作者 | 曲凱

來源 | 42章經(jīng)（微信ID：myfortytwo）

在之前的互聯(lián)網(wǎng)世界中，很多資本和創(chuàng)業(yè)者都是圍繞著 C 端流量這一件事在做文章。這就造成了很多偽風(fēng)口，很多公司起來得快，倒下得也快。

美團的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文前陣子也做了一個精彩的分享，他把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分成了 A 類和 B 類，A 類是供給和履約在線上的，B 類是供給和履約在線下的。美團就是 B 類里的典型，而且回頭看，B 類里的很多最后成長起來的企業(yè)，最終的重點都變成了圍繞供應(yīng)鏈做文章。

這就好比下圍棋，一片棋要做出來兩個眼才叫做活棋。也就是說很多大的布局，都至少要圍繞兩個中心來進行。

鐘鼎作為一家創(chuàng)投機構(gòu)也一直是圍繞兩個中心在布局，一個是傳統(tǒng)的優(yōu)勢領(lǐng)域“供應(yīng)鏈”，一個是新興的投資主題“消費升級” 。

那么物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機會？消費端又能夠如何配合，怎樣把兩者結(jié)合起來？伴隨互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的必經(jīng)之路，相信這個問題會是明年的一個重點。

兩周前，鐘鼎舉辦了一次高規(guī)格的閉門分享會，會上就圍繞這個問題給出了一些答案。

這次來參加會議的既有鐘鼎在供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資的典型企業(yè)家（包括德邦物流、云集、愛庫存、震坤行、易久批、佛朗斯、巴圖魯、信良記、票易通等），他們分別是零擔(dān)物流、社交電商、MRO、快消、叉車租賃、汽配、食材、發(fā)票管理SAAS等細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

又有普洛斯CEO梅志明、萬得信息董事長陸風(fēng)、晨光文具董事長陳湖文等行業(yè)大佬。

作為這次閉門會的舉辦方，鐘鼎創(chuàng)投總裁嚴(yán)力表示，閉門分享會是鐘鼎投后管理的一種重要的組織形式，這次會議主題是供應(yīng)鏈平臺的升級進化，是將具有共性的企業(yè)家聚集在一起，引導(dǎo)大家“跨品類找同類，分享最佳實踐”。

分享會上有諸多供應(yīng)鏈領(lǐng)域的大咖分享，以及鐘鼎自己的投資方法論，在這里也跟大家分享下。

首先，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，其實都是雙核驅(qū)動的。面向客戶端的是流量，而供應(yīng)端核心就是供應(yīng)鏈。A 類企業(yè)更偏流量，B 類企業(yè)更偏供應(yīng)鏈。

無論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以后，怎么樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來自于以商品、客戶服務(wù)為載體的體驗和效率，而這背后就是供應(yīng)鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應(yīng)鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗。

而這一整套服務(wù)流程用一句話來說就是：

以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶，最終品質(zhì)、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。

但在如此長的從 2B 到 2C 的服務(wù)鏈條之下，該如何判斷和尋找機會呢？鐘鼎表示他們重點關(guān)注的是那些“供應(yīng)鏈鏈主”和“基礎(chǔ)設(shè)施大家伙”。

鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權(quán)、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。

比如，2C 領(lǐng)域有四種類型的典型鏈主。

1）阿里巴巴（超級市場平臺）

2）京東（自營零售）

3）蘋果（單一品牌有限 SKU）

4）Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）

他們都是各自鏈條上最具有話語權(quán)的，只有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力。

相應(yīng)的，2B 領(lǐng)域也有鏈主。To 小 B 零售終端的，比如國外面向餐飲店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly；To 大 B企業(yè) 的，比如MRO領(lǐng)域的固安捷和醫(yī)藥研發(fā)耗材領(lǐng)域的Thermo fisher。

