提前期問題向下游轉嫁，那么，雖然可以相當程度上解決缺料問題，但是整個體系必將付出存貨方面的高昂成本，尤其是上游。(不要以為上游可以通過控制庫存上限來解決庫存問題，控制的后果將是雞飛蛋打，連已經(jīng)解決的交貨問題也將重新崩潰）

貴公司當前是屬于哪種情景呢？

此外，本篇特意設定的1：1消耗比例，意味著也涵蓋了單純物料管理問題。如果物料管理上也采用了目標庫存控制，那么也會面臨同樣的后果。例如頻繁的Pull in和Pull out，以追求月底庫存穩(wěn)定。

但是，上述3種情景卻都不是理想的方式。

前面討論中的成品計劃和原材料計劃兩個環(huán)節(jié)，其實對應了所有的上下游關系。無論是大代理商、廠家、供應商，還是成品計劃、原材料計劃、供應商、子供應商，只要是上下游，就會有這樣的問題。

理想方式是什么？

如果交貨提前期問題確實存在，那么，避免“牛鞭效應”的最佳方式其實是上下游協(xié)同。

即便交貨提前期問題可以解決，解決的過程通常也是制造了更多的“上下游環(huán)節(jié)”，仍然需要很好的上下游協(xié)同才能保障交期的可靠性。

不妨展示一下可能的理想情景效果：

請注意成品和原材料庫存水位與情景3的顯著差別。

安全庫存策略的的真正麻煩，既是“牛鞭效應”，更是上下游協(xié)同的困難。

（本篇完）