報告下載：【costco】從Costco看國內(nèi)超市：自有品牌和生鮮.pdf

核心摘要

本篇報告通過需求側(cè)和供給側(cè)分析Costco逆勢增長現(xiàn)狀，并從供應鏈角度揭示其低價之迷。不同于市場觀點，我們認為Costco同店增速領先的核心原因在于Costco擁有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)商品和服務的能力。會員制度一方面提高顧客轉(zhuǎn)換成本，另一方面會員費這種“先期投入”，一定程度形成“自助餐效應”，提高顧客的購物頻率從而帶動同店增長。同時，對比國內(nèi)超市經(jīng)營得出三點啟示。

報告摘要

需求側(cè)：優(yōu)質(zhì)低價引流。 Costco定位中產(chǎn)階級，選址郊區(qū)，通過自有物業(yè)（美食廣場、加油站等）管理超市。商品力方面，Costco不僅通過爆款商品吸引消費者，還通過低價汽油引流；服務力方面，Costco鼓勵消費者試吃、創(chuàng)造“尋寶”等有溫度、高滿意度的購物體驗。

供給側(cè)：存量市場，逆勢增長。Costco業(yè)績增速高于美國社零增速，相比其他零售業(yè)態(tài)，大包裝銷售的Costco坪效更高、業(yè)績增速更亮眼。PK會員倉儲店，Costco會員經(jīng)營思路更清晰，商品性價比更優(yōu)；PK沃爾瑪，Costco定位中產(chǎn)階級，與其形成錯位競爭；PK亞馬遜，則體現(xiàn)出超市相比電商擁有更強的控款能力以及高運轉(zhuǎn)帶來的高庫存管理能力。

從供應鏈探討Costco低價之謎。我們認為Costco的壁壘在于不斷磨煉自身經(jīng)營內(nèi)功，最大化經(jīng)營效率。供應商層面：重塑零售商與供應商的關系，實現(xiàn)從零和博弈到互惠共贏。Costco不僅尊重供應商，提供配套的供應鏈金融服務，同時積極加強與供應商的合作關系；買手層面：Costco買手多元化精選SKU，始終以消費者為先；物流層面：Costco的24個物流集運點幫助完成從生產(chǎn)商到倉儲式門店間的交叉轉(zhuǎn)運，降低分銷成本。

Costco對國內(nèi)零售商的經(jīng)營啟示：1）零售商也可用互聯(lián)網(wǎng)付費會員思維經(jīng)營，前提是掌握用戶心智，并且能夠持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)低價SKU；2）國內(nèi)生鮮品類由于高頻消費享受估值溢價，欲想拓寬護城河，則需打造抗周期的產(chǎn)品和服務矩陣；3）零售商掌握消費者數(shù)據(jù)，具有更靈敏的市場嗅覺，在自有品牌設計方面更有優(yōu)勢。我們預計未來零售商將加大力度與供應商共同開發(fā)自有品牌，從新零售到新制造，共享自有品牌終極盛宴。

風險提示：宏觀經(jīng)濟下行影響終端消費需求；行業(yè)競爭加??；國外業(yè)務拓展不及預期；電商分流，線上競爭日益加劇等。

報告正文

一

復盤Costco：不懼電商，穿越周期砥礪前行

最早起源于1976年Price Club，Costco在1983年成立于美國華盛頓州西雅圖。Costco目前是美國第二大零售商、全球第七大零售商以及美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店，2018年營業(yè)收入達到1415.76億美元，調(diào)整后凈利潤為31.34億美元，在美國2017年財富世界500強排行榜的第36名。截至2018年，Costco在全球九個國家和地區(qū)設有762家分店，其中大部分都位于美國境內(nèi)，加拿大則是最大國外市場。自成立以來，Costco利潤率較為穩(wěn)定，剔除極值外，毛利率保持在11%-14%，凈利率則保持在1%-2%。

