■  撰文  |  胡春才

今年以來，隨著實體企業(yè)中的巨頭蘇寧易購和永輝等企業(yè)意外爆出虧損，行業(yè)中的絕大部分實體零售企業(yè)都出現(xiàn)銷售同比下降和利潤大幅下降的尷尬。

但是，有一家商超零售企業(yè)卻實現(xiàn)了銷售和利潤的雙增，且每月以開2-3家新店的速度在逆行，成為國內零售企業(yè)中不多的一點亮色。

今年9月份和10月份，行業(yè)相關機構組織先后在湖北宜昌開了兩次會議。今年以來，商超連鎖百強的企業(yè)走馬燈似的赴湖北宜昌“取經(jīng)”。其目的地都指向這家企業(yè)。

這家企業(yè)就是湖北雅斯集團，以商超零售和縣域購物中心為主業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)。

在國內區(qū)域零售企業(yè)中，能夠把商品和服務做到極致的“冠軍”，應該是非“胖東來”莫屬。最近六七年時間里，當各個區(qū)域零售企業(yè)感覺自身日子不如原來好過，感覺有點迷失方向的時候，他們第一個想到的學習對象就是河南胖東來。

在全國各地學習胖東來的“隊伍”中，包括四方聯(lián)采、黑龍江比優(yōu)特、河北信譽樓、湖南香江百貨、湖北雅斯、山東佳和、江蘇家得福、安徽聯(lián)家等等——這些大家公認“學得最像”、“最接近胖東來境界”的企業(yè)中，得到胖東來“大愛”的雅斯，青出于藍而勝于藍，已經(jīng)大有超越“老師”的跡象了。

這樣說夸張嗎？

以下我將從外界視角中的雅斯超市顏值之美、商超經(jīng)營競爭力核心的餐飲熟食之本，及企業(yè)文化之魂、當前商業(yè)環(huán)境升級，四方面來深度解析：“雅斯模式”何以成就區(qū)域零售新標桿。

顏值經(jīng)濟：“美”能夠“賣大價錢”                                    

一、布局設計之美

雅斯的門店給人以一種極為強烈的藝術感，門店各異的商品陳列、各種不同的陳列道具、風格不同的裝飾道具、生動的空間設計，讓整個門店就像是浪漫又充滿人情味的畫卷。超市的整體風格極有內涵，第一次到來的人則會有一種驚艷之感。

走在這樣的大賣場，單單從步入賣場的第一感而言，給消費者會帶來一種消費的愉悅與興奮。

從雅斯的賣場設計上，可以看出是非常用心的。

在燈光設計上，主副通道都沒有設置光源，所有的燈光都打向商品——這樣消費者在到店的時候，目光完全轉向了商品與貨架，讓商品陳列、商品本身的表現(xiàn)，完美地向消費者進行了傳遞。

在門店的頂部裝飾上，同樣也是進行了區(qū)分：生鮮區(qū)域用了很多的自然元素，諸如木制品、藤曼、藤編制品、木藝制品等，在食品區(qū)域使用了很多的吊旗、燈帶來進行裝飾。

入口區(qū)域的服務臺設置，購物車區(qū)域的slogan，都在向消費者傳達一個信號，即雅斯是一家以服務為基礎的，以消費者為根本的零售企業(yè)。同時，深色調地使用，讓門店整體的設計，看起來非常低調且有質感。

面包區(qū)域燈光設計，讓整個區(qū)域顯得非常明亮，尤其暖光燈使用，讓面包看起來特別美味。

食品區(qū)域設計了一整條燈光帶，讓消費者從遠處就能看到，整個區(qū)域具有相當高的辨識度，且整個燈光帶順著貨架進行布置，與區(qū)域動線重合，也極好地起到動線引導作用。

