最近讀了一本國內(nèi)某專家寫的供應(yīng)鏈管理書籍（2021年出版），看到書中還在拿2004年美國某公司供應(yīng)鏈管理提升的案例說事，我感慨萬千。

這就是國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的水平，實(shí)踐的人不懂理論，研究理論的人抄襲國外而且無法指導(dǎo)實(shí)踐。

這樣做是不行的，就如同紅軍發(fā)展初期請(qǐng)了來自蘇聯(lián)的李德同志指揮戰(zhàn)斗，由于不了解中國國情，生搬硬套蘇聯(lián)的打法，正面攻擊大城市和國民黨軍隊(duì)，差點(diǎn)團(tuán)滅。

曾有很多朋友找我推薦供應(yīng)鏈管理書籍，我卻推薦不了。

因?yàn)閲鴥?nèi)的確缺少一本通俗易懂且能指導(dǎo)實(shí)踐的供應(yīng)鏈管理書籍。這還是因?yàn)閷憰娜嘶静粚?shí)踐，而實(shí)踐的人不會(huì)寫書。

言歸正傳，我也曾自詡為搭建過供應(yīng)鏈管理組織，降過庫存，管過物流和進(jìn)出口的人。

直到我參與一個(gè)為期100天的供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目，我才真正明白供應(yīng)鏈管理到底是怎么一回事，如何從理論指導(dǎo)實(shí)踐，達(dá)到極致運(yùn)營的目的。

在這個(gè)過程中，我的認(rèn)知刷新了N次。

第1天 我們不是來講課的，而是來解決問題的

“供應(yīng)鏈管理就是SCOR模型。”剛剛加入項(xiàng)目，有人問起供應(yīng)鏈管理的概念，我是這樣回答的。

“SCOR模型就是垃圾?！币晃挥?jì)劃出身的供應(yīng)鏈管理大咖直接發(fā)表自己的觀點(diǎn)。

我趕忙解釋：“SCOR模型告訴我們供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和邊界......”

“我們不是來講課的，而是解決問題的?！贝罂е苯訑赖粑业脑?。

“好吧?！钡谝惶旒尤腠?xiàng)目組的我，其實(shí)仍然認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是SCOR模型，而不知道供應(yīng)鏈到底應(yīng)該怎么管理。

第8天 一切都是為了縮短交付周期

“我們要看客戶的交付周期。”一位大咖發(fā)話了。

“交付周期？”我心想，在讀供應(yīng)鏈書籍時(shí)，很少讀到這個(gè)詞。

但是我能猜到它的意思，是指從接到客戶訂單為始，到交付產(chǎn)品為止的整個(gè)周期，包括銷售訂單審批，制作內(nèi)部訂單，制作工單，物料齊套，完成工單，入庫出庫，物流發(fā)運(yùn)的總時(shí)間。

“怎么縮短交付周期？如果海運(yùn)轉(zhuǎn)空運(yùn)，成本豈不是高起嗎？”我還是缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，思維很單一。

“有很多方法！”一位供應(yīng)鏈管理大咖是這么說的。

“例如，將銷售訂單的審批邏輯做到系統(tǒng)里，由系統(tǒng)比對(duì)客戶的客戶需要的交期和客戶的排產(chǎn)，核對(duì)可以按時(shí)足額交付，還是要推后到什么時(shí)候。

這樣就能幫助客戶把銷售訂單的審核時(shí)間從三天縮短到一天。

至于生產(chǎn)周期和物流周期，這個(gè)與產(chǎn)能規(guī)劃、備料策略和倉網(wǎng)布局都有關(guān)系，需要先分析后優(yōu)化?！?/p>