回顧歷史，從估值角度看Costco，大致可分為三個階段。

第一階段：1992-1999年，九十年代收入和增幅大幅提升，帶動估值提升，從不到10x至27x；

第二階段：20002010年，期間橫盤震蕩，業(yè)績增速保持在10%，估值也維持在15x-20x；

第三階段：2011年至今，業(yè)績增速回落至10%以下，PETTM 提升，目前在28x。近期估值下滑主要可能受到亞馬遜收購Whole Foods沖擊影響。

二

需求側(cè)：占據(jù)中產(chǎn)階級用戶心智，低價高質(zhì)引流

2.1  選址郊區(qū)，錨定美國中產(chǎn)階級消費習慣差異化定位

與沃爾瑪泛長尾覆蓋不同，Costco差異化定位美國中產(chǎn)階級。根據(jù)Stifle調(diào)查顯示，約有25%的Costco會員每年收入超過10萬美元。根據(jù)Perfect Price調(diào)研報告，Costco單程人均消費額136美元，并且25%的消費人群客單價在100-200美元之間，遠遠超過沃爾瑪、Whole Foods等。根據(jù)年報估算假設在Costco的年人均消費為1500美元，并且根據(jù)PEW研究中心數(shù)據(jù)，假設中產(chǎn)階級收入在4.2萬-12.6萬之間，則其在Costco的年均消費占比在1.19%-3.58%之間。

Costco和沃爾瑪選址聚焦稍有不同，Costco聚焦在中高收入群體聚集區(qū)。 從整體布局來看，相比東部布局更密集的Sam’s Club會員店以及沿東部沿海布局的BJ’s Club，Costco在美國西部布局更密集。單從城市來看，Costco更聚焦中高收入群體聚集區(qū)，與重點布局在相對“窮人區(qū)”的沃爾瑪一定程度上形成錯位競爭。

差異化定位與選址策略效果顯著，Costco閉店率下滑明顯。根據(jù)公司披露的公告，關店數(shù)量控制在合理范圍，并且每年關閉/出售的網(wǎng)點數(shù)占比從1994年的3.62%降低至2018年的0.52%，閉店率下滑明顯，Costco選址策略頗有成效。

2.2  低價加油站引流，助力會員消費

Costco通過旗下自有的Kirkland品牌開展汽油銷售業(yè)務，1995年Costco在亞利桑那州圖森市開了第一家加油站，到2018年已經(jīng)有567家。Kirkland一般提供兩種汽油：Kirkland Signature regular unleaded和Kirkland Signature premium。這兩種汽油都會添加洗滌劑添加劑保持汽車油箱清潔，它們通常是政府規(guī)定的最低額的五倍。Costco在年報中將加油站汽油銷售歸入附加業(yè)務中（主要靠加油站業(yè)務和藥品銷售），附加業(yè)務在Costco總營收中占比提升，可見其戰(zhàn)略重要性上升。

根據(jù)Gasbuddy的公開信息，Costco在美國汽油價格較高的地區(qū)具有較為明顯的價格優(yōu)勢。而這些地區(qū)往往是美國中產(chǎn)階級聚集的地方，代表美國重要的消費力量。沃爾瑪?shù)募佑驼居袃蓚€品牌：Murphy和Sam's Club。根據(jù)OPIS的調(diào)研結(jié)果，Costco在2017、2018年分別名列美國最便宜汽油品牌第1名、第2名，且領先主要競爭對手Sam’s Club、BJ’s Club等，Costco加油站和主要競爭對手相比，每加侖汽油價格要便宜約20美分。

2.3  爆款商品+尋寶+試吃，Costco打造有溫度的線下消費體驗

美食廣場物美價廉成引流勝地。不同于國內(nèi)的外租區(qū)，Costco所有業(yè)務均為自營，美食廣場也會賣Costco食物，并且以高性價比著稱。據(jù)真友書屋報道，Costco一年能賣1億只熱狗，并且食物價格很少變化，成立至今，披薩仍是1.99美元/片，9.99美元/個，熱狗汽水組合1.5美元，烤雞是4.99美元，價格幾乎無變化。2003年可口可樂漲價，Costco就換成了百事可樂。為了不漲價，2009年把Hebrew品牌換成自有品牌。

除生活必需品外，Costco還會提供一些輕奢產(chǎn)品，創(chuàng)造“尋寶”氛圍。除了大桶的堅果、大箱的紙巾、花生醬和士力架以外， Costco 還提供奢侈品，但數(shù)量不多，商品更新快，同一商品及大折扣不是每天都有，且產(chǎn)品并非最新款。例如Burberry、Gucci等上的款式部分都是一些老款，由于奢侈品的受眾對于價格敏感度較低，因此低價是擴展了消費群體，而不是原消費者轉(zhuǎn)移到Costco進行購買。為避免奢侈品侵害其苦心經(jīng)營的高價形象，Costco在普通貨架上賣GUCCI、COACH等奢侈品時，會要求供貨商更改其傳統(tǒng)的包裝，在外觀上顯得廉價一些。