門店商品陳列都能看到一些不同與以往的貨架陳列的布置，讓消費者隨時能夠看到一些門店有趣的小心思。

門店隨處可見的休息區(qū)域，不同風格的設計，咖啡區(qū)域與雀巢合作的咖啡品鑒區(qū)，酒區(qū)域設置的休息區(qū)域，布置的酒飲都是可以隨意飲用的，同時在不同的區(qū)域都設置有小型的休息桌。

二、商品陳列之美

門店所有商品陳列都非常有量感，不管是貨架商品、端架商品、地堆陳列，都體現(xiàn)了陳列的藝術與美感，造型、色彩、美觀度等都極為亮眼。

商品結構方面，品類寬度較寬，定位為有品質的消費顧客群，放眼望去，整個賣場突出的都是商品的品質，而不是去突出價格的便宜——雅斯是用差異化、高品質、高性價比的商品，去取悅滿足那些對生活有一定追求的高價值消費顧客群體。

同時，雅斯雖然對商品的陳列有自己的標準要求，但門店員工也可以對陳列方式進行各種自己的嘗試。每家門店都有自己對于商品陳列的不同的理解，好看的陳列還會發(fā)在公司的微信群、自己的朋友圈，門店與門店之間進行互動，互相學習，又進一步推動了門店的陳列。

商品的色彩搭配讓貨架看起來琳瑯滿目，同時商品的搭配并非是單純?yōu)榱松屎每?，同時也會有相應的POP進行布置，在滿足商品陳列美觀度同時兼顧了整個貨架陳列主題，讓消費者滿足于眼睛享受同時，也能夠滿足購物需求與對商品品質的要求。

臘肉/雞、風干雞/鴨，兼顧美觀與陳列，風干懸掛之前需要進行一定處理來確保不容易滴油。

豬肉通過大片肉的吊掛，吸引消費者目光，同時也向消費者進行了商品品質的無形宣傳。

相當有量感的陳列，且消費者拿取與挑選商品并非是困難的，而是非常的簡單。對于很多超市門店來說，做出商品的陳列量感，是要解決先有陳列量，還是先有銷量的問題。但在雅斯，卻很好地做到了平衡。門店也通過每段時間的調整，讓陳列呈現(xiàn)給消費者一種新鮮感。

DNA：用餐飲升級商超競爭力                                                                                         

一、餐飲競爭力

雅斯在餐飲方面有著多年積累，尤其是當?shù)氐奶厣〕裕浅＝拥貧?。恩施糍粑、鐘祥蟠龍菜、五峰臘肉、宜昌蒸肉、湖北火鍋，等等都能在門店中找到。

烘焙區(qū)域、面點區(qū)域、熟食區(qū)域分區(qū)獨立，各種風味的美食集合在各個不同的檔口，現(xiàn)場烹制，色香味俱全，再配合各種區(qū)域的大塊試吃，讓消費者在購物的同時，不覺放慢腳步駐足，帶來極強的購物氛圍與體驗感。

熟食區(qū)域包括了熱蒸面點制品，各種餡料的包子、不同原料、造型的饅頭、各種造型與花式的發(fā)糕，并且通過現(xiàn)場制作來讓消費者近距離感受商品味道。

煎炸類面點，包括煎餅、熗餅、油條、煎餃等各種類型的產品。

雅斯門店餐飲檔口店員現(xiàn)場手工包制水餃餛飩，并提供現(xiàn)煮熱食售賣，顧客可在檔口現(xiàn)場直接吃。

海鮮區(qū)域提供現(xiàn)買現(xiàn)加工現(xiàn)吃，也提供其他的海鮮現(xiàn)制商品供消費者選擇。同時在海鮮區(qū)域也有品種豐富的壽司類商品。

