供應(yīng)鏈管理是個什么活

一大早，當(dāng)采購員小明睡眼朦朧的來到辦公室，心里抱怨最近加班太多以至于睡眠不足。

計劃員卻突然來到小明的工位，劈頭蓋臉地責(zé)問小明：“供應(yīng)商把這批零部件發(fā)到哪里了？十點前必須到廠?。?！”

而小明卻想先接一杯水再向供應(yīng)商詢問進(jìn)度。

看到小明不緊不慢的樣子，計劃員忍無可忍，不顧場合大聲咆哮地說：“就是你把時間浪費了，如果十點不到貨，你自己向廠長解釋！”

說完，計劃員拂袖而去，而小明卻愣在工位上，有一肚子說不出的委屈。

這就是采購眼中的計劃，不通人情、蠻橫無理。

這就是計劃眼中的采購，不顧公司利益、做事拖沓。

在彼此眼里，對方都是垃圾！

“本是同根生，相煎何太急？”

其實無論采購還是計劃，都是供應(yīng)鏈管理的下屬部門。

想要了解彼此，更好的合作，我們需要了解供應(yīng)鏈管理到底是個什么活。

供應(yīng)鏈的概念

首先，讓我們理解供應(yīng)鏈的概念。

簡單來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯墒袌龉┬桕P(guān)系連接起來的企業(yè)間的鏈條，包含信息流、物資流和資金流，俗稱三流，如下圖所示：

（▲三流：信息流、物資流和資金流）

其中，信息流是三流的源頭，因為它可以觸發(fā)物資和資金的流動。

例如，供應(yīng)商只有收到訂單（需求信息）后，才能排產(chǎn)和發(fā)送鋼材；

制造商在下發(fā)訂單時，才能把現(xiàn)款打到供應(yīng)商指定的銀行賬戶上。

請讀者朋友們注意!

在上圖中的最后一行，有一個周轉(zhuǎn)期——38天，它是從制造商的角度，將來料（供應(yīng)商的排產(chǎn)加運輸）、排產(chǎn)（制造商承諾的最短生產(chǎn)計劃周期）和配送天數(shù)求和得到的，極其重要。

因為企業(yè)間的競爭就是供應(yīng)鏈間的競爭，而供應(yīng)鏈間的競爭，主要取決于供貨周期的長短。

供貨周期越短，從三流的角度來看，意味著制造商的周轉(zhuǎn)庫存越少（節(jié)約物資），回款越快（節(jié)約資金），端到端的信息越同步（發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)），是各家企業(yè)主抓的重點。

例如，家電行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)——美的，早早提出了著名的T+3戰(zhàn)略，如圖所示：

（▲T+3戰(zhàn)略示意圖）

其中，美的要求，從T0到T3，每個環(huán)節(jié)最多給3天。

也就是，客戶從下單起，在12天內(nèi)就能收到貨。

這就要求供應(yīng)鏈從采購、計劃、生產(chǎn)、倉庫、物流等環(huán)節(jié)倒逼相關(guān)職能部門想辦法。

從JIT、MRP等供料模式的優(yōu)化，到計劃控制塔、智能化制造、自動化倉儲、統(tǒng)艙規(guī)劃等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，將供貨周期壓縮到極致。

如何管理供應(yīng)鏈？

有人會問，如果沒有這些先進(jìn)方法，我的企業(yè)應(yīng)該怎么管理供應(yīng)鏈？

答案是，在沒有先進(jìn)管理方法和先進(jìn)技術(shù)的情況下，企業(yè)縮短供貨周期的方法往往是延長工時和加大壓力，也就出現(xiàn)了開篇時的那一幕。

如果這種事情發(fā)生在你的身上，希望你能理解計劃員的苦衷，因為供貨周期的績效指標(biāo)往往全背在計劃員的身上。

為了提高計劃準(zhǔn)確率，他們需要跟各個部門吵架。

例如要求銷售達(dá)到需求預(yù)測，要求物流按時提貨發(fā)貨，要求倉庫及時完成出入庫操作，要求制造按計劃排產(chǎn)和交付，當(dāng)然也會要求采購搞定供應(yīng)商。

保證物料齊套，避免“請了一桌客人卻不上菜”的尷尬。

只有各個環(huán)節(jié)都靠譜，計劃才能準(zhǔn)。

如果沒有鋼鐵般的意志和執(zhí)行力，計劃員就無法推動相關(guān)部門聯(lián)動，會導(dǎo)致計劃形同虛設(shè)，相當(dāng)于沒有計劃。當(dāng)然，除了計劃，供貨周期的長短與制造商的供應(yīng)模式也有關(guān)系。常見的供應(yīng)模式有四種，分別是：

1.訂單設(shè)計

（ETO, Engineering to order）

2.訂貨型生產(chǎn)

（MTO, Make to order)

3.訂單裝配

（ATO, Assemble to order）

4.庫存生產(chǎn)

（MTS，Make to stock）

它們的供貨周期示意如下：

（▲四種供應(yīng)模式供貨周期對比圖）

四個供應(yīng)鏈管理目標(biāo)

如果仔細(xì)想一想，你會發(fā)現(xiàn)，為了把供貨周期控制到最優(yōu)，以便保持供應(yīng)鏈的最佳競爭力，一個公司有四個主要的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)，分別是：

1.提供最好的客戶服務(wù)

2.提供最低的生產(chǎn)成本

3.提供最低的庫存投資

4.提供最低的配送成本

這些目標(biāo)是市場部、生產(chǎn)部、財務(wù)部和采購部之間發(fā)生沖突的根本原因，因為每個部門在這些目標(biāo)中都負(fù)有不同的責(zé)任。

市場部

目標(biāo)是維持和增加收入，因此它必須盡可能地提供最好的客戶服務(wù)，實現(xiàn)方法如下：

①維持高庫存，客戶在任何時候可以獲得商品；

②中斷生產(chǎn)，以便生產(chǎn)沒有庫存且客戶急需的商品；

③加急運費，縮短交期。

財務(wù)部

必須保持低的投資和成本，實現(xiàn)方法如下：

①降低庫存水平

②較少工廠和倉庫數(shù)量

③長時間連續(xù)生產(chǎn)

④只按客戶訂單生產(chǎn)

生產(chǎn)部

必須保持較低的運營成本，實現(xiàn)方法如下：

①長時間生產(chǎn)較少的幾種產(chǎn)品，使用自動化設(shè)備，降低換模頻次，從而減少產(chǎn)品制造成本；

②維持原材料和半成品的高庫存，使生產(chǎn)不至于缺貨而中斷。

采購部

傾向于加大訂貨量，以便拿到更大的價格折扣。

如何緩解沖突，把大家拉到一個目標(biāo)上呢？

這個時候，企業(yè)需要一個職能部門根據(jù)需求、產(chǎn)能、庫存、物流和供應(yīng)情況，計算出最優(yōu)解，并協(xié)調(diào)相關(guān)部門間的沖突，于是計劃部再次粉墨登場。

寫到這里，希望讀者朋友們能夠大致理解供應(yīng)鏈管理是個什么活。

對于門外漢來說，一個字：亂！

而對于有志于成為供應(yīng)鏈管理專家的人來說，供應(yīng)鏈管理是一個涉及面廣、知識精深、對人的專注力、溝通能力和分析能力要求很高的工作，特別適合以目標(biāo)為導(dǎo)向，堅韌不拔的人。