Costco做線下有溫度的試吃，試吃大方程度難以想象。相比國內(nèi)蜻蜓點水的試吃方式，Costco的試吃方式與其經(jīng)營文化一樣，也以“大量”著稱。逛過Costco的人都表示，基本逛完一圈Costco便能吃飽，線下消費體驗良好。

部分引流商品虧本運營，讓利客戶。雖然大部分鮮肉業(yè)務仍然是最暢銷的商品，但Costco提供熟食和即開即煮的產(chǎn)品，例如烹飪好的排骨、烤雞、肉餅等。其中，僅售4.99美元的烤雞就成為了Costco重要的引流產(chǎn)品，根據(jù)The Daily Meal報道，Costco一天能銷售15.7萬只雞，一年能銷售6000萬只雞，同時由于較低售價，公司每年損失大概3000-4000萬美元。

2.4 Costco在中國國際休閑零食消費品類偏好排第一

2014年10月，Costco正式宣布與阿里巴巴集團合作，在天貓國際開設官方旗艦店，將食品和保健品等自有品牌產(chǎn)品推進中國大陸市場。2014年10月12日至14日，在杭州總部頭兩天的開幕式上就收到了一萬份訂單，包括三噸的Kirkland品牌堅果、以及1.5噸的蔓越莓干。2019年3月，Costco將正式進駐中國，地址設于上海閔行。

美國Kirkland混合堅果上榜中國消費者新年最愛買的前十食品。海淘平臺洋碼頭于近日發(fā)布了《2018洋年貨消費地圖》大數(shù)據(jù)，據(jù)統(tǒng)計，2018年洋年貨已經(jīng)占比年貨市場的63%，深受全國各地消費者的喜愛。西班牙愛寶瑞德橄欖油、美國Kirkland混合堅果、加拿大Wendell白蜜、澳洲的Weet-Bix全麥麥片同步上榜中國消費者新年最愛買的前十食品。

Costco天貓國際官方旗艦店中售賣的基本都是食品和保健品，初期上線 300 個左右 SKU并陸續(xù)擴展。天貓國際方面表示，Costco 著名的科克蘭堅果、魚油和蔓越莓干納入“雙11”預售名單，僅堅果已經(jīng)賣出了 20 多噸。 Costco 方面還表示，在跑通整條中國消費者跨境購買通路后，還將把品類逐漸拓展到包括生鮮在內(nèi)的更多優(yōu)勢產(chǎn)品。

三

供給側(cè)：存量市場中逆勢增長的Costco 

3.1  存量市場中完成逆勢增長

Costco收入增速次于亞馬遜，高于沃爾瑪。根據(jù)公司公告顯示，以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)大型購物中心收入增速低于10%，Costco的業(yè)績優(yōu)于沃爾瑪，季度同比最大值為16.8%。相比其他零售業(yè)態(tài)，Costco的SKU受限但是周均坪效較高。Costco的SKU較為有限，平均控制在3700左右，相比沃爾瑪2-3.5萬的SKU，Costco品類更顯小而美。但Costco的周均坪效最高，根據(jù)公司最新公告顯示，Costco的周均坪效大約在270美元，遙遙領先于沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效。

3.2  合并倉儲式會員店鼻祖，會員制經(jīng)營思路更清晰

始于Price Club，會員倉儲超市效仿者眾多，后期Costco、Sam’s Club和BJ’s Club存活，對比其他兩家：

1）Costco食品所占比重較大。相較于出身沃爾瑪?shù)腟am俱樂部，Costco食品所占比重較高，2018年食品及雜貨占比達到41%，同時生鮮產(chǎn)品占比為14%，Costco的有機產(chǎn)品的數(shù)量以及占比也已超過其他兩家。

2）Costco產(chǎn)品更加低價。根據(jù)WCF的調(diào)查報告，以Sam’ s Club商品為基準（100）對比，BJ’s Club的價格普遍較貴，而Costco和Sam’s Club相對價格較低。