各種鹵味制品：禽肉類、豬肉類、牛肉類、素菜類，可以說應有盡有。

鹵菜商品不管是包裝好的，還是消費者要單獨來一點都可以找到自己需要的。

品類非常豐富的快手菜、大師菜、名品菜等系列商品，不管是炒菜類、烤肉類、蒸菜類還是火鍋類、烤肉類，都能在門店內找到，還有相匹配的調味料的關聯(lián)陳列。

在超市中開餐廳，是為消費者解決“一日三餐”，同時也滿足消費者自己下廚房、體驗廚房樂趣的快樂，雅斯將兩者結合，盡可能地貼近消費者的生活，去滿足消費者。

二、餐飲引領商超新一波競爭力

中國有8大菜系，但實際上每一個地方都有每一個地方自己的吃法與做法，這造就了中國飲食文化的博大精深。僅僅是面點制品就能有5000多種。

消費者不是變懶了，而是消費者不知道自己需要什么，到底怎么才算是美好生活。中國改革開放以后的發(fā)展，抵得上國外兩百年的發(fā)展，導致國人對美好生活的理解不如國外消費者來得深刻與自覺。在中國懂得把自己的日子過得有滋有味的不多，即便是有錢人也常常缺乏這種意識。

如何引導消費者過上有滋有味的美好生活？如何扮演消費者美好生活的導引師和意見領袖？給顧客提供飲食解決方案的商超企業(yè)，空間非常大。

零售尤其是超市，不能一味追求“懶人經(jīng)濟”，而是要追求品質與高性價比，要做價值營銷而不是費力不討好的價格營銷。

商品不是只擺著賣就好，而是要通過零售門店的加工，賦予商品新的美好生活的價值與定義，讓消費者能夠感受到商品的美好。

餐飲和加工類是最能夠貼近消費者的一個品類?！耙率匙⌒小?，零售超市最能夠解決的就是“食”?！笆场庇质强淘谥袊M者骨子里的東西。在中國，消費者在生活中的多數(shù)場景幾乎都能夠和“食”串聯(lián)在一起。

所以，餐飲品類是能夠提升商超企業(yè)的新一波的競爭力。

三、雅斯如何做到的？

雅斯將自己的生鮮、加工、餐飲和消費者的生活建立起一種深度的鏈接。

如果把商品銷售比作是足球運動，廠商、批發(fā)商是在后場、中場的球員，雅斯是那個在前場不斷尋找進球（把商品放到顧客購物籃里）機會的鋒線球員，與消費進行強互動、強關聯(lián)，把球（商品）踢進球門（讓消費者買單）。

雅斯通過現(xiàn)場的各種“表演”，加上大塊、定時的試吃，讓消費者充分體驗到門店餐飲、加工熟食品類是多么美味，又通過現(xiàn)場加工，商品陳列、色彩搭配，讓消費者從“色、香、味”三個方面體會到商品品質。

當紅的便利店調酒系列，多數(shù)小酒商品，同時提供了搭配的飲料與搭配方案。

現(xiàn)場制作的發(fā)糕，制作雖然傳統(tǒng)，但卻相當吸引眼球。

隨處可見的商品紙質圖卡，在宣傳商品的同時，也是在向消費者推薦美好生活，給予顧客各種生活提案。

文化魅力：用“愛”挖掘員工潛力                        

一、“青出于藍而勝于藍”

在國內區(qū)域零售企業(yè)中，能夠把商品和服務做到極致的“冠軍”，應該是非胖東來莫屬。

最近六七年時間里，當各個區(qū)域零售企業(yè)感覺自身日子不如原來好過，感覺有點迷失方向的時候，他們第一個想到的學習對象就是河南胖東來。

在全國各地學習胖東來的“隊伍”中，包括四方聯(lián)采、黑龍江比優(yōu)特、河北信譽樓、湖南香江百貨、湖北雅斯、山東佳和、江蘇家得福、安徽聯(lián)家等等——這些大家公認“學得最像”、“最接近胖東來境界”的企業(yè)中，雅斯得到了胖東來的“大愛”（杜曉宜原話）?？梢哉f，雅斯是于東來親自帶了資金，本人親自花了3年時間，100多個日日夜夜，手把手“教”出來的。胖東來的所有秘訣、秘籍，對于雅斯都是開放的。兩家的親密程度，如同一家企業(yè)一般。