“怪不得數(shù)字化轉(zhuǎn)型那么重要，原來可以縮短交付周期?！蔽一腥淮笪?。

“沒錯(cuò)，很多企業(yè)的審批都很耽誤時(shí)間，如果通過系統(tǒng)來判斷，就會(huì)節(jié)省很多天數(shù)?！?/p>

的確是這樣。

回想我呆過和見過的企業(yè)，采購訂單和合同都得催著跑，還要跑好幾天，不跟催的話，一般都要半個(gè)月才批完，很耽誤事。

而且很多審批都是無效的，因?yàn)閷徟吒揪筒恢酪獙徟裁?，只?huì)在事后出現(xiàn)問題時(shí)罵人。

第30天 不是跟自己比，而是跟標(biāo)桿比

“我認(rèn)為客戶沒有大問題?！痹谠L談了客戶供應(yīng)鏈管理組織上上下下的人員之后，我對(duì)一些大咖的看法產(chǎn)生了質(zhì)疑。

“他們就是有問題！因?yàn)楦袠I(yè)的標(biāo)桿比，他們不決策，問題扯來扯去得不到解決。”大咖堅(jiān)持道。

“行業(yè)標(biāo)桿是怎么做的？”項(xiàng)目經(jīng)理問。

于是，項(xiàng)目組開始搜集行業(yè)標(biāo)桿的資料。

最后，我們發(fā)現(xiàn)，行業(yè)標(biāo)桿是靠著“換人”來實(shí)現(xiàn)“極致運(yùn)營”的。

什么意思？

是說行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)先制定了一套幾乎難以達(dá)成的KPI，之后為了達(dá)成，他們只能采用非人性的方法，就是達(dá)不到目標(biāo)就下崗，再從下面提拔一個(gè)人上來。

這個(gè)人在工作一段時(shí)間之后如果完不成KPI就會(huì)再被換掉，然后再提拔，在這個(gè)過程中，大量的管理層和供應(yīng)商遭到清洗，最后才能達(dá)到極致的運(yùn)營水平。

這就是民企常用的快速提升供應(yīng)鏈管理的方法，就是非人性化管理。

其理論基礎(chǔ)是，如果人不換，思路就不會(huì)換，關(guān)系就不會(huì)斷，供應(yīng)鏈管理水平自然難以快速提升。

第60天 你們沒有構(gòu)建出供應(yīng)鏈管理的能力

漸漸的，我們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組陷入了銷售與供應(yīng)鏈管理的扯皮之中。

供應(yīng)鏈管理抱怨銷售的無預(yù)測(cè)需求太多，銷售抱怨供應(yīng)鏈管理的柔性不足，失去商機(jī)。

應(yīng)該支持誰，應(yīng)該如何提升供應(yīng)鏈管理水平，是擺在項(xiàng)目組面前的難題。

“供應(yīng)鏈的能力邊界在哪里？”很快的，一位大咖提出這個(gè)問題。

我心想，對(duì)啊，供應(yīng)鏈應(yīng)該說清楚自己的柔性邊界。

例如，生產(chǎn)計(jì)劃在多少天內(nèi)不能變動(dòng)，供應(yīng)端的產(chǎn)能極限在哪里，對(duì)無需求訂單支持到什么程度，而不是與銷售互不信任、相互扯皮。

如果說清楚了供應(yīng)能力邊界，就劃清了雙方的職責(zé)，在邊界內(nèi)的問題，供應(yīng)鏈一定要解決；在邊界外的問題，供應(yīng)鏈盡量幫忙，但是解決不了不能怪供應(yīng)鏈。

之后，再制定中長期計(jì)劃，通過VMI和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等手段逐步增加供應(yīng)鏈的柔性，給予銷售更大的支持。

第90天 客戶眼中的問題才是問題

“客戶是怎么看待自己的庫存的？”在討論降庫存話題時(shí)，一位大咖是這么啟發(fā)的。

“客戶只是說要降庫存，但是沒有全面的分析?！蔽一卮鸬馈?/p>

“這怎么可能？他們產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議不看庫存嗎？”

這一問，我才想起一直沒有參加客戶的重要會(huì)議，了解客戶的做法和想法，而在閉門造車，從自己的角度看問題。

“原來客戶也在研究DSI（存貨銷售天數(shù)），而且制定了目標(biāo)，我們只需要在客戶制定的目標(biāo)之上做優(yōu)化即可?！痹趨⒓訋状慰蛻舻臅?huì)議之后，我發(fā)現(xiàn)要沿著客戶的思路解決問題，否則客戶不會(huì)滿意。

第100天 臨別的感悟

項(xiàng)目臨近尾聲，結(jié)果還不錯(cuò)，客戶也很滿意，我對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知也得到刷新。

現(xiàn)在如果再講概念和操作就是對(duì)供應(yīng)鏈管理最大的侮辱，因?yàn)槠髽I(yè)需要的是懂理論、強(qiáng)執(zhí)行、能取得結(jié)果的人，而不是高高在上、夸夸其談的人或是只會(huì)干活不會(huì)指揮的人。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何獲取供應(yīng)鏈管理人才呢？

依我看還是要自己培養(yǎng)，因?yàn)槊恳患移髽I(yè)的供應(yīng)鏈管理問題都不一樣，外來的和尚往往玩不轉(zhuǎn)，最多只能給一些咨詢建議，最終還要靠改變企業(yè)自身的認(rèn)知來提升供應(yīng)鏈管理水平。