3）Costco業(yè)績略勝一籌。根據(jù)公司年報，2018年，Costco營收增速為9.73%，Sam’s Club為3.23%；Costco利潤增速為10.34%，Sam’s Club為-41.23%。Sam’s Club網(wǎng)店在也首次出現(xiàn)下滑，截至2018年網(wǎng)店數(shù)為597，比2017年減少63個店，而Costco在2018年仍在擴店，截至2018年Costco共有762個店。綜合來看，Sam’s Club會員店由于并未擺脫沃爾瑪經(jīng)營基因，SKU較多且與沃爾瑪自身商品品類并未實現(xiàn)較大差異化創(chuàng)新，經(jīng)營也未擺脫賺差價模式，會員性價比稍遜于Costco。

3.3  PK巨頭沃爾瑪，同店增速領先

Costco股價表現(xiàn)優(yōu)于沃爾瑪。根據(jù)彭博數(shù)據(jù)顯示，Costco的市盈率在2004年以后均優(yōu)于沃爾瑪，PE區(qū)間在15-30之間，沃爾瑪在11-22倍之間。并且，Costco與沃爾瑪收入體量差距日益縮小。2015年沃爾瑪收入為4857億美元，是Costco的1162億美元的4.2倍，2018年，沃爾瑪收入5003億美元，為Costco1416億美元的3.5倍。

從單店以及坪效來看，近幾年來，Costco的同店銷售額增長以及單位面積業(yè)績均優(yōu)于沃爾瑪。沃爾瑪甚至出現(xiàn)過同店負增長的情況，而Costco的同店由于消費頻率的提升以及客單價的提升，增速遠高于同行，排除加油站影響，2018年同店增速為6.8%。Costco的毛利率低于沃爾瑪，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及費用率均優(yōu)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)拿瘦^高，相比Costco的13%-14%的毛利率，沃爾瑪?shù)拿侍幱?5%左右的水平；2017年，Costco的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為3.71，優(yōu)于沃爾瑪?shù)?.48；Costco的費用率處于10%左右的水平，遠低于沃爾瑪20%左右的費用率。同時，Costco的ROE水平高于沃爾瑪，2018年，Costco的ROE為26.59%，沃爾瑪?shù)腞OE則為17.08%。

3.4  PK亞馬遜，控款能力及存貨管理能力一流

亞馬遜的業(yè)績增速以及毛利率均領先于Costco，但在產(chǎn)品價格、公司運營效率、控款能力以及存貨管理能力方面，Costco要略勝一籌。根據(jù)BMO Capital Markets的一項研究發(fā)現(xiàn)，Costco線上商品價格與亞馬遜的商品價格相比便宜19％，實體店內(nèi)的價格則比同樣產(chǎn)品的價格便宜25%，Costco具有良好的價格優(yōu)勢。但目前Costco線上業(yè)務占比較低，僅有約3.5%的比重。

Costco的盈利水平較為穩(wěn)定，高效運轉(zhuǎn)帶來良好的控款能力和存貨管理能力。Costco由于銷貨效率較高，對存貨的控制力度較強，一定程度上降低了庫存成本；同時由于高銷量，以至于Costco在向供應商付款前便可以銷售庫存并且獲得收入，對營運資金依賴較少，降低企業(yè)的融資成本。根據(jù)公司披露的各項財報指標來看，Costco在控款能力以及存貨管理方面均優(yōu)于亞馬遜。

四

從供應鏈探討Costco低價之謎

4.1  Costco壁壘重自身運營，最大化經(jīng)營效率

摒棄依賴后臺毛利提升自身經(jīng)營效率。與國內(nèi)超市運營方式不同，Costco無租金、不向后臺供應商收取通道費，也不賺取商品前臺進銷差價，主要運營重點在于以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員，以獲得高忠誠度。

Costco的營運資本效率發(fā)揮至極致。與國內(nèi)外超市經(jīng)營數(shù)據(jù)相比，Costco僅用3.63億美元支撐起1416億美元的銷售額和961億美元的市值，相比亞馬遜用67億美元運轉(zhuǎn)2329億美元的銷售額和7995億美元的市值，Costco的營運資本效率發(fā)揮至極致。

Costco會員全年消費次數(shù)與上貨頻率接近。根據(jù)Perfect Price公司數(shù)據(jù)，2015年，Costco的人均消費為136美元，Sam’s  Club為81美元，Target為62美元。假設2016-2018年單人單次消費為150美元，則全年消費次數(shù)在10次左右。根據(jù)公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)推測每年上新次數(shù)為12次左右，上貨更新速度與購物頻率接近。