重要的是，雅斯在學習胖東來的過程中，沒有簡單地傳承一下就完事了。包括企業(yè)文化，雅斯都是在融合了胖東來的追求卓越的工匠精神，追求對員工和顧客的大愛精神，把胖東來的各種作業(yè)流程標準在雅斯高標準地得到落地執(zhí)行以后，雅斯“衍生”出了具有自身特色的東西——那就是對于美的極致追求，和既能快速發(fā)展又能夠獲得高盈利的可持續(xù)拓展發(fā)展模式。

可以這么說：青出于藍而勝于藍。于東來親自調教的高徒，已經(jīng)大有超越老師的跡象了。

二、“從不輕易開除一名員工”

雅斯雖然得到胖東來的真?zhèn)?，但是在對員工的嚴厲度方面要比胖東來輕緩很多——“雅斯幾乎沒有因為能力不足和犯點錯誤開除過一名員工（除非嚴重違紀違法的）。如果一個員工不適合店長的職位，那他也許能適合做一個部長、組長，總有適合的崗位匹配其能力、素質，人盡其用。”

雅斯對員工的寬容，人盡其用，是要員工對雅斯有“家”的歸屬感。就像是雅斯員工都是稱呼公司創(chuàng)始人杜曉宜為“海盜哥”。杜曉宜對這個稱呼欣然接受。

雅斯也沒有像胖東來那樣給到員工很高的待遇，他們只是做到了比市場上的同行略高20%左右的水平。這樣的話，公司成本壓力就不會很高，也容易發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)與之相匹配的員工團隊。否則給到員工的待遇越高，對員工的期望值也肯定是越高，對于員工的篩選及淘汰也必然是越苛刻、越嚴格。

后者對于那些處于市場頭部的企業(yè)，如阿里、騰訊、華為等是合適的，但對于只是處于市場的中部、甚至中下部的企業(yè)，本身對員工的選擇權就有限（挑選員工其實與挑選對象很相似，自己不是高富帥，就別要求別人白富美），可以在市場上挑選的員工基數(shù)就不多，如果給的薪資過高的話，要么企業(yè)因為沒有利潤積累、分光吃光、無力開拓、保持龜速發(fā)展；要么員工就像走馬燈一樣，高速地汰換。

因為企業(yè)所給的一切薪資都是員工掙出來的，而員工能夠有多大的產出，除了受其能力素質及工作意愿的影響之外，也受制于企業(yè)平臺，并非給了高薪，員工就立刻高產出。當企業(yè)高薪成為定勢下不來，員工的人均產出卻因為客觀條件限制上不去的時候，企業(yè)就會非常尷尬——那些拿著高薪的員工可以輕易跳槽，但企業(yè)怎么辦？

所以，雅斯的對策就是以中等的、不亞于同行的收入水平，吸引合適的人才，然后將員工慢慢培養(yǎng)打磨，將其從三四流人才慢慢地培養(yǎng)成一二流人才。

三、用藝術家?guī)F隊的方式培養(yǎng)人才

在國內企業(yè)中，比較推崇沃爾瑪、家樂福曾經(jīng)帶給中國企業(yè)的“標準化人才培養(yǎng)模式”，即嚴格的、機械的“標準+獎懲機制”。

在雅斯的企業(yè)人才培養(yǎng)機制中，不可避免地也會有這種成分，因為這是復制人才較快的方式。但是雅斯并沒有僅限于此。

在雅斯，看不到“把標準制定到連傻瓜都看得懂的地步”。雅斯是按照培養(yǎng)工匠的理念去培養(yǎng)人才。說雅斯都把人才當作藝術家來培養(yǎng)，那肯定是夸張了，但是在企業(yè)執(zhí)行標準化的過程中，加入一些藝術培養(yǎng)的因素，確實是雅斯培養(yǎng)人才的特色。