而在不同的領(lǐng)域中，如何篩選投資機會，鐘鼎以2B 的供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資邏輯作為范例進行了闡釋。在這個領(lǐng)域，鐘鼎有三個維度來甄選具體的投資機會，第一是品類，第二是模式，第三是組織。

首當(dāng)其沖的就是品類選擇，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)，比如能源，鏈主可能是在最上游資源端。

在 2B 的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，鐘鼎把國際上所有的品類進行研究梳理后，會發(fā)現(xiàn)有十個大市值品類的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在 2B 供應(yīng)鏈的分銷環(huán)節(jié)，都在國際上出現(xiàn)了 50 億美金的大家伙。

其實這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的。上游很分散，SKU 數(shù)量很多，在品類里有足夠的利潤品項甚至自有商品來形成毛利，產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)化，或者說有可能被標(biāo)準(zhǔn)化（有些行業(yè)原來沒有標(biāo)準(zhǔn)化，像食材，原來可能沒有標(biāo)準(zhǔn)化，鏈主自己通過食材標(biāo)準(zhǔn)化變成一個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)）等等。

然后在定了品類之后，就是選模式，找創(chuàng)新。

2B 的供應(yīng)鏈領(lǐng)域有兩個非常內(nèi)在的驅(qū)動力，第一個驅(qū)動是消費升級。以前大多人在關(guān)注 C 端的消費升級，其實在這個過程中 B 端的供應(yīng)鏈也在被倒逼著改革和升級。

第二個是技術(shù)驅(qū)動，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)為 B 端的整個供應(yīng)鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多原來的傳統(tǒng)生意在這兩個因素的驅(qū)動下，將會從分散走向集中，因此會在很多細(xì)分的領(lǐng)域涌現(xiàn)出現(xiàn)一批新的供應(yīng)鏈鏈主或者叫大的供應(yīng)鏈平臺。

當(dāng)然，最終衡量一個模式是否有真的創(chuàng)新，還是要回到數(shù)字上，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價，要么在成本上做結(jié)構(gòu)性的改善。

把品類和模式選完了以后，第三個核心是選什么樣的團隊。在 2B 領(lǐng)域，好團隊的幾個典型特質(zhì)包括：

1）懂線下格局，懂博弈

2）重運營、重數(shù)據(jù)

3）有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過后，我發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點區(qū)別就是，更講究資源，而不是更講究流量。

因為，B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的。

一個創(chuàng)業(yè)者有資源，說明他在這個行業(yè)里面經(jīng)營過，他對線下的利益格局等會比較清楚。2B 的商業(yè)模式創(chuàng)新，本質(zhì)是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費升級和新的技術(shù)驅(qū)動下，從分散走向集中過程，是新的供應(yīng)鏈鏈主誕生的過程。

那這種生意原來都是有人在做的，我們所謂的創(chuàng)新是什么？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體系有足夠的認(rèn)識。

最后，說回鏈主的概念。鏈條其實有大鏈條和小鏈條之分，鏈主自然也就有局部小鏈主和高勢能的大鏈主。如果我們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供應(yīng)鏈、用戶也是一個三個關(guān)系組成的鏈條，那這里面是否到底誰又是鏈主呢？

仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，最早的時候品牌商是有絕對話語權(quán)的，后來互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道更有話語權(quán)，再到現(xiàn)在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，能真正掌握消費者的企業(yè)現(xiàn)在也變成了潛在值得投資的重要部分，也因此，鐘鼎也開始利用自己在供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢和資源，開始做 C 端消費領(lǐng)域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

我們最后再看一下美國 B 類企業(yè)的典型，亞馬遜。

在深度做完自己的供應(yīng)鏈服務(wù)體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。

就像這句話所說的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

萬變不離其宗。創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應(yīng)鏈和流量整合的方向發(fā)展。更多的雙核混合驅(qū)動的商業(yè)模式，相信在未來會越來越常見。如同下圍棋，兩眼則活！

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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