4.2 Costco重塑零售商與供應商關系從零和博弈到互惠雙贏

4.2.1 從轉(zhuǎn)移購買到自有品牌，Costco議價能力不斷增強

從授權商品到開發(fā)自有品牌，Costco不斷實現(xiàn)雙贏。Costco起初得不到生產(chǎn)商的合作，通過轉(zhuǎn)移購買的方式將那些好的產(chǎn)品弄到Costco來銷售，授權產(chǎn)品占總數(shù)4%，后通過和供應商不斷合作實現(xiàn)共贏。 起初，Costco并沒有榨取供應商利潤，而是通過幫助供應商改進物流、改進生產(chǎn)流程等來降低價格，以實現(xiàn)更好的銷售。隨著議價能力的提升，Costco與供應商共同開發(fā)自有品牌。一旦Costco的高管認定某一品牌沒法在Costco里以最優(yōu)最低的價格出售，Costco會立即著手找供應商生產(chǎn)一個同類的Kirkland產(chǎn)品，代替前者。

4.2.2 尊重供應商，打造供應鏈金融帝國

應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯低于同行，Costco為供應商提供供應鏈金融服務。供應鏈金融控制和降低整個供應鏈之中的成本和風險，提高短期資產(chǎn)收益的同時，零風險、高效地將經(jīng)營資本盤活。激發(fā)供應商參與和使用意愿，持續(xù)不斷地滿足供應商對資金的需要。通過平臺，供應商收到優(yōu)化資金與收益的建議。

根據(jù)CSIMarket數(shù)據(jù)顯示，Costco的供應商在2018年Q4季度營業(yè)收入增長 0.32%，除了食品加工供應商有虧損，同比降低-23.62%，各個行業(yè)的銷售額增長均較為明顯，例如非酒精飲料供應商銷售額增長39.32%，塑料橡膠制造供應商銷售額增長22.10%。

4.2.3 積極處理與供應商關系，加強合作

除提供功能供應鏈金融服務，Costco還積極處理與供應商之間的關系，并且針對拒絕在Costco上價格較低的產(chǎn)品的供應商，Costco形成了一套較完整的方法論。總體來說，Costco努力讓供應商先理解其經(jīng)營哲學，再通過合作實現(xiàn)雙贏。

一旦選擇了供應商便會與其密切合作，參與到產(chǎn)品的制作中，確保品質(zhì)一流。Costco主要與全國領先的肉商合作，在選擇肉類供應商時，主要考慮其單店的地理位置及需求。肉類供應商必須要滿足Costco對價格、數(shù)量、質(zhì)量等無數(shù)要求才能與之合作。首先，Costco對食品安全要求極高，他們擁有自己的認證實驗室，配備了科學家并進行獨立抽樣檢查；其次，Costco對商品的需求量極大，因此合作商必須具備大量生產(chǎn)的能力；另外，Costco對于成本控制也十分嚴格，供應商可能還必須改善自己的物流。

Costco不斷改善肉類產(chǎn)品的包裝，及時補充自有品牌等新品類。例如多年前，與Swift合作時，肉類產(chǎn)品采用Cryovac（定制收縮包裝）包裝，而現(xiàn)在仍與Swift進行合作，但是采用的包裝更加注重環(huán)保與綠色了。Costco同樣致力于補充新的品類。幾年前，Costco在加利福尼亞州開設了自己的碎牛肉加工廠，生產(chǎn)自有品牌的碎牛肉，冷凍肉餅和肉丸。自有品牌的不同之處在于產(chǎn)品更好的質(zhì)量與更低的成本，同時，現(xiàn)場能被消費者看到的切肉過程也直觀地傳達出一種即時、新鮮的概念。

4.2.4 供應商為Costco提供差異化產(chǎn)品

Costco商品差異化較強，供應商會為其設計專供商品。比如以iRobot為例，985型號在Costco的售價為529.99美元，但與其相似的960型號在官網(wǎng)的售價卻高達699.99美元，980型號則在官網(wǎng)售價899.99美元。