雅斯是把標準執(zhí)行的規(guī)范性，與執(zhí)行效果的靈動性，把握結合得比較好的企業(yè)。

在與杜曉宜一道巡店的過程中，我發(fā)現(xiàn)他對于門店在陳列中執(zhí)行的不到位的地方，沒有采取簡單的批評指責的方式，而多是采用“畫家指導學徒”的方式去指導他們——讓他們明白：錯在哪里了，怎樣做效果更好。

在杜曉宜看來，“嚴厲的批評”帶給員工的只是恐懼與拘謹，“他的靈感就出不來了”。而他采用的“溫和的、耐心的指導方式”，既能夠讓員工自省，感受到一些愧意，員工同時會因為得到指點而變得更加自信，員工的能力素質也就成長起來了。

杜曉宜在做完對員工的點評以后，常常又會立刻拍了照片或者視頻，在公司群里與大家分享，這樣就起到“指導一個、教育一大批”的效果。

杜曉宜認為，采取潛移默化的方式培養(yǎng)人才，盡管（效果）可能來得慢，但卻足以長久，可厚積薄發(fā)。

四、雅斯員工活得自在自信

這些年來，接觸到雅斯的員工，感覺他們大多挺自信的。

一個人如果只是單純執(zhí)行上面的指令，他自己沒有多少判斷力和靈活性，這個人是不會有多大的自信的。他充其量只是聽話而已。雅斯員工的自信，里里外外都可以感受得到。

雅斯每一家店的陳列都不一樣，雖然其中會有共性成分，但彼此都在比賽著——要比其他店做出更好的效果。比起家樂福、沃爾瑪所要求的趨于橫平豎直、整齊壯觀的陳列效果，雅斯追求更多是讓顧客一瞥一驚的贊嘆效果，他們是把顧客當作審美高手來看的，他們認為顧客來購物，不僅僅是找商品，也是來體驗美，體驗商品帶來的美，體驗服務帶來的美，而美又只有在多樣性和靈活性中才能夠源源不斷地生發(fā)出來的。

可以說，雅斯是把標準化帶來的效率，與靈活性帶來的美感，結合得恰如其分的企業(yè)。

雅斯員工身上的創(chuàng)造力是靠分享文化來支撐的。

在雅斯，分享文化由來已久。在微信推出（2011年）之前，雅斯是最早通過微博進行互相溝通的。有微信之后，就通過微信交流。雅斯僅僅總部牽頭的各種交流群就已經(jīng)達到一百多個，公司領導巡店或者在外學習，常常會有幾十個微信群跟蹤分享。這種極強的分享文化，也是雅斯員工能夠在雅斯更愉悅的交流的一種方式，讓企業(yè)的內部傳達、吸收能夠流暢與暢通。

商業(yè)環(huán)境在變：消費升級的時代                                                    

對比雅斯與胖東來、香江百貨等超市門店，我們發(fā)現(xiàn)，在商品的豐富度、商品的生動化陳列、免費品嘗試用試穿等購物體驗方面差異已經(jīng)不大。

雅斯在門店的美化布局/美化裝飾及陳列的美學感受方面，要比業(yè)界同行更突出一些，且各個店都顯得有些創(chuàng)意——即便總部統(tǒng)一設計了軟文和選擇了同樣的陳列道具，各個店的展現(xiàn)都會有一些小差異，細節(jié)處理都各有特色。

雅斯比胖東來和香江百貨強的地方，主要體現(xiàn)在預制菜和熟食面點的豐富度及現(xiàn)場體驗方面，雅斯顯得要超出不少。

其內在的原因是胖東來和香江百貨大多還是聯(lián)營占比比較高，而雅斯只有少數(shù)是聯(lián)營，絕大部分都是自營的。

雅斯在十幾年前就開始從事餐飲行業(yè)，積累了一大批廚師隊伍。據(jù)說中高級廚師就有180多位，這是雅斯在參與市場競爭中的一筆寶貴財富。

比如在宜昌，雅斯廣場的東山店與緊鄰的北山超市的璟里中心店兩店相距只有100米，兩家超市的經(jīng)營面積大致相當，都是大賣場級別的，都在6000-8000平米。這家北山超市門店的精細化工作也做得相當?shù)轿?，放到國內其它區(qū)域市場堪稱優(yōu)良以上級別，但我們發(fā)現(xiàn)該店的銷售（根據(jù)客流及客單價推測）只及雅斯的1/3左右，差距相當大。

事實上，雅斯這邊一有什么好的商品、好的陳列、好的裝飾，北山店都可以很快學過去，甚至在食百貨架陳列方面，這家北山店做得更精致，但是在預制菜生鮮和熟生鮮領域，雅斯基本都是自營，北山基本都是聯(lián)營。

自營可以“賠本”慢慢培養(yǎng)客群，所以品質維護得很好，很容易進入良性循環(huán)。聯(lián)營是來賺錢的，一不小心就會品質大滑坡，從而陷入惡性循環(huán)。

雅斯正是靠著在預制菜生鮮和熟生鮮方面的絕對優(yōu)勢，把周邊客群中的中高端消費者幾乎一網(wǎng)打盡，奠定了極大的競爭優(yōu)勢。

宜昌目前人均GDP已經(jīng)達到了10萬元以上的水平，也就相當于1.5萬美元的水平，這在國際上已經(jīng)是接近富裕國家初級門檻。從小康水平到富裕水平，這是消費的一次明顯的升級，中國的消費者已經(jīng)從“有吃的就行”——“吃得馬馬虎虎就行”，向“要吃得好”——“要吃得健康”轉型升級了。

此時，由廚師加工處理的各種預制菜（快手菜、方便菜、大師菜等），就相當于明顯提升了消費的水平。各種有當?shù)靥厣?、達到當?shù)厥袌鲎罡咚疁实母鞣N面點和熟食的推出，也相當于升級了周邊消費者的生活水準。

正是因為雅斯有能力在這新的一波升級戰(zhàn)中占得先機，所以才在目前的市場競爭中占據(jù)了比較明顯的競爭優(yōu)勢。

日本在1985年與美國簽訂《廣場協(xié)議》以后，面對如何有效啟動國內消費市場的挑戰(zhàn)，此時日本厚生省制定了《為了健康的飲食生活指南》，提倡民眾一天盡量吃30種食材（包括烹調油和調味品），營養(yǎng)才全面。這一建議方案對于日本民眾在人均GDP及人均醫(yī)療費用均不及美國及歐洲英法德等發(fā)達國家的情況下，人均預期壽命卻超過3-5歲，是一個非常驚人的成就。

因為病從口入，從源頭干預是最具性價比的健康投資活動。（詳見我剛出版的新書《52周MD—周周都有高潮的商品規(guī)劃》）

中國目前有9000多萬糖尿病患者，還有1億多準糖尿病——高血糖預備軍，還有“三高人群”、尿酸偏高人群等等，這些得了“富貴病”的60后、70后及50后們，他們的消費能力還是相當強的，特別是在跨過了富裕門檻的一二三線城市的中產階層，其消費潛力遠遠沒有被挖掘出來。市場上也并沒有給到他們合適的、健康的飲食解決方案。

中國的年青人也越來越講究“吃得既健康又美味”了，但是以前超市只是提供生“生鮮”的飲食解決方案，以及一些很初級、不上檔次、沒有吸引力的熟食解決方案——這顯然難以滿足消費者在健康飲食領域的升級需求。

雅斯現(xiàn)在走在了全行業(yè)的最前面，因此嘗到了第一波紅利。

雅斯的成功，對于中國實體零售企業(yè)具有極大參考價值。

作者簡介：

胡春才：復旦大學經(jīng)濟學碩士，著有《零售之道與術——未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》、《52周MD—理論篇》（與日本專家鈴木哲男合著），上海尚益咨詢創(chuàng)始人。