4.3  買手以消費者為中心，自建物流中心降低分銷成本 

精選SKU、買手多元化、買手團隊設身處地為消費者考慮。Costco的每種SKU都經(jīng)過管理層親自挑選試用，新增SKU也需征得管理層同意。Costco的買手不止專注一樣東西，他們是很多元化的。一個買手即便在此領域沒有什么經(jīng)驗，也可以給Costco進貨。而正是因為這些買手設身處地的為消費者考慮，能站在他們的角度，精心地挑選能選入Costco中的商品。例如在選擇衛(wèi)生紙時，Costco會去測試厚度、強度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個可能會影響到紙質(zhì)的因素。Costco的采購助理提到他們除了要與供應商談判、采購以外，還會進行市場調(diào)研，包括到競爭超市中去調(diào)研等，以保持自身的知識把握市場的方向。

而在薪資方面，買手工資顯著高于其他部門員工工資。根據(jù)Glassdoor和Indeed網(wǎng)站已有數(shù)據(jù)顯示，基本上，買手助理每年的工資區(qū)間在5.9萬美元-7.5萬美元，傳統(tǒng)的基本在6.8萬美元，而加上獎金等補貼則更高，相比銷售部門的2-3萬美元高出不少。

在物流方面，Costco共有24個物流中心， 24個物流集運點幫助完成從生產(chǎn)商到倉儲式門店間的交叉轉(zhuǎn)運，大批量的貨物快速集中運轉(zhuǎn)，簡化分銷網(wǎng)絡，提高運營效率，降低分銷成本。

五

Costco啟示錄

5.1  零售企業(yè)也能用互聯(lián)網(wǎng)付費經(jīng)營思維，前提是持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)低價SKU

互聯(lián)網(wǎng)付費是由于平臺能夠持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，而零售業(yè)出身的Costco，付費會員體量并不遜色于蘋果音樂付費用戶。 2018年會員收入為31.42億美元，而凈利潤為31.34億美元，根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，會員收入幾乎直接貢獻凈利潤。

Costco會員量價齊升，付費會員數(shù)約為亞馬遜Prime一半，續(xù)費率較高。 Costco金星卡從2003年的45美元漲價至2018年的60美元，行政卡則從100美元漲至120美元。截至2018年，付費會員總數(shù)達到5160萬，付費會員數(shù)約為亞馬遜（10000萬）一半，幾乎和付費音樂持平。（Spotify會員數(shù)約為7500萬，Apple music為4000萬）

結(jié)論1：我們認為，會員制度一方面提高顧客轉(zhuǎn)換成本，另一方面顧客的會員費是一種“先期投入”，一定程度會形成 “自助餐效應”，提高顧客的購物頻率從而帶動同店增長。國內(nèi)付費會員體系大多應用在互聯(lián)網(wǎng)視頻、音樂與閱讀方面，付費習慣仍處于培養(yǎng)中。零售業(yè)的付費會員體系的培養(yǎng)重任道阻且長，但也能運用互聯(lián)網(wǎng)付費思維經(jīng)營企業(yè)，前提是掌握用戶心智，并且具有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)低價SKU的能力。

5.2  國內(nèi)生鮮品類享受估值溢價，打造抗周期產(chǎn)品和服務矩陣是長久之計

地理位置和消費習慣均決定Costco的生鮮占比相對較低。從地理位置來看，美國大型超市遠離城市，位于偏遠地區(qū)，周圍社區(qū)稀疏，日常購買量少，不適合布局大量生鮮；中國超市則以市中心為主，圍繞人口密集的社區(qū)布局，適合日常生鮮采買。從消費習慣來看，美國人偏愛奶類，其次為蔬菜和肉類，冷食消費為主；中國人則偏愛糧食谷物和蔬菜，熱食消費為主，對生鮮的新鮮程度要求較高。根據(jù)公司公告，Costco在2005年生鮮占比11%，2018年生鮮占比14%，生鮮占比穩(wěn)中有升。

反觀國內(nèi)，生鮮品類成國內(nèi)超市抗周期的定海神針。2018年中國社零總額增速向下走，具有生鮮品類特征的超市則出現(xiàn)一定的抗周期性（生鮮行業(yè)也因為高頻又足夠傳統(tǒng)的特性而擁有巨大的產(chǎn)業(yè)機會，新業(yè)態(tài)層出不窮。）相比高鑫零售的同店負增長，2018年前三季度永輝超市同店增速約在1%-4%左右，而永輝的生鮮品類在主營業(yè)務中占比高達47%，領先于Costco的14%。體現(xiàn)在超市布局上，以永輝為代表的超市生鮮占地面積約為30%-35%左右。Costco生鮮占地面積約為20%，以加工肉制品和熟食為主。

擠壓費用率為毛利讓道，坪效大幅領先。對標永輝，Costco讓利消費者，因此毛利率較低，但兩者凈利率相差不大的情況下，費用率相差較為明顯。根據(jù)調(diào)研，永輝超市坪效在1.38萬元/平（官方披露為1.28萬元/平米），而Costco的坪效則在1.38萬美元/平米（官方披露為1.39萬美元/平米），Costco坪效大幅領先。

結(jié)論2：Costco生鮮只起到了引流作用，在抗周期效果上，全品類出動，精選SKU。雖然生鮮作為國內(nèi)超市抗周期標品，其高頻需求享受估值溢價，但在抵御經(jīng)濟下行、生鮮業(yè)態(tài)競爭日益激烈的環(huán)境下，要在同店增長方面獨挑大梁仍有難度，打通供應鏈也是長久大計。因此，若要建立更寬護城河，除豐富抗周期品類外，要打造抗周期的產(chǎn)品和服務矩陣，全面提升企業(yè)總體的商品力和服務力。

5.3  零售商與供應商的終極盛宴自有品牌

Costco努力積極與供應商進行合作，一方面獲得低價，但更重要的是通過打通供應鏈，扶持自有品牌。Costco于1995年創(chuàng)立自有品牌Kirkland Signature, 至今，Kirkland 已經(jīng)是全美排名第一健康品牌，提供包括休閑食品(果干、堅果)，保健補劑，面包，也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品和電池等。自有品牌是Costco選品策略的延伸，旨在順應優(yōu)質(zhì)定價的定位補充SKU。從1999年至今，Kirkland品牌銷售占比已經(jīng)從12%提升至28.17%。

Costco的自營品牌通常采用 OEM 供應模式。中產(chǎn)階級并非引領時尚的人群，所以 Costco 采取跟隨的市場策略，當某潮流趨勢出現(xiàn)時，Costco 可以在最短時間內(nèi)將其復制到賣場。設計環(huán)節(jié)由其設計團隊自己把控，因此設計成本可以壓得很低。同時由于有強大的供應鏈支撐，Costco 部分產(chǎn)品從設計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內(nèi)完成。

Costco自有品牌自推出以來，在保健品以及食品方面一直有重點突破。年報披露顯示，每次披露的自有品牌幾乎都有食物，其次是服裝和寵物用品。根據(jù)官網(wǎng)披露顯示的自有品牌種類數(shù)進行品類豐富度打分，排名靠前的分別是健康美妝、零食、糖果及堅果、衣服箱包、食品和干貨、有機食品、寵物用品等。我們認為，消費者對食物的品牌認可度低于其他品類，進入壁壘相對較低，加上歐洲食品監(jiān)管嚴格，上架商品都是通過層層檢驗的，質(zhì)量比較讓人放心，購買相對廉價的自營品牌，沒有后顧之憂。同時零售商又掌握消費者對食物品類的偏好數(shù)據(jù)，因此打造自有品牌更有優(yōu)勢。（國內(nèi)則由于食品安全問題不斷，顧客對于賣場品牌本身沒有建立忠誠度和信任度，影響食物品類自有品牌發(fā)展）我們判斷，未來Costco會不斷提高自有品類的銷售占比提升會員忠誠度，以獲得更高的業(yè)績增長。

結(jié)論3：近年來，永輝不斷加大自有品牌推出力度，推出優(yōu)頌等自有品牌，加大自有品牌扶持力度。我們認為，相比品牌供應商，零售商時刻掌握消費者的需求特性和消費數(shù)據(jù)，具有更靈敏的市場嗅覺，在自有品牌設計方面比品牌商更有優(yōu)勢。未來我們預計零售商與供應商將共同開發(fā)自有品牌，從新零售到新制造，共享自有品牌的終極盛宴。

六

風險提示

風險提示：宏觀經(jīng)濟下行影響終端消費需求；行業(yè)競爭加?。粐鈽I(yè)務拓展不及預期；電商分流，線上競爭日益加劇等。